華章妹說 團(tuán)隊(duì)一起工作，成員性格各異，觀點(diǎn)各不相同，矛盾在所難免。 有些對(duì)抗能夠激發(fā)創(chuàng)造力，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神。但是，長(zhǎng)期不愿意把問題攤開來說，往往導(dǎo)致不健康、紊亂的對(duì)抗行為。 當(dāng)雙方存在糾紛時(shí)，如果相關(guān)的問題沒有及時(shí)解決，最初產(chǎn)生的憤怒之情，就會(huì)很快變成更加強(qiáng)烈的厭惡之情。如果不幫助員工把心里的負(fù)面情緒釋放出來，對(duì)于團(tuán)隊(duì)整體精神都是致命打擊。 那么，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，該如何巧妙化解團(tuán)隊(duì)成員間的矛盾呢？以下，Enjoy：
作者：帕特里克·麥克納，大衛(wèi)
來源：管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi）
團(tuán)隊(duì)成員之間一般出現(xiàn)的糾紛包括：
1）兩個(gè)成員之間不相投，互相抵觸
2）濫用語言攻擊或“鎮(zhèn)壓式”表述，攻擊人身，打擊觀點(diǎn)和想法
3）公開“挑錯(cuò)”，對(duì)象包括業(yè)務(wù)工作、工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度或某人做的幾乎所有事情
4）幾個(gè)同事之間冷戰(zhàn)，斷掉一切正式互動(dòng)，無視對(duì)方說話，彼此冷漠
處理不健康對(duì)抗最有效的方式是協(xié)商：
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)先聽雙方分別怎么說，確定哪些方面有共同之處，可以達(dá)成一致意見，然后從共同之處出發(fā)，使員工了解對(duì)方的立場(chǎng)。
《談判力》的作者羅杰·費(fèi)舍爾和威廉·烏爾的建議也值得牢記心中：
幫助化解紛爭(zhēng)，你應(yīng)當(dāng)幫助人們關(guān)注自己的長(zhǎng)期利益，而非短期“討價(jià)還價(jià)”的籌碼。
調(diào)解人最有價(jià)值的地方，就是提醒爭(zhēng)論雙方保持專業(yè)關(guān)系的長(zhǎng)期利益，而不是孤立著眼于爭(zhēng)論點(diǎn)。
下面是化解糾紛的幾個(gè)步驟：
1）描述你觀察到的人際糾紛和無生產(chǎn)力行為
2）要求雙方給出產(chǎn)生矛盾的原因
3）讓每個(gè)人輪流總結(jié)對(duì)方說了什么
4）輪流問每個(gè)人哪些地方同意、哪些地方不同意
5）邀請(qǐng)雙方就如何向前推進(jìn)給出建議
01 描述你觀察到的人際糾紛和無生產(chǎn)力行為
需求不同、目標(biāo)不同、價(jià)值不同，或者爭(zhēng)搶稀有資源，都可能觸發(fā)矛盾糾紛。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)想解決糾紛，就得在矛盾紛爭(zhēng)剛剛明朗時(shí)把問題擺在明面上，召集各方研究分析立場(chǎng)異同。
通過把問題公開化，不偏不倚地陳述問題，給出共同重疊的部分，將這個(gè)部分作為“我們”的問題。
必須找到“我們”的共同之處，否則很難往前推進(jìn)，取得可以合作的解決方案。
第一步是讓你的兩個(gè)同事花點(diǎn)時(shí)間客觀看待彼此互動(dòng)的方式。
主要焦點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在人際交流之間的過程，而不是內(nèi)容或矛盾的主題。
02 要求雙方給出產(chǎn)生矛盾的原因
為解決人際糾紛，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須積極傾聽，從對(duì)方的話語中獲取個(gè)人情緒方面的信息。
平靜地讓雙方敘述他們自己認(rèn)為矛盾產(chǎn)生的原因。
不要嘗試解決問題，僅僅是讓他們討論產(chǎn)生不同意見的原因。許多糾紛中內(nèi)含多個(gè)或者一個(gè)重大的緣由。
《職場(chǎng)分歧管理手冊(cè)》的作者吉恩·林伯登告訴我們有四種矛盾類型：
1.事實(shí)或數(shù)據(jù)類
這種基于誤會(huì)或信息傳達(dá)不暢造成的矛盾最容易化解。
2.工作流程或工作方法類
員工有共同的工作目標(biāo)，但在如何達(dá)成工作目標(biāo)方面意見不一，這種情況下，彼此妥協(xié)是可能的。
3.目標(biāo)類
員工工作目標(biāo)不同，工作計(jì)劃不同，有些情況下可以協(xié)調(diào)統(tǒng)籌。
4.價(jià)值觀類
員工在根本信條和原則上意見不同，這是最難解決的沖突，有的時(shí)候，大家就是不得不“求同存異”了。
有時(shí)候，一個(gè)人可能把重點(diǎn)放在責(zé)怪他人，而非客觀看待問題上。
有時(shí)候，允許他人把胸中憤懣和受傷情緒一抒而快，還是有些好處的。
當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，平靜地要求該員工說明“什么事情”而非“哪個(gè)人”阻礙了事情向前推進(jìn)。
你應(yīng)當(dāng)幫助雙方看到他們都應(yīng)當(dāng)為現(xiàn)在發(fā)生沖突的情況負(fù)點(diǎn)責(zé)任。
03 讓每個(gè)人輪流總結(jié)對(duì)方說了什么
現(xiàn)在讓每個(gè)人都重復(fù)上述動(dòng)作。通過讓每個(gè)員工復(fù)述對(duì)方的意見，鼓勵(lì)他們傾聽對(duì)方，接納對(duì)方觀點(diǎn)。
然后讓每個(gè)人對(duì)對(duì)方復(fù)述的內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)、明確說明或糾正。
如果你不確定對(duì)方說的內(nèi)容，可以要求對(duì)方澄清。
保持中立。
如果你對(duì)某一方的立場(chǎng)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，就會(huì)顯得選邊站。
再說一次，不要試圖解決矛盾。你的任務(wù)僅僅是收集信息。
04 輪流問每個(gè)人哪些地方同意哪些地方不同意
雙方平靜、清楚地表達(dá)不同意見之后，他們可能很驚訝彼此立場(chǎng)居然有那么多共同之處。
首先讓他們找到彼此立場(chǎng)中共同的部分，然后找出彼此立場(chǎng)中不同的部分。
如果其中一方希望就不同意的問題看到對(duì)方改頭換面的話，應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)他們看到彼此同意的部分。
但是，不要假裝差異不存在。領(lǐng)導(dǎo)的角色是澄清各方觀點(diǎn)，為未來合作奠定基礎(chǔ)。
為了讓矛盾沖突改道，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須保留意見。
當(dāng)糾紛解決方案能讓雙方都覺得有所得時(shí)，人際糾紛才有可能實(shí)質(zhì)解決。
你的工作就是找出什么是他們的共同利益，哪些方面他們需要彼此配合完成而非孤軍奮戰(zhàn)。
05 邀請(qǐng)雙方就如何向前推進(jìn)給出建議
如果團(tuán)隊(duì)采取合作的態(tài)度而不是消極逃避的態(tài)度來解決矛盾沖突的話，糾紛的解決獲得最多，痛苦最小。
為此，糾紛雙方都需要正視問題，并明白自己在解決問題中都有責(zé)任。
讓他們自己歸納同意的要點(diǎn)和存在異議的部分。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是讓他們同意解決糾紛的步驟，如果步驟中雙方的讓步條件都差不多，這樣的流程最有效。
務(wù)實(shí)看待任何建議。
當(dāng)他們提出各種行動(dòng)建議時(shí)，通過問問題幫助他們明確自己的建議應(yīng)當(dāng)如何推進(jìn)。
關(guān)注可行性強(qiáng)的建議和開始動(dòng)靜小的建議。有時(shí)候最可行的建議就是簡(jiǎn)單等待塵埃落定，確定雙方再次見面的日期。
所以，雙方同意的事項(xiàng)和行動(dòng)計(jì)劃都應(yīng)當(dāng)落實(shí)在紙面，避免未來再出問題，減少后續(xù)發(fā)生誤會(huì)的可能性。
整個(gè)過程最關(guān)鍵的是盡早暴露致命差異。
不健康沖突持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，解決的難度越大；
一旦矛盾沖突在公開場(chǎng)合爆發(fā)，對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)影響巨大，因?yàn)槠渌麍F(tuán)隊(duì)成員感到自己被迫要選邊站。
關(guān)于作者：帕特里克·麥克納，邊緣國(guó)際合伙人，擁有20多年為全球各地專業(yè)服務(wù)公司提供咨詢的經(jīng)歷，《管理技能》使其與彼得·德魯克和沃倫·本尼斯一同列為“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力思想家”。大衛(wèi)，擁有伯明翰大學(xué)、倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院和哈佛大學(xué)的學(xué)位，并在哈佛大學(xué)擔(dān)任教授7年。
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