一、蓋洛普Q12模型
蓋洛普Q12測評法就是針對前導(dǎo)指標(biāo)中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集。然后對它們的 105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個關(guān)鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標(biāo)。這就是著名的Q12。蓋洛普公司通過大量的數(shù)據(jù)和案例證明，如果一個部門經(jīng)理能夠悉心關(guān)注這十二個方面，就能推動生產(chǎn)效率、利潤率、員工保留率和顧客滿意度等重要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)。
對于Q12模型的詳細(xì)了解，可以通過《偉大管理的12個要素》這本書來進一步了解，這里不做展開。
Q12的具體（調(diào)研評價）內(nèi)容是：
1．我知道公司對我的工作要求嗎？
2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？
3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
4．在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
5．我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？
6．工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？
7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
8．公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？
9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
11．在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
12．過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？
針對這12個目標(biāo)內(nèi)容，對應(yīng)的是員工在不同層次的需求。目前這Q12的問卷，也成為很多HR在組織中，診斷員工敬業(yè)度和組織氛圍的經(jīng)典工具。
根據(jù)不同維度診斷得分，組織氣氛可以分為高效型、激發(fā)型、中立型、消極型四種類型。
高效型：能夠使員工發(fā)揮最大的潛力，這種組織氣氛表現(xiàn)為員工全力投入并且盡最大努力完成組織交給的任務(wù)。
激發(fā)型：能夠促進（幫助）員工盡所能完成組織交給的任務(wù)。
中立型：有幾個維度之間的差異很大或有幾個維度的分值很大。員工并非盡所能完成工作任務(wù)，通過組織氣氛的改善可以極大地提高組織績效。
消極型：多數(shù)或所有的維度之間的差異都很顯著，消極型的組織氣氛可能會導(dǎo)致員工高的離職率和缺勤率，并且會限制員工的努力，以致員工不能以最佳狀態(tài)工作。
同時，蓋洛普公司也提出了一個S路徑，強調(diào)：培養(yǎng)敬業(yè)的員工是優(yōu)秀經(jīng)理的責(zé)任，經(jīng)理人需要發(fā)生行為來提升員工的敬業(yè)度和滿意度。Q12提供的就是經(jīng)理人的行為的落腳點。
二、敬業(yè)度干預(yù)的層次模型（I-GO架構(gòu)）
經(jīng)常有HR問筆者，在組織中用Q12模型完成了員工敬業(yè)度的診斷，然后呢，如何進行有效干預(yù)呢，從而形成一個閉環(huán)呢？
這個干預(yù)，我們能從組織行為學(xué)的IGO三層次（個體、群體和組織）來看，我們可以看到2層自上而下的干預(yù)。
首先，Q12的診斷結(jié)論，反饋的是員工作為個體的一種滿意度感知和敬業(yè)的行為傾向，要提升個體層的這份感知，群體層的經(jīng)理人需要發(fā)生行為，從而有效促進敬業(yè)度的領(lǐng)導(dǎo)力。其中基于群體層的經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力，也是蓋洛普一直以來的觀點，就如同我們經(jīng)常說的“經(jīng)理人的行為是最大影響員工滿意度的因素”。
其次，在組織層需要有一系列的組織機制來給與相應(yīng)的支持和保障，組織要有能驅(qū)動員工敬業(yè)度的組織能力，這一層即支持員工個體層的感知，也支持群體層的領(lǐng)導(dǎo)力。
此文，我們對群體的領(lǐng)導(dǎo)力行為進行專門的推演，從而形成基于蓋洛普Q12的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)內(nèi)容。
三、Q12領(lǐng)導(dǎo)力推演
這里，我們基于Q12的內(nèi)容，進行逐條推演。由于Q12的因子定義得非常清晰，也讓整個過程中得領(lǐng)導(dǎo)行為推演，非常容易，筆者嘗試推演如下：
Q1．我知道公司對我的工作要求嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：在分配任務(wù)的過程中，能夠主動向員工介紹工作的要求，解釋工作的意義，澄清工作要求的重點以及結(jié)果的評價方式。
Q2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：能夠主動向員工提供各類材料和所需要設(shè)備，并在工作過程中積極向員工提供各類資源的支持和幫助。
Q3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：能幫助員工共同去發(fā)現(xiàn)和探尋其所擅長的優(yōu)勢，與員工共識將自身優(yōu)勢與工作進行結(jié)合的模式。
Q4．在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：面對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠及時地給予有效的表揚和真誠的認(rèn)可，從而有效提升員工的積極性，強化有效行為。
Q5．我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：在工作過程中，時常向員工傳遞你的關(guān)心和關(guān)懷，并鼓勵團隊成長之間的互相關(guān)心和幫助。
Q6．工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：主動幫助員工定位在組織中未來的發(fā)展方向，幫助員工定位未來在組織中的的發(fā)展軌跡，形成清晰的組織內(nèi)部職業(yè)生涯規(guī)劃。
Q7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：在溝通過程中，針對員工的各類意見，均能做到給予建設(shè)性反饋，促進員工在團隊內(nèi)部的意見表達和建言獻策，參與團隊決策。
Q8．公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：定期與團隊成員解釋公司的使命，愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過解碼的過程，幫助團隊成員建立組織層面目標(biāo)與團隊目標(biāo)及個人工作目標(biāo)之間的關(guān)系，提升員工對于組織目標(biāo)的參與感和認(rèn)同感。
Q9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：定期讓團隊成員進行互相理解，促進成員之間了解彼此的工作過程和成果，部分工作問題通過引導(dǎo)團隊共創(chuàng)的過程來實現(xiàn)團隊內(nèi)部的共識與彼此的認(rèn)知。
Q10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：定期組織團隊成員之間的建設(shè)活動，幫助員工彼此建立非工作場合的鏈接，促進其在工作之余成為朋友關(guān)系，提升團隊的凝聚力。
Q11．在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：定期與員工進行溝通并回顧階段性的表現(xiàn)，對于其進步給與積極反饋，并在團隊公開場合引導(dǎo)團隊共識彼此的進步和積極改變。
Q12．過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？
領(lǐng)導(dǎo)力行為需求：努力為員工在工作中爭取并提供各類學(xué)習(xí)的機會和資源，并結(jié)合崗位要求以及職業(yè)發(fā)展的需求，創(chuàng)造可能的成長機會，促進員工在工作中學(xué)習(xí)，與組織共同發(fā)展。
通過上述推演，我們這里就形成了基于Q12的領(lǐng)導(dǎo)力模型，并基于筆者在基于邏輯推演的領(lǐng)導(dǎo)力行為框架--ROAD模型一文中提到的“個體領(lǐng)導(dǎo)力“和”團隊領(lǐng)導(dǎo)力“的作用對象區(qū)分，形成如下歸納：
針對每一項行為，筆者開發(fā)了一套”Q12領(lǐng)導(dǎo)力工具箱”，相信在未來訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，會進一步提升有效性，這里不做過多展開。
但需要強調(diào)的是：領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)生是行為，行為的培訓(xùn)需要給予管理者工具，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的最佳落腳點是一系列工具的訓(xùn)練！
四、結(jié)束語
1、雙向診斷
并基于筆者在基于邏輯推演的領(lǐng)導(dǎo)力行為框架--ROAD模型一文中，筆者將下屬與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，用一個三角來歸納。
我們過去做的Q12是對于員工的敬業(yè)狀態(tài)的診斷。這里，我們對領(lǐng)導(dǎo)者的行為進行“對稱性推演”。很多企業(yè)都在使用Q12進行員工敬業(yè)度的診斷，但筆者發(fā)現(xiàn)很少有企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀進行診斷。這里我們需要進行“雙向診斷”，即診斷員工的敬業(yè)度傾向，也需要診斷領(lǐng)導(dǎo)者行為的發(fā)生。
經(jīng)過這個雙向診斷，我們可以看到四個狀態(tài)：
如果兩個維度都高，那么可以說明，員工的敬業(yè)度在一個穩(wěn)定的狀態(tài)，
如果員工的Q12很高，但Q12對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力缺乏，說明員工的敬業(yè)狀態(tài)處在一個不穩(wěn)定的狀態(tài)，沒有領(lǐng)導(dǎo)力支撐的敬業(yè)度，需要組織引發(fā)注意。
或許Q12的領(lǐng)導(dǎo)力都發(fā)生了，但Q12的指數(shù)很低，說明領(lǐng)導(dǎo)力的效果不好，或許是領(lǐng)導(dǎo)力水平不高，行為不準(zhǔn)確，或許就領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)生，沒有組織的支持，領(lǐng)導(dǎo)力的有效需要環(huán)境的支撐。
Q12感知低，領(lǐng)導(dǎo)力也低，那真的說明需要做些什么了，首先從領(lǐng)導(dǎo)力抓起！
3、敬業(yè)度干預(yù)的整體框架
在上文中提到，任何敬業(yè)度因子的干預(yù)，有兩層，群里層的領(lǐng)導(dǎo)力，上文說清楚了。針對Q12某個敬業(yè)度因子的完整干預(yù)計劃，筆者以某1個因子舉例，組織要匹配上在每個因子的組織資源和支持機制，這樣就形成了Q12的完整的干預(yù)框架。Q12只是敬業(yè)度的結(jié)果，原因在群體層的領(lǐng)導(dǎo)力和組織層的支持和驅(qū)動。
整體干預(yù)框架結(jié)構(gòu)如下，其中Q12是既定的模型，領(lǐng)導(dǎo)力模型是筆者根據(jù)上述推演過程的設(shè)計，不同的組織擁有的資源和機制不同，同時也可以看到針對某些因子，組織并沒有相應(yīng)的可用資源和相關(guān)的機制與流程，這就是組織需要發(fā)展的地方，這些資源和機制就是考研組織的組織能力，組織能力是否支撐一個組織員工的敬業(yè)度。
4、好的組織氛圍診斷模型
本位以蓋洛普的Q12作為例子，因為比較廣泛被大家所認(rèn)知和使用。同時引發(fā)我們對于敬業(yè)度和滿意度（組織氛圍）診斷的思考，對于組織氛圍，筆者之前寫過一些文章（基于全面薪酬理論的組織氛圍診斷、員工敬業(yè)度變量因子有哪些？--WORD模型、組織氛圍診斷（員工敬業(yè)度調(diào)研）的W3模型）。筆者經(jīng)常想：什么樣的一個敬業(yè)度和滿意度診斷是一個好的診斷工具？
這里筆者的階段性觀點是：
能夠準(zhǔn)確診斷出員工的感知，并且這些感知對發(fā)生敬業(yè)行為能夠有較好的支撐（顯著相關(guān)性高）；
診斷的內(nèi)容，能夠清晰地看到領(lǐng)導(dǎo)力的行為以及所需要的組織資源和機制，引發(fā)清晰的干預(yù)行為；
在下屬這個三角上，形成一個“一體化”的解決方案。
根據(jù)這個觀點，筆者后續(xù)會結(jié)合自己的實踐，跟大家分享一個筆者實踐過程中有效的組織氛圍診斷工具（敬業(yè)度與滿意度模型），敬請期待了！
－－ 作者簡介 －－
章森，Johnson Zhang
經(jīng)歷：18+年組織與人才發(fā)展實踐經(jīng)驗
15+年甲方企業(yè)人力資源開發(fā)經(jīng)驗，服務(wù)過樂高，攜程，貝塔斯曼，SMG；曾任樂高教育事業(yè)部MasterTrainer；攜程集團企業(yè)大學(xué)高級培訓(xùn)主管；貝塔斯曼中國區(qū)HRBP；SMG集團百視通新媒體股份公司高級人力資源經(jīng)理，企業(yè)大學(xué)執(zhí)行負(fù)責(zé)人；SMG集團東方明珠新媒體股份公司--人才發(fā)展總監(jiān)
3+年乙方咨詢公司服務(wù)經(jīng)驗，企業(yè)管理高級咨詢顧問（組織與人才發(fā)展領(lǐng)域），職業(yè)培訓(xùn)師（組織行為學(xué)科范圍）。服務(wù)不同行業(yè)知名企業(yè)200+家，分布10+個行業(yè)！
學(xué)歷：
工商管理碩士學(xué)位，研究生學(xué)歷
本科物理學(xué)，研究生管理學(xué)，一個從物理走向管理的人
職業(yè)資格：
人保部“高級人力資源管理師”職業(yè)資格（國家一級）
人保部“企業(yè)培訓(xùn)師”職業(yè)資格（國家二級）
國家教委教師資格證書
專業(yè)認(rèn)證：
--項目管理類認(rèn)證
PMP-美國項目管理協(xié)會 項目管理專家認(rèn)證
ACP-美國項目管理協(xié)會 敏捷實踐專家認(rèn)證
Prince2 Practitioner－英國P2項目管理實踐者資格認(rèn)證
NPDP-美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會（PDMA）產(chǎn)品管理專家認(rèn)證
ITIL Foundation認(rèn)證
--人才測評類認(rèn)證
MHS-EQI 2.0情商測評認(rèn)證顧問
Korn Ferry Leadership Architect 101認(rèn)證顧問
Korn Ferry Learning Agility認(rèn)證顧問
Korn Ferry Voice 360認(rèn)證顧問
禾思--CPI全面特質(zhì)測評產(chǎn)品認(rèn)證顧問
--培訓(xùn)管理類認(rèn)證
美國柯氏培訓(xùn)評估(銅級)認(rèn)證
UMU混合式學(xué)習(xí)設(shè)計認(rèn)證
--版權(quán)課程類認(rèn)證
《情境領(lǐng)導(dǎo)》認(rèn)證講師
學(xué)術(shù)：
《培訓(xùn)》雜志特約研究員
“中國企業(yè)人才發(fā)展智庫”特聘顧問
《走近機器人》一書主編
《培訓(xùn)》《客戶世界》《經(jīng)理人導(dǎo)讀》《HR Value》《機器人技術(shù)》《經(jīng)理人閱讀》刊物累計發(fā)表文章50篇
實踐案例入編《人力資源開發(fā)最佳實踐》《才經(jīng)》等行業(yè)著名出版物
自媒體《章法森言》，發(fā)表模型近150+個
優(yōu)秀工商管理碩士畢業(yè)論文（知網(wǎng)多次下載和引用）
榮譽：
曾獲《培訓(xùn)》雜志中國人才發(fā)展箐英獎'中國優(yōu)秀培訓(xùn)管理者'榮譽稱號
曾獲《培訓(xùn)》雜志中國人才發(fā)展箐英獎'中國金牌講師'榮譽稱號
曾兩度榮獲HR Salon“年度優(yōu)秀HR經(jīng)理人”榮譽稱號，
曾獲第一資源“先鋒HR Head”獎
曾獲《客戶世界》年度優(yōu)秀作者
曾獲《培訓(xùn)》年度最受歡迎微信作者和年度最受歡迎文章
曾獲《機器人技術(shù)》優(yōu)秀征文一等獎、二等獎。
負(fù)責(zé)的培訓(xùn)項目及經(jīng)營的企業(yè)大學(xué)榮獲行業(yè)榮譽累計30多項（最佳企業(yè)大學(xué)、最佳學(xué)習(xí)項目、最佳實踐，最佳HR團隊、最具創(chuàng)新HR團隊等）
多次在全國20多家HR主流論壇發(fā)表專題演講
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