第一講 什么是管理
一、引言
管理是每個(gè)人必備的知識(shí)和技能。一個(gè)人如果渴望成功，渴望創(chuàng)造優(yōu)異的績(jī)效，那么就應(yīng)該學(xué)好管理。一理通，萬(wàn)事澈。一個(gè)人如果能融會(huì)貫通自己的專(zhuān)業(yè)，那么也能精通其他專(zhuān)業(yè)。在早期，管理是管人理事。因?yàn)樵缙诘娜司礃I(yè)精神強(qiáng)，但工作沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，所以管理要把人管好，把事理清?，F(xiàn)在，管理是管事理人。因?yàn)楝F(xiàn)在工作標(biāo)準(zhǔn)化了，只要照做就行了，而人卻復(fù)雜了，所以要做到以理服人。管理要與時(shí)俱進(jìn)，十年前成功的管理方法到現(xiàn)在可能成為管理的障礙了。
凡是可以標(biāo)準(zhǔn)化的事物都屬于科學(xué)范疇，而無(wú)法具體化和量化的事物則屬于哲學(xué)范疇。藝術(shù)具有哲學(xué)性，又比哲學(xué)規(guī)范一點(diǎn)。而管理是八分科學(xué)，兩分藝術(shù)。通常對(duì)一個(gè)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理大概是九分科學(xué)，一分藝術(shù)；對(duì)于比較小的企業(yè)而言，管理可能是七分科學(xué)，三分藝術(shù)。平均起來(lái)就是八分科學(xué)，兩分藝術(shù)?？茖W(xué)是標(biāo)準(zhǔn)，藝術(shù)是彈性，所以管理也可以說(shuō)是八分標(biāo)準(zhǔn)，兩分彈性。管理不是一成不變的，要應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的變化，隨時(shí)保留應(yīng)變的彈性。也就是說(shuō)，管理不可能完全照標(biāo)準(zhǔn)做，也不能完全沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，它是在一定的標(biāo)準(zhǔn)下，保留應(yīng)變的彈性。管理中要把握大同小異原則，大同是指標(biāo)準(zhǔn)化，小異則是指保留自主發(fā)揮的彈性。
二、領(lǐng)導(dǎo)與管理
1．協(xié)調(diào)與服務(wù)
領(lǐng)導(dǎo)與管理的概念是上世紀(jì)60年代開(kāi)始風(fēng)行的，到80年代，這個(gè)概念漸漸引起了人們的反感。以前的人很喜歡領(lǐng)導(dǎo)和管理，80年代人們已經(jīng)開(kāi)始追求自主了，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理提出了挑戰(zhàn)。例如，我的教育水平、聰明才智不比你差，你憑什么領(lǐng)導(dǎo)和管理我？為完成好工作，可以把領(lǐng)導(dǎo)與管理?yè)Q個(gè)表達(dá)方法，以協(xié)調(diào)代替領(lǐng)導(dǎo)，以服務(wù)代替管理。
2．通過(guò)眾人把事情做好 “通過(guò)眾人把事情做好”，是管理學(xué)大師彼得·杜拉克的名言，是管理學(xué)最佳的注解。
（1）管理者不是為所欲為，而是通過(guò)企業(yè)正式和非正式渠道，代表企業(yè)開(kāi)展管理工作。也就是說(shuō)，管理者是通過(guò)企業(yè)的組織制度、規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)和約定俗成的默契，代表企業(yè)開(kāi)展管理工作的。
（2）管理就是把普通員工的七情六欲調(diào)試好，揚(yáng)長(zhǎng)避短，把長(zhǎng)處表現(xiàn)出來(lái)，把短處改掉。同時(shí)，管理者對(duì)自己的工作要充分掌控，了如指掌。比如，人力資源部經(jīng)理要清楚公司人員狀況，財(cái)務(wù)部主管對(duì)公司資金流動(dòng)情況要全面了解等等。
（3）層別管理和重點(diǎn)管理。要分清層別事情屬于正常還是異常，屬于常態(tài)還是偶發(fā)，屬于通案還是個(gè)案，要把屬于正常、常態(tài)、通案的事情標(biāo)準(zhǔn)化，讓制度去規(guī)范；而把管理的重點(diǎn)放在異常、偶發(fā)和個(gè)案的事情上。這樣，就把大部分工作納入了標(biāo)準(zhǔn)化軌道，減輕了管理壓力，同時(shí)，也會(huì)使工作變得條理清晰，井然有序。
（4）管理的效果必須從行動(dòng)中體現(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人最后去做的事情和他想的事情、說(shuō)出來(lái)的事情相比，還不到1%。管理沒(méi)有行動(dòng)，不會(huì)有任何效果。
（5）理想的管理效果有三個(gè)衡量指標(biāo)：一是達(dá)成目標(biāo)，二是維持目標(biāo)，三是繼續(xù)進(jìn)步。
3．以身作則，身先士卒
管理者要自己帶頭干，而不是在后面推著大家去做，更不要自己坐在后面享受，讓手下員工沖在前線。
4．以身試法，明褒暗貶
公司定了一個(gè)規(guī)則，管理者要親自去驗(yàn)證規(guī)則合不合理，是不是可以遵守。如果連老板或主管都遵守不了，規(guī)則就應(yīng)該取消或改進(jìn)。同時(shí)，對(duì)表現(xiàn)好的人要在公開(kāi)場(chǎng)合褒揚(yáng)，對(duì)表現(xiàn)不好的人要在私下勸他改過(guò)，給他留面子。
第二講 企業(yè)中的各大管理（上）
一、決策與談判
1．兩難決策術(shù)
在管理上常常需要做決策。如果數(shù)據(jù)清楚，信息充足，決策很容易，選大不選小，選多不選少。決策的困難在于處理兩難選擇，優(yōu)秀的管理者面對(duì)兩難選擇時(shí)，能夠找出一個(gè)兩全其美之策。兩難決策類(lèi)似于丟硬幣做決定，可以先做再說(shuō)。開(kāi)始因?yàn)榍闆r不明難以決策，但是一做下去，情況就會(huì)改變，就會(huì)知道對(duì)錯(cuò)。對(duì)了繼續(xù)做，錯(cuò)了立刻改。實(shí)際上，果斷決策即使錯(cuò)了，還有時(shí)間改。延緩決策即使對(duì)了，但卻沒(méi)時(shí)間做了。
2．先贏與自己談判最多的對(duì)手
實(shí)際上，人最經(jīng)常面對(duì)的談判對(duì)手就是自己，而且大多是贏少輸多。如果和自己談判每次都輸，表明你意志力不強(qiáng)。一個(gè)不能戰(zhàn)勝自己的人，同樣無(wú)法戰(zhàn)勝對(duì)手。人常常面臨理性與感性的談判，而理性與感性的強(qiáng)弱決定了談判的勝負(fù)。一個(gè)理性戰(zhàn)勝感性的人，一個(gè)意志力堅(jiān)定的人，在談判中一定是贏多輸少。一個(gè)感性勝過(guò)理性的人，一個(gè)意志力不堅(jiān)定的人，在談判中容易放棄，結(jié)果往往是輸多贏少。
3．意志力、信心、實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)
在談判中，談判技巧是次要的，而意志力、信心、實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)則是基礎(chǔ)。意志力如果堅(jiān)定，即使不懂談判技巧也會(huì)贏，而堅(jiān)定的意志力來(lái)自于強(qiáng)大的信心，強(qiáng)大的信心來(lái)自于雄厚的實(shí)力，雄厚的實(shí)力來(lái)自于豐富的經(jīng)驗(yàn)。
4．雙贏互利
談判不是要擊敗對(duì)方，而是要以雙贏互利為最高目標(biāo)。痛快地在談判中擊敗對(duì)方，即使有幸躲過(guò)報(bào)復(fù)，也會(huì)被更強(qiáng)的對(duì)手打倒。因此，這種勝利是一次性的，也是危險(xiǎn)的。在談判中，有時(shí)候利比勝更重要。一個(gè)高明的談判者會(huì)讓雙方利益共享，而不是讓對(duì)方丟盔棄甲，血本無(wú)歸。
5．?dāng)?shù)字和直覺(jué)
數(shù)字和直覺(jué)對(duì)決策和談判非常重要。不能光憑數(shù)字做決策，否則電腦就能代替決策者。也不能光憑直覺(jué)做決策，否則決策者就等同于算命先生了。同樣，在談判中不能憑空亂講，要運(yùn)用詳盡的數(shù)據(jù)和正確的直覺(jué)判斷來(lái)說(shuō)服對(duì)方。
二、時(shí)間管理
面對(duì)工作、家庭和朋友，現(xiàn)代人常常感覺(jué)分身乏術(shù)，覺(jué)得時(shí)間不夠用。那么，如何對(duì)時(shí)間進(jìn)行有效管理呢？有效的時(shí)間管理可以從五件事入手：
一是將工作依優(yōu)先排序，
二是消除不必要的工作，
三是例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，
四是消除不平衡損失，
五是提高工作效率。
如果做到了這五點(diǎn)，你的時(shí)間就會(huì)充裕起來(lái)。
那么如何對(duì)工作進(jìn)行排序呢？工作按輕重緩急可以分為以下六類(lèi)：
第一類(lèi)是重且急的，約占5%，要放在第一位優(yōu)先處理；
第二類(lèi)是輕且急的，約占10%；
第三類(lèi)是例行工作，要將這類(lèi)工作標(biāo)準(zhǔn)化，按程序處理；
第四類(lèi)是重而緩的，可以先放一段時(shí)間再處理；
第五類(lèi)是輕且緩的，可以不做；
第六類(lèi)是無(wú)效工作，應(yīng)該盡量排除干擾。
無(wú)效工作有四種：一是過(guò)度生理需求，如喝茶、聊天、抽煙、上廁所等等；二是善后救
火工作；三是重復(fù)工作；四是可授權(quán)或改善的工作。據(jù)調(diào)查，排除無(wú)效工作的干擾，至少可以節(jié)約80%以上的時(shí)間。
【案例】
鋼鐵大王卡內(nèi)基的省時(shí)妙方
美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基覺(jué)得分身乏術(shù)，想做的事情太多，但是時(shí)間不夠。于是，就懸賞十萬(wàn)美金征求節(jié)省時(shí)間的方法。如果有人向他提供一個(gè)有效的方法，讓他有時(shí)間做完想做的事，就會(huì)得到十萬(wàn)美金。很快，他得到了兩個(gè)方法，一是把工作依優(yōu)先排序，二是量力而為，根據(jù)自己的能力安排工作。
點(diǎn)評(píng)：一個(gè)人的能力如果只能完成七件事，卻有三十件事要做，與其每件事情都做不完，不如做好最重要的七件事。這就是鋼鐵大王的省時(shí)妙方。
三、企劃行銷(xiāo)（一）
企劃的基礎(chǔ)是公司的信譽(yù)和產(chǎn)品的質(zhì)量，它有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的工具，即5W2H。5W2H是7個(gè)英文單詞的縮寫(xiě)，分別是What、Who、When、Where、Why、How、How much。
1．What是指做事的目的是什么。做任何企劃首先必須明確自己的目的，否則方向錯(cuò)了，就根本找不到有效的方式和成功的方法。同時(shí)，目的還要有挑戰(zhàn)性，一是要比原來(lái)進(jìn)步，二是要?jiǎng)龠^(guò)競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)。
2．Who是指由誰(shuí)來(lái)做，包括三種人，一是主辦者，對(duì)企劃成敗負(fù)完全責(zé)任；二是協(xié)辦者，對(duì)主辦者負(fù)責(zé)；三是利害關(guān)系者，往往成事不足，敗事有余，所以一定要把關(guān)系處理好。
3．When是指時(shí)間管理，要嚴(yán)格遵守時(shí)間約定。如果時(shí)間管控不好，可能會(huì)導(dǎo)致企劃的推遲或失敗。
4．Where是指空間管理，要因地制宜，不要搞一刀切。
5．Why是指為什么要這么做。如果有更好的做法，企劃要根據(jù)需要隨時(shí)更改，并調(diào)整到最佳狀態(tài)。同時(shí)，企劃要準(zhǔn)備好預(yù)備案，以應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的變化和狀況。否則一旦遇到意外狀況，往往會(huì)手足無(wú)措，以致忙中出錯(cuò)。
6．How是指方式和方法。一般人大都把方式和方法局限于習(xí)慣的框架內(nèi)，即使效果不好，也不愿意創(chuàng)新和突破。
7．How much是指效益分析。很多人都知道做事要計(jì)算效益，但是大都沒(méi)有計(jì)算完整。效益是盈虧加上機(jī)會(huì)得失，很多人都會(huì)算盈虧，而機(jī)會(huì)得失往往會(huì)被忽略。例如，有10萬(wàn)元可用資金，如果投資了一個(gè)可賺100萬(wàn)元的項(xiàng)目，會(huì)得到90萬(wàn)元純利潤(rùn)。而這時(shí)如果還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)、可賺1000萬(wàn)元的項(xiàng)目，就會(huì)因資金被占用而錯(cuò)過(guò)投資機(jī)會(huì)，就會(huì)損失更為可觀的利潤(rùn)。
第三講 企業(yè)中的各大管理（中）
一、企劃行銷(xiāo)（二）
創(chuàng)新需求，創(chuàng)造市場(chǎng)。很多做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的人，總是說(shuō)現(xiàn)在市場(chǎng)不景氣，市場(chǎng)飽和了，成長(zhǎng)不容易。其實(shí)，需求是可以創(chuàng)新的，市場(chǎng)是可以創(chuàng)造的。如果不能夠創(chuàng)新需求，不能夠創(chuàng)造市場(chǎng)，就表明營(yíng)銷(xiāo)員的檔次偏低。一個(gè)高檔的營(yíng)銷(xiāo)人員，能夠從紅海的競(jìng)爭(zhēng)中，進(jìn)入藍(lán)海的市場(chǎng)。所謂紅海是指競(jìng)爭(zhēng)激烈的微利市場(chǎng)，藍(lán)海是指沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)、利潤(rùn)優(yōu)厚的市場(chǎng)。
【案例】
業(yè)績(jī)10倍成長(zhǎng)的方法
有一家樂(lè)器公司，在營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家的指導(dǎo)下，在短短的7個(gè)月內(nèi)，銷(xiāo)售額由600萬(wàn)元躍升至5000萬(wàn)元。他們?yōu)槭裁磿?huì)取得如此令人羨慕的業(yè)績(jī)呢？首先，增加營(yíng)銷(xiāo)人員每日平均拜訪客戶(hù)的數(shù)量。專(zhuān)家對(duì)營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域和路線進(jìn)行了重新規(guī)劃，并規(guī)范了拜訪客戶(hù)的程序，使每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員由每天拜訪1.5家客戶(hù)上升為6家。其次，提高每次拜訪的平均成交率。營(yíng)銷(xiāo)人員拜訪客戶(hù)的平均成交率由15%提高到50%。如果達(dá)不到50%，說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)員沒(méi)有拜訪客戶(hù)或銷(xiāo)售技巧有問(wèn)題。最后，規(guī)范每次成交的平均金額。專(zhuān)家把店分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，規(guī)定了每級(jí)店每次進(jìn)貨的最低額度。比如，A級(jí)店每次進(jìn)貨金額低于12.5萬(wàn)元不算成交，B、C兩級(jí)店依此類(lèi)推。營(yíng)銷(xiāo)人員要每天完成這三個(gè)數(shù)字，否則面臨下崗?fù){。結(jié)果，月銷(xiāo)售額一路飚升，到第三個(gè)月達(dá)到了3000萬(wàn)元，隨后就停滯不前了。這是由于當(dāng)時(shí)賣(mài)樂(lè)器主要通過(guò)樂(lè)器行和音樂(lè)老師，樂(lè)器行和音樂(lè)老師賺夠了，就不愿意再大力推銷(xiāo)了。其實(shí)，大部分小孩學(xué)樂(lè)器，僅僅是為了陶冶性情，而不是想成為音樂(lè)家。于是專(zhuān)家就策劃了一個(gè)看電視學(xué)樂(lè)器的廣告，如果買(mǎi)了樂(lè)器，就免費(fèi)送著名音樂(lè)老師主講的教學(xué)錄像帶。廣告播出后，立即引起了樂(lè)器的熱銷(xiāo)。到第七個(gè)月，銷(xiāo)售額達(dá)到了空前的5000萬(wàn)元。
點(diǎn)評(píng)：營(yíng)銷(xiāo)不一定要在現(xiàn)有渠道內(nèi)，要努力開(kāi)發(fā)新的渠道?，F(xiàn)在是渠道為王的時(shí)代，誰(shuí)掌握了渠道誰(shuí)就會(huì)贏，誰(shuí)能夠開(kāi)辟新渠道，誰(shuí)就有可能進(jìn)入藍(lán)海市場(chǎng)。
二、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)
很多人認(rèn)為設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)是無(wú)中生有，很難規(guī)范。實(shí)際上企業(yè)的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)不是無(wú)中生有，是有中改善，是可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的。設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是可以大幅縮短時(shí)間，二是大幅減少錯(cuò)誤，三是大幅降低準(zhǔn)入門(mén)檻。
設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)其實(shí)和人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理是一樣的，沒(méi)有什么特殊之處，可以建立標(biāo)準(zhǔn)，可以變成模塊，從而形成標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)和統(tǒng)一改法。公司所有的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，要用標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)作為基礎(chǔ)，公司所有的設(shè)計(jì)作品，要用統(tǒng)一改法來(lái)完成。
在實(shí)際工作中，任何事情都不可能和標(biāo)準(zhǔn)完全一樣，因此，要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正。在修正時(shí)，一要知道修改的方向，二要清楚修改的范圍，三要建立參數(shù)表，這樣就可以快速找到正確的做法。
對(duì)于設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)工作，有80%完全不需要什么專(zhuān)業(yè)，一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生就能按標(biāo)準(zhǔn)完成；15%需要一些技術(shù)和判斷，普通的技術(shù)員經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)短訓(xùn)練就能完成任務(wù)；只有5%需要真正的高檔人才來(lái)完成。因此，可以采用一師帶六徒的方式培養(yǎng)人才，用一個(gè)高檔人才帶幾個(gè)中檔人才和一群低檔人才，循序漸進(jìn)，逐步打造自己所需要的人才隊(duì)伍。
三、生產(chǎn)管理
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是賣(mài)方市場(chǎng)，生產(chǎn)企業(yè)做多少賣(mài)多少。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是買(mǎi)方市場(chǎng)，初期，生產(chǎn)企業(yè)是接到訂單后再生產(chǎn)，即所謂BTO方式。其缺點(diǎn)是交貨期較長(zhǎng)，無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)在短期內(nèi)提貨的要求。現(xiàn)在，生產(chǎn)企業(yè)采用的是訂單快速客制化組裝出貨模式，即所謂CTO方式。其優(yōu)點(diǎn)是在保證質(zhì)量的同時(shí)，最大限度地縮短了交貨期。
企業(yè)對(duì)庫(kù)存管理也存在很多困擾，如果庫(kù)存多，會(huì)造成資金積壓；如果沒(méi)有庫(kù)存，訂單來(lái)了，往往又沒(méi)辦法接單出貨。庫(kù)存分為原料、半成品和成品。庫(kù)存管理的目標(biāo)是既能降低庫(kù)存，又能充分滿(mǎn)足訂單的需要。同時(shí)，降低成本對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是至關(guān)重要的。一般情況下，每家企業(yè)都可以將現(xiàn)有生產(chǎn)成本降低30%。例如，實(shí)現(xiàn)100%的良品率，力爭(zhēng)品質(zhì)零缺點(diǎn)，等等。
【案例】
麥當(dāng)勞的炸薯?xiàng)l
在麥當(dāng)勞，顧客點(diǎn)完炸薯?xiàng)l，馬上就會(huì)拿到一份。可見(jiàn)，麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l早就炸好了，但是規(guī)定不能超時(shí)存放，如果超時(shí)就要丟掉，以保證薯?xiàng)l的新鮮。麥當(dāng)勞是如何做到既快速供應(yīng)又避免浪費(fèi)的呢？原來(lái)麥當(dāng)勞對(duì)每個(gè)時(shí)段的客流量都進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，然后根據(jù)客流量安排計(jì)劃生產(chǎn)。這樣，既保證了食品的快速供應(yīng)，又把浪費(fèi)降到了最低限度。
點(diǎn)評(píng)：麥當(dāng)勞的計(jì)劃生產(chǎn)建立在科學(xué)統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，獲得了成功。任何企業(yè)都要不斷完善自己的生產(chǎn)模式，既及時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，又能有效控制生產(chǎn)成本。
四、財(cái)務(wù)管理
很多財(cái)務(wù)工作將來(lái)都會(huì)被計(jì)算機(jī)取代，尤其是普通會(huì)計(jì)和成本會(huì)計(jì)。未來(lái)，企業(yè)會(huì)計(jì)要轉(zhuǎn)型成管理會(huì)計(jì)，甚至財(cái)務(wù)操作。管理會(huì)計(jì)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，指導(dǎo)各部門(mén)提高利潤(rùn)，降低成本。
建立企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本是財(cái)務(wù)管理的重要工作。如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)成本，就永遠(yuǎn)不知道現(xiàn)在的成本是高還是低，永遠(yuǎn)不知道哪些地方該降低。
考核財(cái)務(wù)績(jī)效最簡(jiǎn)單的指標(biāo)就是結(jié)賬的速度，即在保證準(zhǔn)確的前提下，結(jié)賬越快越好。如果不能做到每天結(jié)賬，財(cái)會(huì)電算化就徒有虛名。如果次月第二天不能把全月的賬結(jié)出來(lái)，而等到月中或月底才結(jié)出來(lái)，就會(huì)失去改善的契機(jī)。
五、人力資源開(kāi)發(fā)
在人力資源開(kāi)發(fā)中，企業(yè)要特別關(guān)注以下幾方面：
1．勞力、腦力和潛能。企業(yè)如果只用員工的勞力，是非?？上У摹Ｆ髽I(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)良性的績(jī)效管理機(jī)制和薪資規(guī)劃，讓員工的努力和貢獻(xiàn)與報(bào)酬成正比，員工就會(huì)充分挖掘自己的腦力和潛能，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，形成雙贏局面。如果員工的努力和貢獻(xiàn)與報(bào)酬不成正比，員工就會(huì)拿多少錢(qián)干多少事，做一天和尚撞一天鐘。這樣，對(duì)企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展都不利。
2．新手快速變熟手。新人在工作中容易出錯(cuò)，效率差。那么，如何使新手快速成為熟手呢？分段派工是一個(gè)行之有效的方法。所謂分段派工是將所有工作分為三段，即重復(fù)作業(yè)、調(diào)整性作業(yè)、異常處理。重復(fù)作業(yè)約占90%，按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)通常2到14天就熟練了。調(diào)整性作業(yè)約占7%，按指導(dǎo)手冊(cè)作業(yè)可在15到90天成為熟手。也就是說(shuō)在90天內(nèi)，一個(gè)新手就能做所有的工作了。異常處理與工作無(wú)關(guān)，能否掌握完全靠個(gè)人悟性。
3．減負(fù)80%，提能300%。如果能正確管理時(shí)間，每個(gè)人都可以減輕負(fù)擔(dān)80%。如果減輕負(fù)擔(dān)80%，能力就可以提升到300%。做到了這一點(diǎn)，企業(yè)人力不足、效率低的問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。
第四講 企業(yè)中的各大管理（下）
一、人群關(guān)系與意見(jiàn)交流
人群關(guān)系不同于人際關(guān)系，人群關(guān)系是共同的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，可以長(zhǎng)久保持，而人際關(guān)系則是現(xiàn)實(shí)利害的結(jié)合，是暫時(shí)性的。意見(jiàn)交流不同于溝通，溝通是自上而下的交流，帶有官僚色彩，而意見(jiàn)交流是有來(lái)有往的平等交流。
要建立良好的人群關(guān)系，首先要珍惜同事之間的緣分。每天除掉睡覺(jué)的時(shí)間，一個(gè)人與愛(ài)人相處的時(shí)間為4小時(shí)左右，而與同事相處通常超過(guò)8小時(shí)?？梢哉f(shuō)，一個(gè)人一天中最美好的時(shí)光，一生中最精華的時(shí)光，都是與同事共同度過(guò)的。如果說(shuō)婚姻是百年修得共枕眠，那么同事緣則要千年才修得。事實(shí)上，同事關(guān)系好了，家庭關(guān)系才能好。因?yàn)橹挥惺聵I(yè)順利了，家庭才能幸福。
東西方的意見(jiàn)交流是完全不同的，西方人有話(huà)直說(shuō)，東方人則意在言外。在東方，有時(shí)言者無(wú)心，聽(tīng)者有意；有時(shí)言者有心，聽(tīng)者無(wú)意。比如，一個(gè)熱心的員工喜歡向公司提建議，每次向主管提建議，主管都說(shuō)很好很好，要研究研究。他就覺(jué)得自己的建議被主管采納了，可是等了幾個(gè)月都沒(méi)有結(jié)果。
二、知識(shí)管理
所有的公司都在做知識(shí)管理，知識(shí)管理就是把知識(shí)寫(xiě)成標(biāo)準(zhǔn)，讓標(biāo)準(zhǔn)把知識(shí)傳承下去。如果一個(gè)新人能看懂，能正確執(zhí)行，就是合格的標(biāo)準(zhǔn)。否則，就需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改進(jìn)。標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試涉及所有專(zhuān)業(yè)崗位，而且標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)測(cè)試合格就要保留下來(lái)。
知識(shí)管理主要包含兩個(gè)方面，一是維持及運(yùn)用改善的效果，二是積累、擴(kuò)散和傳承改善的經(jīng)驗(yàn)。
復(fù)制制度和人才要把握兩個(gè)重點(diǎn)，一是標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、制度化；二是因地制宜、因人制宜?？焖?gòu)?fù)制制度和人才，要靠標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、制度化，但也不能完全照標(biāo)準(zhǔn)模塊去做，還要根據(jù)客觀實(shí)際因地制宜、因人制宜。因?yàn)閺?fù)制不是完全相同的克隆，復(fù)制要揚(yáng)長(zhǎng)避短，超越自我。
三、PDCA管理循環(huán)
PDCA循環(huán)的概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。PDCA四個(gè)英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：
P（Plan）--計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃； D（Do）--執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；
C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題；
A（Action）--改進(jìn)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。
PDCA循環(huán)就是管理循環(huán)。再糟糕的管理，只要PDCA循環(huán)，都會(huì)成為適用的管理。再完美的管理，如果沒(méi)有PDCA循環(huán)，都會(huì)成為不堪用的管理。目前，真正能實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán)的企業(yè)不到1%。
PDCA循環(huán)中，計(jì)劃和檢查最重要，執(zhí)行和改進(jìn)是計(jì)劃和檢查的副產(chǎn)品。計(jì)劃是非常重要的，因?yàn)闆](méi)有計(jì)劃，就不可能順利地獲得成功。一套完美的計(jì)劃要包括三個(gè)計(jì)劃，即正常計(jì)劃、異常處理計(jì)劃和優(yōu)勢(shì)計(jì)劃。完美的計(jì)劃會(huì)不推自動(dòng)，而糟糕的計(jì)劃只會(huì)保持三分鐘熱度。檢查不是人人有責(zé)，人人有責(zé)的結(jié)果是人人無(wú)責(zé)。檢查要限制在自己的崗位職責(zé)上，控制在不影響正常工作的范圍。如果異常多到影響正常工作，就要停止檢查，修改計(jì)劃。只有發(fā)現(xiàn)異常，才能提出改進(jìn)，一是糾正不合標(biāo)準(zhǔn)的行為，80%的異常是沒(méi)有照標(biāo)準(zhǔn)做；二是修正不合適的標(biāo)準(zhǔn)，20%的異常是由于標(biāo)準(zhǔn)本身有問(wèn)題。所以PDCA循環(huán)中計(jì)劃和檢查是重心所在。
四、結(jié)論
【案例】
小學(xué)畢業(yè)的博士
有一個(gè)很大的輪胎廠，車(chē)間領(lǐng)班都是小學(xué)畢業(yè)。輪胎廠多次聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)、國(guó)外專(zhuān)家指導(dǎo)改革，結(jié)果都沒(méi)有成功，所有專(zhuān)家都將失敗歸咎于領(lǐng)班的文化水平低。后來(lái)，這個(gè)廠又請(qǐng)了一個(gè)顧問(wèn)，他對(duì)領(lǐng)班們說(shuō)：“各位小學(xué)畢業(yè)就來(lái)到這里，做了三年等于初中畢業(yè)，再做三年等于高中畢業(yè)，再做四年等于大學(xué)，輪胎大學(xué)本科畢業(yè)，再做四年等于輪胎大學(xué)博士生結(jié)業(yè)，你們都是輪胎博士。各位博士，今天公司要進(jìn)行改革，請(qǐng)問(wèn)愿不愿意支持公司改革？”領(lǐng)班們看顧問(wèn)這么尊重自己，就欣然同意了，但提出了兩個(gè)問(wèn)題讓顧問(wèn)幫助解決。一是工人都是泰國(guó)人，語(yǔ)言不通，要解決溝通問(wèn)題；二是領(lǐng)班們都干了二三十年，要求解決升遷問(wèn)題。對(duì)于語(yǔ)言問(wèn)題，其實(shí)領(lǐng)班們都會(huì)講泰語(yǔ)，泰國(guó)工人也都會(huì)講普通話(huà)，只是用這個(gè)問(wèn)題刁難顧問(wèn)。顧問(wèn)對(duì)此佯裝不知，讓翻譯在一周之內(nèi)制作出中泰對(duì)照常用語(yǔ)表，人手一份。對(duì)于升遷問(wèn)題，顧問(wèn)創(chuàng)造了一條技術(shù)的升遷渠道。領(lǐng)班們?nèi)绻粫?huì)班里的工作，就仍然原地不動(dòng)當(dāng)領(lǐng)班；如果能夠熟練操作全科的機(jī)器，就升格為科級(jí)技術(shù)員；如果精通全廠的設(shè)備，就晉升為經(jīng)理級(jí)技師。結(jié)果，改革取得了空前成功。
點(diǎn)評(píng)：尊重領(lǐng)班是這個(gè)輪胎廠改革成功的關(guān)鍵。這些領(lǐng)班雖然只有小學(xué)畢業(yè)，但在輪胎行業(yè)他們是博士，有著非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。在管理上，千萬(wàn)不要忽略人的價(jià)值，千萬(wàn)不要看低一個(gè)人的價(jià)值。
管理要靈活運(yùn)用，隨機(jī)應(yīng)變，因?yàn)槭挛锊皇且怀刹蛔兊摹Ｔ诨鶎庸芾碛袊?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，在中層管理有規(guī)范的崗位職責(zé)，而在高層管理沒(méi)有固定的準(zhǔn)則，這時(shí)一定要按道理做。按道理做也許剛開(kāi)始會(huì)得罪人，但是最后會(huì)贏得尊敬，贏得人心。如果不按道理做，嘩眾取寵，就算一時(shí)贏得人心，最后也會(huì)被人唾棄。堅(jiān)持按道理做，不被人影響，不被短期現(xiàn)象所迷惑，就是好的管理。
第五講 自主管理的意識(shí)
一、引言
隨著教育水平的提高，企業(yè)員工完全有能力成為管理者，分擔(dān)大部分例行管理工作。只
有這樣，高層的管理者才能集中精力做管理改善工作。人人成為管理者是企業(yè)求生存、求發(fā)展的必經(jīng)之路?！蹲非笞吭健返淖髡?、管理大師湯姆·彼得斯認(rèn)為，自主管理是一個(gè)必然的趨勢(shì)，企業(yè)不實(shí)施自主管理一定會(huì)敗亡。上世紀(jì)80年代很多企業(yè)認(rèn)為無(wú)法實(shí)施自主管理，現(xiàn)在自主管理的概念逐漸被企業(yè)接受了，很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始引進(jìn)。
實(shí)踐證明，壽命超過(guò)30年還能繼續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)不到5％，世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年變遷，能始終保持地位的為數(shù)不多，百年內(nèi)一直保持500強(qiáng)地位的只有一家，就是韋爾奇的GE公司。當(dāng)然，中國(guó)也有一些百年老字號(hào)，但它不是企業(yè)。企業(yè)要不斷成長(zhǎng)，而不是做了一百年還是一家店。企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往超不過(guò)三代，第一代創(chuàng)業(yè)，第二代守成，第三代坐吃山空。企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)之路是一條艱難的理想之路，而實(shí)施自主管理至少讓企業(yè)可以走在這條路上。
管理其實(shí)可以無(wú)師自通，有些成功的企業(yè)家就是天生的管理者。有些人雖然沒(méi)學(xué)過(guò)管理，但如果放在管理者的位置上，就能夠鍛煉成一個(gè)成功者。自主管理其實(shí)不是一種管理模式，而是一種自主管理的精神，即自主意識(shí)或自主精神，它可以融入企業(yè)里的任何管理中，所以自主管理不必推翻原有的管理。自主管理不必大幅改革原有的管理，在現(xiàn)有管理中融入自主管理的精神，就實(shí)現(xiàn)了某種程度的自主管理。
二、自主意識(shí)
自主意識(shí)是抽象的，是無(wú)法具體化的，但可以從以下4個(gè)方面認(rèn)識(shí)它：
1．自主意識(shí)是不斷合理化的努力過(guò)程 一個(gè)有自主精神的人，會(huì)不斷地將不合理調(diào)試為合理，很努力地追求一個(gè)合理化的過(guò)程。其實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)久了就會(huì)老化，就會(huì)麻木不仁，為避免僵化、老化和退化，就要不斷活化，不斷活化就是不斷合理化，不斷合理化就是不斷改善。然而，不斷改善的動(dòng)力從哪里來(lái)呢？不是領(lǐng)導(dǎo)的大力推動(dòng)，而是人自動(dòng)自發(fā)的熱情，動(dòng)力必須是由下而上的，這樣才會(huì)持久，才會(huì)生生不息。由下而上，就是讓第一線人員做管理者，對(duì)自己的工作可以做一部分決策，從而產(chǎn)生動(dòng)力。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是讓第一線的人做小老板，當(dāng)一個(gè)人有了老板的心態(tài)時(shí)，就會(huì)自動(dòng)自覺(jué)，通過(guò)不斷合理化的過(guò)程才能夠真正持續(xù)推動(dòng)自主意識(shí)的增強(qiáng)。
2．自主意識(shí)是適當(dāng)程度的管理水平 適當(dāng)程度沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，管理者要在實(shí)踐中體會(huì)和把握。當(dāng)每一個(gè)員工都有自主意識(shí)的時(shí)候，就知道怎么樣拿捏得恰到好處，但是被動(dòng)接受領(lǐng)導(dǎo)的員工就沒(méi)有那個(gè)感覺(jué)。只有讓員工親自體驗(yàn)，親身投入，反復(fù)歷練，才會(huì)把管理控制在適當(dāng)?shù)某潭取?nbsp;
【案例】
射 箭
一個(gè)人喜歡射箭，每次看射箭國(guó)手練箭時(shí)都很羨慕。有一次，他向射箭國(guó)手請(qǐng)教命中紅心的秘訣。國(guó)手一邊示范一邊說(shuō)：“你看，適當(dāng)?shù)牧Χ?，適當(dāng)?shù)睦?，適當(dāng)?shù)拿闇?zhǔn)，適當(dāng)?shù)耐Ｖ购粑m當(dāng)?shù)陌l(fā)射?！编玻患┬?。他試著射了幾箭，卻沒(méi)有射中紅心，有的甚至中途落地。
點(diǎn)評(píng)：適當(dāng)?shù)母杏X(jué)沒(méi)有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，要靠反復(fù)演練和親身體驗(yàn)才能得到。
3．自主意識(shí)是經(jīng)濟(jì)有效的管制狀態(tài)
經(jīng)濟(jì)有效是指當(dāng)省則省，當(dāng)用則用。經(jīng)濟(jì)有效管制狀態(tài)不是管理的規(guī)章制度，而是如何調(diào)整員工的心態(tài)，讓員工認(rèn)同企業(yè)，愛(ài)廠如愛(ài)家。這種愛(ài)是雙向的，企業(yè)對(duì)員工要像家人一樣照顧，員工才會(huì)把工廠當(dāng)家一樣愛(ài)護(hù)。
4．自主意識(shí)是創(chuàng)新突破的管理理念
管理理念要與時(shí)俱進(jìn)，自主意識(shí)也要不斷進(jìn)步。一是變被動(dòng)為主動(dòng)。50年前，主管是企業(yè)與員工之間的橋梁，負(fù)責(zé)上傳下達(dá)，像傳聲筒一樣缺乏積極性?，F(xiàn)在，主管要成為企業(yè)與員工之間緊密結(jié)合的混凝土，而不是被動(dòng)的橋梁。二是以協(xié)調(diào)代替領(lǐng)導(dǎo)，以服務(wù)代替管理。
三是改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為金字塔式，領(lǐng)導(dǎo)在上，基層在下，堅(jiān)固但僵化。傳統(tǒng)企業(yè)通常由高層做決策，中層做計(jì)劃與指揮，基層做執(zhí)行。現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為大樹(shù)式，基層在上，領(lǐng)導(dǎo)在下，領(lǐng)導(dǎo)支持部屬成長(zhǎng)。
第六講 參與管理與人性化管理
一、參與管理
1．參與的時(shí)機(jī)
自主管理要全員參與，否則自主管理就名存實(shí)亡。全員參與要準(zhǔn)確把握參與時(shí)機(jī)，員工只有在超越生理和安全需求階層，達(dá)到個(gè)人自尊的需求階層時(shí)，才有參與管理的意愿。所以，參與管理在落后的國(guó)家和地區(qū)是無(wú)法實(shí)行的，參與管理首先要讓員工擺脫貧困和下崗的恐懼。如果員工只能養(yǎng)家糊口，總是擔(dān)心崗位不保，是根本沒(méi)心情參與管理的。
2．參與的能力
不要懷疑員工的能力，要給員工創(chuàng)造參與管理的機(jī)會(huì)，才能逐步提高其參與能力。而且，自主管理并不是讓員工人人都參與決策，只是參與一部分的管理。企業(yè)可以將日常管理工作制定成標(biāo)準(zhǔn)，讓員工根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)參與管理。
3．參與的渠道
參與不一定非要通過(guò)正式渠道，員工可以通過(guò)非正式渠道參與管理。例如，一些企業(yè)的小集團(tuán)活動(dòng)：QCC、品管圈、5S、改善提案等等。員工可以通過(guò)活動(dòng)表達(dá)自己的思想，參與公司的改善和管理。
4．參與的范圍
一個(gè)基層員工無(wú)法參與營(yíng)銷(xiāo)，無(wú)法參與財(cái)務(wù)規(guī)劃，也無(wú)法參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。員工的參與范圍是與本職工作相關(guān)的部分，與本職無(wú)關(guān)的工作，員工也沒(méi)興趣參與。
（1）效率與品質(zhì)的提高。員工參與最多的是本身工作的改善，包括效率、品質(zhì)和成本。員工最了解自己的工作，知道怎么改效果最好。
（2）異常的根本解決和防止。如果發(fā)生異常，要讓員工自己去改善，而不是急于追究責(zé)任或請(qǐng)人來(lái)幫他。要相信自己的員工，企業(yè)只要給他一個(gè)改善的目標(biāo)，他就會(huì)徹底解決異常，讓它不再發(fā)生。
（3）團(tuán)體目標(biāo)的設(shè)定。員工不僅要制定個(gè)人目標(biāo)，還要參與制定單位的目標(biāo)。一個(gè)人只愿意真正努力去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，對(duì)別人定的目標(biāo)則會(huì)有所保留。因?yàn)閰⑴c單位目標(biāo)的制定，單位目標(biāo)某種程度上也體現(xiàn)著自己的思想，員工就會(huì)全力以赴完成單位目標(biāo)。
（4）訓(xùn)練方式。員工培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。一些企業(yè)做了很多培訓(xùn)，但是員工總是覺(jué)得不對(duì)，因?yàn)榕嘤?xùn)沒(méi)有聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。讓員工參與選擇訓(xùn)練方式時(shí)，要事先設(shè)定范圍，否則就會(huì)因不切實(shí)際的亂選而影響工作效率。
（5）客訴處理?？蛻?hù)投訴主要內(nèi)容無(wú)非是品質(zhì)問(wèn)題、交期延誤、服務(wù)不好等等。很多公司都設(shè)有客服部門(mén)，客服部門(mén)天天處理投訴，到最后就變得麻木了。客戶(hù)投訴最好讓責(zé)任單位的員工自己去處理，在處理時(shí)他一定會(huì)盡心盡力，以免客戶(hù)再次投訴影響自己的聲譽(yù)。
（6）災(zāi)害防護(hù)。每家企業(yè)都有嚴(yán)格的災(zāi)害防護(hù)措施，但事故仍時(shí)有發(fā)生。企業(yè)可以讓員工自己討論如何避免災(zāi)害，可能他們想出來(lái)的辦法比企業(yè)的規(guī)章還有效，而且他們能夠做到自律。
（7）與其他部門(mén)有效配合。一個(gè)團(tuán)隊(duì)常常要與其他部門(mén)合作，如果讓執(zhí)行者參與協(xié)調(diào)，
會(huì)快速找到有效的方式，并融洽地展開(kāi)合作。
二、人性化管理
人性化管理是讓管理符合人性，而不是管理人性。人性都是一樣的，不同的是習(xí)慣。即
所謂性相近，習(xí)相遠(yuǎn)。只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才能進(jìn)行人性化管理。對(duì)于人性的認(rèn)識(shí)，有儒家的性善論，法家的性惡論，道家的性中論，揚(yáng)雄的性全論。揚(yáng)雄是三國(guó)時(shí)代的縱橫家，他認(rèn)為人性善惡兼具，引之向善則善，誘之以惡則惡，得到了大家的一致認(rèn)可。人性化管理要抑惡揚(yáng)善，引導(dǎo)員工發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。
人性化管理有四個(gè)步驟，即了解人性、引導(dǎo)人性、發(fā)揚(yáng)人性和尊重人性。首先了解人性，接著將其引導(dǎo)至預(yù)定目標(biāo)，然后發(fā)揚(yáng)到人性的極致，最后只要做到尊重人性，就實(shí)現(xiàn)了人性化管理的最高境界。日本松下集團(tuán)董事長(zhǎng)松下幸之助被視為經(jīng)營(yíng)之神，在他晚年時(shí)企業(yè)正如日中天。他卻一直對(duì)員工說(shuō)：“我一直很愿意為每位員工雙手奉上一杯茶?！彪m然他沒(méi)有做這件事，但是他的心意令員工感動(dòng)不已，感受到了人性的尊重。所以，當(dāng)松下幸之助死后多年，松下品牌還能在世界上繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，因?yàn)樗龅搅俗鹬厝诵浴?nbsp;
【案例】
福利商店
有一家企業(yè)為了改善員工福利，開(kāi)了一個(gè)平價(jià)商店，價(jià)錢(qián)便宜。商店沒(méi)有店員，讓員工自己取商品，然后按價(jià)目表自己付錢(qián)自己找零，錢(qián)都放在一個(gè)大紙箱里。一個(gè)月后，經(jīng)過(guò)盤(pán)點(diǎn)，商店虧損9000多塊錢(qián)。隨后，商店把紙箱換成帶鎖的投幣式鐵柜，不設(shè)找贖。一個(gè)月后，結(jié)賬時(shí)發(fā)現(xiàn)贏利3000多塊。
點(diǎn)評(píng)：每個(gè)人都有良心，良心是經(jīng)不起引誘的。 很多企業(yè)都知道人性化管理已經(jīng)是潮流，人性化管理已經(jīng)成為讓企業(yè)有凝聚力，讓員工有歸屬感的口號(hào)。一些企業(yè)人性化管理只停留在口頭上，沒(méi)有落實(shí)在行動(dòng)中。例如，住豪宅、吃魚(yú)翅的老板對(duì)員工說(shuō)：“我愛(ài)你們。”卻對(duì)改善員工生活條件無(wú)動(dòng)于衷。還有一些標(biāo)榜人性化管理的公司，卻在和跟員工息息相關(guān)的事務(wù)上不讓員工參與。久而久之，員工就不會(huì)再相信老板，也就談不上人性化管理了
第七講 3A平步青云與人即人才
一、3A平步青云
如何調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)員工向心力和歸屬感呢？最簡(jiǎn)單的方法就是讓員工的貢獻(xiàn)與報(bào)酬成正比。那么什么樣的員工才能在企業(yè)中獲得成功呢？3A型員工。3A是Ambition 、Ability 、Attitude，即旺盛的企圖心、應(yīng)挑戰(zhàn)的能力、和諧的人群關(guān)系。
1．旺盛的企圖心（Ambition）
指員工不甘于寂寞，不斷地積極向上，追求更高的職務(wù)和薪水。一個(gè)不肯向老板要求加薪的員工，大概是比較怠惰的。旺盛的企圖心必須以實(shí)力做后盾，否則就成了野心。
2．應(yīng)挑戰(zhàn)的能力（Ability）
這來(lái)自于對(duì)工作的認(rèn)真投入和經(jīng)驗(yàn)的積累。有了能力，并能實(shí)現(xiàn)自己的企圖心，就會(huì)平步青云，步步高升。這時(shí)要切記：人越在高位，越要虛懷若谷，就像稻穗一樣，越飽滿(mǎn)越低垂。
3．和諧的人群關(guān)系（Attitude）
這是一個(gè)人獲得成功的重要因素。成大事者不能靠單打獨(dú)斗，要靠眾人扶持，因此必須建立和諧的人群關(guān)系。虛懷若谷的心胸，待人和藹的態(tài)度，會(huì)讓自己的人群關(guān)系變得和諧，從而形成強(qiáng)大的凝聚力和人格魅力。
員工擁有了這3個(gè)A，就會(huì)有積極性。所有員工都有積極性，企業(yè)就有了高度的積極性，
就會(huì)快速發(fā)展。
研究表明，日本之所以成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，是因?yàn)閱T工工作的時(shí)候都很快樂(lè)，而快樂(lè)的員工有高昂的生產(chǎn)力。員工之所以快樂(lè)，是因?yàn)閱T工覺(jué)得工作很幸福，很美滿(mǎn)。員工之所以覺(jué)得幸福、美滿(mǎn)，是因?yàn)閱T工能感受到公司嚴(yán)肅的愛(ài)。
那么，什么是嚴(yán)肅的愛(ài)呢？它不是男女之間的情愛(ài)，不是親子之間的親愛(ài)，也不是朋友之間的友愛(ài)，而是一種團(tuán)隊(duì)的、公示的、不涉及私情的愛(ài)，其核心是為了達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
嚴(yán)肅的愛(ài)有4個(gè)條件：一視同仁、合理要求、激勵(lì)上進(jìn)、效益反饋。
1．一視同仁：是指管理者要堅(jiān)持公平公正原則，對(duì)所有員工都一視同仁地關(guān)心和愛(ài)護(hù)。
2．合理要求：是指要敢于做合理要求。真正的愛(ài)不是縱容，而是敢做合理的要求。錯(cuò)了糾正，怠惰了督促，部屬也許心中會(huì)不痛快，卻會(huì)為自己贏得尊敬。同時(shí)，還要敢于擇優(yōu)汰劣，讓能夠接受要求的人繼續(xù)留下來(lái)發(fā)展，讓不能接受要求的人提前離開(kāi)。
3．激勵(lì)上進(jìn)：是指要激勵(lì)部屬上進(jìn)，甚至不惜讓部屬取代自己。其實(shí)當(dāng)部屬能取代自
己時(shí)，應(yīng)該感到高興，因?yàn)樗苋〈约海约翰拍芡仙?。否則，如果沒(méi)有人取代自己，自己就會(huì)在現(xiàn)有職位上停滯不前。
4．效益反饋：是指要及時(shí)回報(bào)部屬的努力工作。這種回報(bào)有物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，更重要的是精神上的關(guān)心和愛(ài)。部屬感到被愛(ài)后，會(huì)對(duì)工作更加投入，產(chǎn)生更高的績(jī)效。同時(shí)，這種愛(ài)也會(huì)不斷擴(kuò)散，最后讓整個(gè)企業(yè)充滿(mǎn)愛(ài)。
二、人即人才
1．把人當(dāng)人
任何人只要能做好本職工作就是人才。有些人無(wú)論如何培訓(xùn)，如何鼓勵(lì)，就是做不好。其實(shí)這些人多半是沒(méi)有找到合適的崗位，只要找對(duì)位置就會(huì)做好工作，就會(huì)成為人才。有些企業(yè)沒(méi)有把員工當(dāng)人，而是把員工當(dāng)成賺錢(qián)工具。實(shí)際上，員工是企業(yè)的人力資源，只有資源才能生生不息，不斷成長(zhǎng)。如果企業(yè)不能滿(mǎn)足員工的需求，就沒(méi)有把人當(dāng)人，員工也無(wú)法成才。企業(yè)只有把人當(dāng)人，才能把員工培養(yǎng)成人才。同時(shí)，企業(yè)要重用人才，做到才盡其用。
2．信任的魔力
對(duì)于人才，企業(yè)要給予充分的信任，敢于把重要的工作交給他，并授予相當(dāng)?shù)臋?quán)力，讓他放手開(kāi)展工作。當(dāng)然，人才也不是每次都能做好，企業(yè)要耐心地給予機(jī)會(huì)和時(shí)間，堅(jiān)信信任會(huì)產(chǎn)生魔力。
【案例】
作文成績(jī)
有一個(gè)小學(xué)生非常討厭作文，每次寫(xiě)作文就亂寫(xiě)一通，老師就給他全班最差的成績(jī)。他每次看到成績(jī)，就認(rèn)為自己完全沒(méi)有作文的天賦，所以每次作文就亂寫(xiě)。突然有一天，他喜歡作文了，開(kāi)始認(rèn)真地寫(xiě)，而且寫(xiě)得很好，老師就給他全班很好的成績(jī)。老師覺(jué)得很奇怪，這個(gè)孩子為什么會(huì)突然改變了呢？原來(lái)有一天老師批作文的時(shí)候很疲倦，本想給他最差的分?jǐn)?shù)，想不到寫(xiě)錯(cuò)了，寫(xiě)了一個(gè)最好的分?jǐn)?shù)。小學(xué)生拿到作文一看，驚叫道：“哎呀，得了全班最高分，原來(lái)我還有這個(gè)天賦?！睆拇?，他每次都認(rèn)真作文，天賦就被激發(fā)出來(lái)了。
點(diǎn)評(píng)：這就是信任的魔力，企業(yè)只要相信人就是人才，所有的員工都可以成才。
三、啟發(fā)原動(dòng)力
每個(gè)人都有天生的原動(dòng)力，但是久而久之已經(jīng)忘了它的存在。如何再啟發(fā)原動(dòng)力呢？一是化工作為事業(yè)，二是勤耕自己的田。
1．化工作為事業(yè)
面對(duì)日復(fù)一日的工作，人的原動(dòng)力很低。而面對(duì)事業(yè)，人會(huì)激發(fā)出強(qiáng)烈的原動(dòng)力。
【案例】
創(chuàng)造奇跡的乞丐
法國(guó)十大富翁之一巴利斯，是職業(yè)乞丐。巴利斯出生不久，就被遺棄在孤兒院門(mén)口。孤兒院收養(yǎng)了他，當(dāng)時(shí)孤兒院也很困難，只能勉強(qiáng)維持溫飽，沒(méi)有辦法讓他受教育。巴利斯從小立志做乞丐，認(rèn)為乞丐不是乞求別人憐憫的卑賤工作，而是一個(gè)能夠給人快樂(lè)、幸福的事業(yè)。所以，他在少年時(shí)代就到街邊行乞，面
對(duì)路人他沒(méi)有絲毫難為情。他充滿(mǎn)愉悅地對(duì)路人說(shuō)：“女士，你要不要幸福？施舍是福，請(qǐng)施舍一些吧！”“這位紳士，你要快樂(lè)嗎？助人為樂(lè)，請(qǐng)幫助我一下吧！”大家看到一個(gè)小小的乞丐竟然能夠愉悅地行乞，就紛紛解囊相助，巴利斯也成為遠(yuǎn)近聞名的人。甚至有個(gè)美國(guó)的大富翁坐著飛機(jī)過(guò)來(lái)找到巴利斯，說(shuō)：“我什么都有，就是沒(méi)有快樂(lè)，這是10000美金，請(qǐng)你給我快樂(lè)?！卑屠箍恐@個(gè)給人快樂(lè)、幸福的事業(yè)，在不到50歲的時(shí)候成為法國(guó)的十大富翁之一，名垂青史。
點(diǎn)評(píng):乞丐都可以化工作為事業(yè)，創(chuàng)造出令人難以置信的奇跡。企業(yè)員工如果能將自己的工作化為事業(yè)，從而激發(fā)原動(dòng)力，也會(huì)獲得巨大的成功。
2．勤耕自己的田
每個(gè)人只愿意真正努力耕種自己的田，幫別人耕田不會(huì)盡全力的。企業(yè)在制度設(shè)計(jì)上，要讓員工感受到是在為自己工作，而不是為老板打工。只有這樣，員工才會(huì)想盡方法去改良工作。
【案例】
美國(guó)石油之父的改革
保羅〃蓋帝是美國(guó)石油之父，曾經(jīng)是美國(guó)最富有的人。蓋帝的公司有很多油井，每口油井都由一個(gè)領(lǐng)班負(fù)責(zé)。蓋帝每次到現(xiàn)場(chǎng)視察油井，都會(huì)發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的浪費(fèi)和一些無(wú)所事事的閑人。于是，就召集所有領(lǐng)班開(kāi)會(huì)，要求他們進(jìn)行改善。可下次再去，他發(fā)現(xiàn)問(wèn)題依然如故。為什么天天在開(kāi)采現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)班不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不能解決問(wèn)題呢？蓋帝百思不得其解，就向管理專(zhuān)家請(qǐng)教。專(zhuān)家只說(shuō)了一句話(huà)：“因?yàn)槟鞘悄阕约旱挠途??！?nbsp;蓋帝恍然大悟，立刻召開(kāi)領(lǐng)班大會(huì)，宣布將油井交給領(lǐng)班負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，油井收益的25％由領(lǐng)班支配。結(jié)果油井煥然一新，浪費(fèi)沒(méi)有了，閑人沒(méi)有了，產(chǎn)量大幅增加。蓋帝也依照諾言把25％的收益交給領(lǐng)班支配。
點(diǎn)評(píng)：蓋帝的改革讓領(lǐng)班覺(jué)得是在為自己工作，而不僅僅是個(gè)打工者，所以取得了空前成功。同時(shí)，他本身也沒(méi)有虧損，正是這個(gè)改革讓他的油井免于被洛克菲勒家族收購(gòu)。
人的成長(zhǎng)歷程有四個(gè)階段，即自然人、知識(shí)人、自由人、自主人。自然人我行我素，完全不受客觀環(huán)境影響。知識(shí)人往往受到知識(shí)的羈絆，從而產(chǎn)生煩惱。自由人不被知識(shí)所限制，看到錯(cuò)誤立刻動(dòng)手改正。自主人比自由人更積極，自主人要求不斷進(jìn)步，不斷向高目標(biāo)挑戰(zhàn)。希望每一個(gè)人都有這樣的歷程，從小時(shí)候的自然人到求學(xué)之后的知識(shí)人，再到靈活運(yùn)用知識(shí)的自由人，最后成為不斷進(jìn)步的自主人。
第八講 管理的實(shí)行
一、實(shí)行階段
1．從不知到知
從不知到知有4個(gè)階段，即Know（知）、Know what（知道是什么）、Know how（知其然）、Know why（知其所以然）。只有到第4個(gè)階段，才是真正的知，否則，就是人云亦云，表面的知。
2．從不能到能
從不能到能要通過(guò)培訓(xùn)，培訓(xùn)不是手把手地教，而是建立一套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，師傅憑著作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)讓新人學(xué)會(huì)。新人有問(wèn)題找?guī)煾?，師傅再幫新人檢核工作，直到學(xué)會(huì)為止。這樣，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)教人，新手很快就會(huì)成為熟手。
3．從不愿到愿
從不愿到愿不能一步到位，要逐步推進(jìn)。開(kāi)始用獎(jiǎng)懲制度讓員工不得不愿，當(dāng)員工自愿的時(shí)候，就要靠榮譽(yù)了，讓員工樹(shù)立正確的榮譽(yù)觀。
4．從不好到好
不好到好要靠競(jìng)爭(zhēng)，要避免你死我活的惡性競(jìng)爭(zhēng)，提倡良性的合作競(jìng)爭(zhēng)。合作競(jìng)爭(zhēng)有三
種方式：一是和自己競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)人去超越自己的標(biāo)準(zhǔn)；二是和標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)，只要超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)就是好的；三是和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，超越同業(yè)。
5．從被動(dòng)到自動(dòng)
讓員工自動(dòng)自發(fā)愿意做事，必須讓員工覺(jué)得這件事與自己切身利益相關(guān)，是在為自己做事。如果員工覺(jué)得是在幫老板做，是在為主管做，那他就是被動(dòng)的。企業(yè)要讓員工感受到自主管理的好處，讓員工覺(jué)得是在為個(gè)人的前程而努力，這樣就會(huì)把主觀能動(dòng)性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。
【案例】
捷安特的飛躍
捷安特初創(chuàng)時(shí)是個(gè)小工廠，工人文化水平都很差，很多主管只有初中的學(xué)歷，領(lǐng)班只有小學(xué)畢業(yè)，工人很多不識(shí)字?？墒窃谖迥陜?nèi)，捷安特已成為世界知名的車(chē)廠。初期，捷安特希望能夠?qū)胱灾鞴芾?，讓全員參與。于是就組織了各種小集團(tuán)活動(dòng)，發(fā)動(dòng)員工充分參與。員工看到企業(yè)如此尊重自己，信任自己，就從頭開(kāi)始學(xué)寫(xiě)字，學(xué)念書(shū)。三年過(guò)后，他們上臺(tái)發(fā)表演講，程度不輸給大學(xué)本科畢業(yè)生。初中學(xué)歷的領(lǐng)班，現(xiàn)在有的升到經(jīng)理，有的升到廠長(zhǎng)，他們都是在捷安特大學(xué)修到博士生結(jié)業(yè)。有一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的科長(zhǎng)，后來(lái)成為事業(yè)部的總經(jīng)理。現(xiàn)在他是上知天文，下曉地理，絕不遜于一個(gè)MBA。
點(diǎn)評(píng)：企業(yè)千萬(wàn)不要認(rèn)為培訓(xùn)是一種花費(fèi)，培訓(xùn)是投資。培訓(xùn)只要做到位，小學(xué)畢業(yè)生一樣可以做大學(xué)本科畢業(yè)生要做的事情，而且可以做得更好。
二、交流與結(jié)論
龍高高在上，威風(fēng)凜凜，令人景仰。蚯蚓默默耕耘，每一分努力都能看到成果。很多人常常不切實(shí)際地想要成龍，一飛沖天。實(shí)際上，還不如做務(wù)實(shí)的蚯蚓，一點(diǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)自己的理想。自主管理要?jiǎng)?wù)實(shí)，要一步一個(gè)腳印地實(shí)現(xiàn)理想，而不能不切實(shí)際地好高騖遠(yuǎn)。
孫子兵法有云：知彼知己，百戰(zhàn)不殆。所謂百戰(zhàn)不殆是強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)爭(zhēng)中要懂得保存實(shí)力，而不是每戰(zhàn)必勝。自主管理也強(qiáng)調(diào)保留實(shí)力贏得最后勝利，而不是為了求勝不擇手段，不惜犧牲。拼事業(yè)拼到最后身體垮了，即使事業(yè)成功了，也失去了意義。
每個(gè)管理者都追求企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，但是永續(xù)發(fā)展的動(dòng)能不是主管的壓力，而是員工自發(fā)產(chǎn)生的動(dòng)能。
實(shí)際上，員工才是企業(yè)真正的老板。
首先，員工在企業(yè)中的價(jià)值更高。老板出資金，資金散盡還復(fù)來(lái)，員工出青春歲月，青春一去不復(fù)返。
其次，員工的責(zé)任大。擁有七八個(gè)人的小企業(yè)也叫老板，有些主管管理著幾十人，甚至幾百人，一個(gè)月產(chǎn)值幾十萬(wàn)。這些員工的責(zé)任要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一些小企業(yè)的老板。
最后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞對(duì)員工影響很大。對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好，只是財(cái)富的增長(zhǎng)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)得差，也不會(huì)影響日常生活。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)做得好，前途就看好；企業(yè)做不好，就面臨下崗找工作。所以，員工要用老板的心態(tài)做事，即起早睡晚，任勞任怨，無(wú)怨無(wú)悔，24小時(shí)為工作戰(zhàn)斗。如果一個(gè)企業(yè)能夠讓員工有老板的心態(tài)，就有了永續(xù)發(fā)展的動(dòng)能。
【案例】
日本企業(yè)對(duì)員工的照顧
日本有一家企業(yè)，當(dāng)員工進(jìn)入企業(yè)后，他的直接主管要在三天以?xún)?nèi)寫(xiě)一封感謝函寄到員工家里，感謝父母把員工送到公司來(lái)，請(qǐng)父母放心，企業(yè)會(huì)好好照顧員工，好好培訓(xùn)員工，讓員工能夠成才。在日本，一個(gè)員工進(jìn)到企業(yè)，通常做一輩子。家里收到感謝函后會(huì)非常放心。
當(dāng)員工生日時(shí)，總經(jīng)理會(huì)親筆寫(xiě)一封感謝卡，寄到員工家里，感謝他一年的辛勞，祝他生日快樂(lè)。員工回家看到卡片，就會(huì)覺(jué)得自己非常受重視。
當(dāng)員工結(jié)婚的時(shí)候，董事長(zhǎng)會(huì)拍一封電報(bào)，在婚禮當(dāng)場(chǎng)宣讀，祝福員工婚姻美滿(mǎn)，永浴愛(ài)河。員工覺(jué)得在眾多親朋好友面前非常光榮。
當(dāng)員工要退休的時(shí)候，企業(yè)每年四季舉辦榮退會(huì)，邀請(qǐng)地方的鄉(xiāng)親父老參加，會(huì)上表?yè)P(yáng)他們的功勞，并贈(zèng)送一塊功在企業(yè)的金匾。
退休員工過(guò)生日，還會(huì)收到董事長(zhǎng)會(huì)親筆簽名的生日卡，并附上一份禮物，祝賀生日快樂(lè)。
當(dāng)員工去世時(shí)，企業(yè)會(huì)把他的神主牌影印一份，放在公司的神社里。春秋兩季，董事長(zhǎng)率領(lǐng)各級(jí)主管祭奠英靈，正是死者生前的奉獻(xiàn)和死后的庇護(hù)，讓公司能夠繼續(xù)成長(zhǎng)。
點(diǎn)評(píng)：這家企業(yè)的員工不會(huì)跳槽，不會(huì)對(duì)企業(yè)做出反叛的事，會(huì)為企業(yè)盡心盡力。生為企業(yè)人，死為企業(yè)魂。照顧不僅是物質(zhì)上的，更重要的是精神的感受。只有讓員工感覺(jué)到企業(yè)是屬于自己的，員工才會(huì)真正做到愛(ài)廠如愛(ài)家，才能實(shí)現(xiàn)真正的人性化管理。
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