圖片來(lái)自網(wǎng)絡(luò)
LTC（從線索到回款）流程就是要形成面向客戶的、以項(xiàng)目為中心的一線作戰(zhàn)單元，從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)被動(dòng)響應(yīng)客戶到面對(duì)面主動(dòng)對(duì)接客戶，深入準(zhǔn)確、全面理解客戶需求。華為在2009年初，便利用LTC流程進(jìn)行管理變革，構(gòu)建立體的鐵三角運(yùn)作體系，并逐步完善和夯實(shí)“鐵三角”運(yùn)作模式，支持市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展，提升客戶全生命周期體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)以及可盈利的增長(zhǎng)。
下面我們具體分析一下我們存在的問題：
1）職能型的營(yíng)銷組織對(duì)銷售業(yè)績(jī)達(dá)成的影響
先分享一個(gè)營(yíng)銷流程案例：
背景：客戶經(jīng)理A從代理商處得知，運(yùn)營(yíng)商M將在4個(gè)月后發(fā)標(biāo)，改造其現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，A將信息告知產(chǎn)品經(jīng)理H；由于其他項(xiàng)目纏身，H產(chǎn)品經(jīng)理沒有時(shí)間與客戶深入接觸和交流；H接到標(biāo)書后，倉(cāng)促組件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)各方面的資源，經(jīng)過一個(gè)月的艱苦奮斗，按時(shí)交標(biāo)；
結(jié)果：由于招標(biāo)書明顯有利于友商E，H公司的方案適配度不高，標(biāo)書雖然有一定的競(jìng)爭(zhēng)力（事后得知），但仍然在第一輪評(píng)標(biāo)中止步。
在這個(gè)案例中我們來(lái)分析一下，項(xiàng)目的失誤之處：
·項(xiàng)目的介入時(shí)間過晚；
·客戶已經(jīng)有了明確的方案，H公司只能疲于應(yīng)付；
·缺少正式的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作項(xiàng)目；
·缺失有效的項(xiàng)目管理方式；
·……
但是這些問題歸根結(jié)底還是傳統(tǒng)職能型的組織不能快速適應(yīng)市場(chǎng)，無(wú)法及時(shí)響應(yīng)客戶需求。傳統(tǒng)職能型組織強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)部門與個(gè)人的績(jī)效考核。強(qiáng)大的部門墻阻礙了信息交流。工作任務(wù)的分配，到底是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，還是為部門取得利益？
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當(dāng)然，大家不會(huì)承認(rèn)自身的問題或是管理上的漏洞，通常會(huì)做出以下解釋：
·“我很難完成目標(biāo)銷售額，更別提要超越它了。”
·“我們公司的產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>
·“客戶認(rèn)為我們公司的服務(wù)太貴?！?/p>
·“我接觸不到客戶的高層?！?/p>
·“如果主管能給我權(quán)限，可以給客戶更多的折扣就好了?！?/p>
·“我們介入的太晚了?！?/p>
·“潛在客戶不知道自己要的是什么。”
·“我的主管告訴我要做什么，卻不說清楚該如何做?！?/p>
我們這種傳統(tǒng)的職能組織限制了人的潛能發(fā)揮，試想一下，如果是你自己創(chuàng)業(yè)的公司，你還會(huì)淡然的在這里找借口嗎？丟失了訂單一定暴跳如雷，然后想盡一切辦法去彌補(bǔ)曾經(jīng)的過失。實(shí)際上，人的潛能是巨大的，如果有足夠的激勵(lì)和規(guī)范的流程貫穿各個(gè)部門，銷售業(yè)績(jī)肯定能持續(xù)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，
2）傳統(tǒng)職能營(yíng)銷組織對(duì)人才培養(yǎng)與留用的局限性：
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