現(xiàn)在大家談起銀行理財銷售，主要講的往往是理財凈值化轉(zhuǎn)型，即從銀行從業(yè)者傳統(tǒng)思路出發(fā)的分析。各行現(xiàn)在面臨了同樣的一些問題，如理財產(chǎn)品總數(shù)量過多、同一個投資經(jīng)理管理產(chǎn)品數(shù)量過多、渠道對業(yè)績總是不滿意、業(yè)績基準設置過高，難以實現(xiàn)等。傳統(tǒng)思路，對上述問題，似乎辦法不多。
如果換一種思路，用分析上市公司的方法來看，不把銀行理財子公司當做一種特殊的存在，而用標準的商業(yè)分析思路去思考商業(yè)模式，我們認為，也許會有不同的結(jié)果。
銀行理財和VC不同。理財?shù)氖鼙娛菑V大人民群眾，規(guī)模需求和對投資收益的訴求，都是比較穩(wěn)定的。也就是說，它不走科技股浪潮之巔的爆發(fā)和迭代，也不走周期股的冰與火之歌；理財主要是消費股邏輯。消費股的三大屬性是：品牌力、渠道力、產(chǎn)品力。
銀行理財子公司的品牌，實際上并不好，而是比較差的。銀行的優(yōu)勢是渠道，不是品牌。正因為此，很多銀行的渠道，開始積極代銷公募基金和他行理財。
提高品牌力，有幾種做法：
1）花大價錢打廣告、鋪品牌。有的公募基金公司，一年在一個渠道打廣告，就可以花掉1.2億。我們以前在“基金公司是科技股還是消費股”的文章中，討論過基金公司的這種商業(yè)策略。
目前，有些舍得掏錢的理財子，已經(jīng)開始打廣告。當然，廣告的實際效果和產(chǎn)品力也有很大關系。
2）減少SKU數(shù)量，即理財產(chǎn)品數(shù)量。優(yōu)秀的消費品公司，如可口可樂，往往走大單品路線。SKU多的公司，往往有著非常復雜的業(yè)務線，和極其復雜的公司政治；這些業(yè)務線盈利能力，往往堪憂。有的銀行理財子，一個投資經(jīng)理管理的產(chǎn)品，就可以多達72個；一共幾千個產(chǎn)品，不可能賣得好。表面上，增加產(chǎn)品數(shù)量可以給相關人員創(chuàng)造“工作量”，顯得他們很努力；新發(fā)產(chǎn)品可以增加規(guī)模；實際上，這樣是飲鴆止渴，品牌建立會越來越難。
3）注重建立子品牌，如可口可樂有芬達、雪碧等品牌。對于理財子公司而言，既可以把產(chǎn)品系列當子品牌，也可以把投資經(jīng)理當子品牌。
目前大部分銀行選擇了把產(chǎn)品系列當子品牌。這樣做的好處當然是“突出平臺，弱化個人”；但問題在于，同系列的市值法產(chǎn)品僅能保證在費率、條款上做到一致，而無法在實際表現(xiàn)上做到一致。如果要實際表現(xiàn)上做到一致，就必須所有產(chǎn)品“聽領導的”。問題是，投資，沒有人是神，沒有人能每次都正確，持續(xù)超越市場；銀行的客觀情況，領導往往不是投資專業(yè)出身，無法提供神準的市場預判。
如果把投資經(jīng)理作為子品牌，則上述問題迎刃而解。同一個人管理的產(chǎn)品，業(yè)績和體驗上基本能做到一致；基金公司也是用基金經(jīng)理作為子品牌，例如易方達的張坤和蕭楠，中歐的周蔚文和周應波。很多銀行不愿意這么做，是覺得要強調(diào)“平臺”，強調(diào)“領導”；但是，這樣做，蛋糕就根本做不大。這種思想，與現(xiàn)代企業(yè)管理理念不符。
渠道力，主要是在銀行的個金和私銀部門。雖然受到互聯(lián)網(wǎng)券商沖擊很大，他們?nèi)允倾y行的核心競爭力。顯然，理財子不能光依賴本行渠道；很多銀行，代銷他行理財，除了因為產(chǎn)品優(yōu)秀外，也是對于本行理財子渠道支持工作不滿的一種表現(xiàn)。
提升渠道力，也要從現(xiàn)代消費品公司，學習服務客戶。蘋果公司的用戶體驗極佳；做銀行理財，也得注重客戶體驗。這意味著在產(chǎn)品->營銷->投資的整條產(chǎn)業(yè)鏈上，都充分考慮客戶的實際申購、持有、贖回體驗，充分注重合規(guī)；意味著產(chǎn)品沒有不合理的條款，app操作流暢，降低一線理財經(jīng)理被客戶投訴的概率；意味著對客戶誠實守信，負責任、有擔當，不自食其言，不自背其事；意味著徹底拋棄“割韭菜”思維，不是為了短期擴充管理規(guī)模來賣產(chǎn)品，而是為了讓理財產(chǎn)品成為客戶家庭資產(chǎn)配置的有機一環(huán)，同時讓理財子公司管理規(guī)模實現(xiàn)長期可持續(xù)的增加，雙贏。
提高產(chǎn)品力，主要得依靠提升投研能力。這里的關鍵問題在于，銀行的文化和激勵機制，無法有效招聘和留住頂尖的投研人才。
銀行文化，等級制度深入人心；管理往往接近簡單粗暴的泰勒“科學管理原理”。投資需要知識工作者，他們無法忍受這種環(huán)境。這方面的改變，需要堅定的股東支持，和“不換思想就換人”的決心。
激勵機制上，一方面需要股東堅定投入；另一方面，并不是待遇較差的基金公司就一定做不好的。也有一些基金公司，待遇長期行業(yè)中下游，仍然會涌現(xiàn)出大量優(yōu)秀的基金經(jīng)理。當然，待遇不佳，肯定會有大佬跳槽去待遇好的基金公司；但是這種公司，又會出現(xiàn)不錯的新人來接基金。據(jù)我們觀察，這樣的公司往往有幾個共性：
1）思想自由，基金經(jīng)理各有各的投資理念和風格，不搞意識形態(tài)爭論，不搞“聽領導的”。
2）大家真心熱愛做投資、做研究。投研團隊扁平化，考核公式化，公開透明?！稗k公室政治”、“嫡系”，沒有生存空間。
3）雖然暫時待遇不佳，但是有強烈的待遇改善預期。例如某公司的總經(jīng)理，當股東又想搞“承諾待遇不兌現(xiàn)”的時候，拍桌子，威脅辭職。
符合上述三條的銀行理財子公司，有望提升投研能力，建立堅實的產(chǎn)品力。
綜上，銀行理財子公司若想破局，想解決產(chǎn)品銷售困難問題，就要向谷歌學知識工作者管理、向蘋果學用戶體驗、向可口可樂學大單品營銷；以“銀行特色”為由，沉溺在落后的思維里，只會被時代淘汰。
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