10月，進入企業(yè)的戰(zhàn)略季，大大小小林林總總的企業(yè)都開始進入著手企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的擬定或者貫宣工作，凡是企業(yè)的管理者，貌似不脫口而出幾句戰(zhàn)略，好像出門都不好意思跟人打招呼。“戰(zhàn)略”就是個筐，什么都可以往里面裝。比如人才戰(zhàn)略、數(shù)字化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略等等。

戰(zhàn)略可能是最容易被誤解和濫用的詞匯之一。姑且不論戰(zhàn)略概念理解的眾說紛紜，那到底你所在的企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略是好戰(zhàn)略，還是壞戰(zhàn)略呢？

沒有對比就沒有傷害，我們先看看壞戰(zhàn)略是什么樣子的。著名的戰(zhàn)略學(xué)者理查德·魯梅爾特相繼出版了兩部著作《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》，是一部厘清近 20 年戰(zhàn)略管理思想的經(jīng)典著作。理查德·魯梅爾特在書中列出了四種典型的壞戰(zhàn)略，分別如下：

1. 說大話空話

很多企制定戰(zhàn)略喜歡堆砌一下高大上偉光正的詞匯，顯得氣勢磅礴，以為這樣才能鼓舞人心。比如動輒“全球”/“全生態(tài)”/“大平臺”/”領(lǐng)導(dǎo)者”……。

比如賈躍亭的“生態(tài)化反”戰(zhàn)略，在所謂的樂視八大生態(tài)系統(tǒng)中，沒有一項敢說已經(jīng)確立領(lǐng)先優(yōu)勢的。但賈躍亭似乎全指望，一旦合攏產(chǎn)生點所謂化學(xué)反應(yīng)，就能出來一個特別牛逼的“生態(tài)化反”。結(jié)局證明了這只能是海市蜃樓。

如果一家公司的戰(zhàn)略，故意用一些晦澀難懂的詞語或者是概念，那基本上可以判斷這是一個壞戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應(yīng)該是簡單的，易于理解的，因為戰(zhàn)略是行動的指南，需要員工能夠記住，并貫徹執(zhí)行。

雖然沒有任何一種夢想值得被嘲笑，戰(zhàn)略其實無所謂宏大或者渺小，但如何判斷企業(yè)的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)呢？

著名戰(zhàn)略家劉易斯·加迪斯在其著作《論大戰(zhàn)略》中，將戰(zhàn)略定義為“將無限遠大的抱負與必然有限的能力手段有效匹配的思維辦法”，即戰(zhàn)略目標(biāo)必須與現(xiàn)實資源能力相匹配。

若追求的目標(biāo)超出能力，則遲早要降級目標(biāo)以適應(yīng)能力；伴隨能力提升，也會階段性調(diào)高更新目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)一定要和自身能力和資源進行匹配。如果超出資源和能力太多談戰(zhàn)略，否則你所謂的戰(zhàn)略很大可能只是一句空洞的口號。

2、不能直面挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略通常是為了解決某些問題或?qū)崿F(xiàn)某些目標(biāo)而制定的，而挑戰(zhàn)則是實現(xiàn)這些目標(biāo)或解決問題所面臨的一系列困難或阻礙。如果一個戰(zhàn)略不能正視這些挑戰(zhàn)，那么它可能無法產(chǎn)生實際的效果。

不能直面挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略可能被認為是缺乏勇氣和決心的戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略可能無法解決實際問題，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)其目標(biāo)，那么這個戰(zhàn)略可能就是壞的戰(zhàn)略。

不說商業(yè)領(lǐng)域，舉一個給社會影響和大家體感更深的例子：

中國在20世紀80年代開始實行計劃生育政策，這是為了控制人口增長和解決資源分配問題。在資源匱乏可能導(dǎo)致個人生活資源不足的威脅下，政府不是直面挑戰(zhàn)，想辦法去擴大生產(chǎn)，提高生活資源供給，而是選擇被動去實現(xiàn)計劃生育，控制人口總量。

如今，計劃生育政策的惡果正在日益凸顯，中國當(dāng)下人口已經(jīng)邁入負增長和老齡化，給社會后續(xù)發(fā)展帶來嚴重危機。

這個例子充分表明，一個不能直面挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致問題無法得到解決，甚至可能帶來新的問題。

因此，制定戰(zhàn)略時一定要直面問題，需要充分考慮各種因素，包括內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)，以便制定出有效的應(yīng)對策略。

所以，魯梅爾特認為：戰(zhàn)略是為了應(yīng)對重大挑戰(zhàn)而做出的連貫性反應(yīng)。即為了解決這個重大挑戰(zhàn)所做的任何事情。

脫離了重大挑戰(zhàn)這個前提，所有的企業(yè)戰(zhàn)略都會淪為隔靴搔癢的雞肋。

3、錯把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略

很多企業(yè)制定戰(zhàn)略只有數(shù)字目標(biāo)，比如年度銷售業(yè)績增長百分比，或者將業(yè)績營收目標(biāo)當(dāng)成戰(zhàn)略本身，比如營收增長30%，年度實現(xiàn)銷售收入100億元等。

年底戰(zhàn)略復(fù)盤，如果業(yè)績營收達到了目標(biāo)，就說明戰(zhàn)略成功，反之，則認為戰(zhàn)略失敗。

但是戰(zhàn)略目標(biāo)絕不等于戰(zhàn)略本身，這樣做的錯誤體現(xiàn)在以下方面：

1）、缺乏取舍 

戰(zhàn)略的核心是取舍，即選擇做哪些事情，不做哪些事情。著名戰(zhàn)略咨詢專家王志綱認為，戰(zhàn)略就是關(guān)鍵時刻的關(guān)鍵選擇。

而對企業(yè)最重要的考驗在于，選擇不做哪些事情，要有足夠戰(zhàn)略定力。

如果將目標(biāo)視為戰(zhàn)略，那么就可能會忽略掉一些必要的在取舍，從而使資源分散化，無法集中力量去實現(xiàn)核心目標(biāo)。

2）、混淆目標(biāo)和戰(zhàn)略 

目標(biāo)是組織希望實現(xiàn)的東西，而戰(zhàn)略是如何實現(xiàn)這些目標(biāo)的行動方案。如果將目標(biāo)誤認為是戰(zhàn)略，那么就可能會把目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)的方法混為一談。且會容易讓企業(yè)陷入目光短視和管窺效應(yīng)，過于追求短期目標(biāo)收益可能會錯失潛在的戰(zhàn)略機會點。

3）、缺乏協(xié)調(diào)性和彈性 

一個好的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠協(xié)調(diào)組織的各個部門和各個成員的工作，以便實現(xiàn)整體目標(biāo)。如果將目標(biāo)視為戰(zhàn)略，那么就可能會忽略掉這種協(xié)調(diào)性，導(dǎo)致各部門各自為政，無法形成合力。

4）、缺乏有效的執(zhí)行策略 

一個好的戰(zhàn)略應(yīng)該包括具體的執(zhí)行策略，以便組織能夠按照計劃行動。如果將目標(biāo)視為戰(zhàn)略，那么就可能會忽略掉這種執(zhí)行策略，導(dǎo)致組織無法有效地實現(xiàn)目標(biāo)。

4、糟糕的戰(zhàn)略目標(biāo)

糟糕的戰(zhàn)略目標(biāo)，是我們制定戰(zhàn)略時候經(jīng)常遇到的情況，糟糕的戰(zhàn)略目標(biāo)有兩種情況:一是大雜燴式的目標(biāo)，二是不切實際的目標(biāo)，我們常說既要又要就是體現(xiàn)這種情況，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有重點，眉毛胡子一把抓，甚至同時存在互相排斥的目標(biāo)，例如左手華為的狼性文化，右手稻盛和夫的阿米巴，

以及拍腦門制定不切實實際的根本無法達成的目標(biāo)。如果你制定的目標(biāo)缺乏合理依據(jù)，無法在邏輯上推演出來，那在現(xiàn)實中更無達成的可能。

好的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該把精力和資源集中在或者少數(shù)幾個關(guān)鍵目標(biāo)上，而且這個關(guān)鍵目標(biāo)旦實現(xiàn)，就能帶來一系列的優(yōu)勢和成果。

對比這四條壞戰(zhàn)略，你公司的戰(zhàn)略中槍了幾條呢？為什么壞戰(zhàn)略普遍存在？

壞戰(zhàn)略的普遍存在，除了戰(zhàn)略一詞被泛化使用而讓人不容易抓住其本質(zhì)內(nèi)涵，其實根源在于人性中天然的貪嗔癡。

貪婪：貪多嚼不爛，不懂得取舍聚焦

嗔懶：淺嘗輒止，不愿意深度思考

癡迷：好大喜功，癡迷宏大愿景

既然我們知道了什么是壞戰(zhàn)略，那什么才是好戰(zhàn)略呢？那些壞戰(zhàn)略的反面，就是好戰(zhàn)略，主要總結(jié)下來，最重要的有以下幾條：

1、戰(zhàn)略聚焦 ，舍九取一

戰(zhàn)略最重要的是取舍，不是簡單的有所為，有所不為，更確切的說是舍棄。

實施戰(zhàn)略聚焦，就是將資源精力和業(yè)務(wù)聚焦在少數(shù)核心業(yè)務(wù)上，而不能既要又要，面面俱到，不是簡單取舍，而是要有舍九取一的果敢勇氣，這是制定企業(yè)戰(zhàn)略最重要的。

但這需要要戰(zhàn)勝人性中的貪嗔癡，也是極其需要有深謀遠見和戰(zhàn)略定力的。

舉兩個例子：

戰(zhàn)略聚焦是喬布斯回歸打翻身仗的重要因素之一。

喬布斯回歸蘋果之后，大刀闊斧進行了戰(zhàn)略聚焦和產(chǎn)品線收縮。他回歸蘋果之后的第一件事就是砍掉了70%的產(chǎn)品線，比如打印機和服務(wù)器等業(yè)務(wù)，將所有的產(chǎn)品歸為四個系列，分別是iMac、iPod、iPhone和iPad。

而奠定蘋果宇宙市值第一地位的，是劃時代的iPhone的誕生，但iPhone是在iMac和iPod基礎(chǔ)上長出來的，而iPad又是在iPhone的基礎(chǔ)上長出來的?？梢哉f，沒有當(dāng)初的戰(zhàn)略聚焦，就沒有現(xiàn)在的蘋果。

不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量，也是華為成功的戰(zhàn)略法寶之一。

現(xiàn)在的年輕人可能很少有人知道小靈通這種產(chǎn)品，但在中國走向手機普及過程中，小靈通在歷史上留下了自己的足跡，且有很多公司通過做小靈通賺了大錢。但任正非堅持認為：小靈通是落后的技術(shù)方案，不符合華為發(fā)展戰(zhàn)略方向，華為不能在非戰(zhàn)略機會點消耗戰(zhàn)略能量，所以抵制住巨大利益的誘惑，堅決不做小靈通。

2、發(fā)揮優(yōu)勢 ，揚長避短

在經(jīng)濟學(xué)中中，有一個著名的理論叫比較優(yōu)勢理論，是說國家在國際貿(mào)易和競爭中應(yīng)該發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，其實企業(yè)競爭也是一樣。

揚長避短，發(fā)揮自身優(yōu)勢，形成比較優(yōu)勢，從而力爭在市場競爭中立于不敗之地。

《圣經(jīng)》里面有個著名的“大衛(wèi)戰(zhàn)勝歌利亞”的故事。身體弱小的大衛(wèi)，面對強大的巨人歌利亞，反而脫下了盔甲，發(fā)揮自己靈活多變的優(yōu)勢，用石頭投射，戰(zhàn)勝了歌利亞。

所以說，只有發(fā)揮自身優(yōu)勢，采取差異化策略，揚長避短，找到對手的弱點和軟肋進行攻擊，才能有望在競爭中獲勝。

商業(yè)中這樣的案例也屢見不鮮：

比如拼多多立足五環(huán)外，在低端市場插入了淘寶的腹地，如今用戶規(guī)模已經(jīng)超越淘寶；

比如瑞幸咖啡主打外賣場景，門店已達萬店規(guī)模，超越主打第三空間的星巴克。

3、一以貫之，協(xié)同一致

制定和實施戰(zhàn)略時，需要保持連續(xù)性和穩(wěn)定性，不輕易改變戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃，以確保戰(zhàn)略的有效實施。在戰(zhàn)術(shù)協(xié)同中，“一以貫之”可以理解為，各部隊、兵種、地區(qū)之間需要保持密切的協(xié)調(diào)配合，以確保戰(zhàn)術(shù)行動的一致性和有效性。

總之，強調(diào)了戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)協(xié)同中保持穩(wěn)定性和連續(xù)性的重要性，以確保整體作戰(zhàn)效果的最大化。

所謂戰(zhàn)略的一以貫之：就是永遠做那件難而正確的事

所謂戰(zhàn)術(shù)的協(xié)同一致：就是用策略和流程，保證正確的做事。

比如說，亞馬遜一直秉承以客戶為中心的理念，使命是成為地球上最以客戶為中心的公司。亞馬遜的使命是在“客戶為先”的經(jīng)營理念下制定的，通過對客戶需求的分析，通過為用戶提供豐富的產(chǎn)品、低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的客戶體驗，從而形成一種良性循環(huán)，從而形成驅(qū)動亞馬遜持續(xù)增長的飛輪效應(yīng)。

這就是好戰(zhàn)略。

一般共識性的觀點認為：戰(zhàn)略是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢所做的關(guān)鍵選擇。

魯梅爾特對于戰(zhàn)略的定義是：戰(zhàn)略的真正含義是為了應(yīng)對重大挑戰(zhàn)而做出的連貫性反應(yīng)，重要的是要尋找問題的'癥結(jié)'，即那種'非常關(guān)鍵，同時似乎能夠解決'的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略的本質(zhì)并不是“設(shè)定目標(biāo)”，而是“解決問題”，通過如何診斷'癥結(jié)'、如何認清自己的優(yōu)勢、如何走出制定戰(zhàn)略的誤區(qū)以及如何創(chuàng)建一套連貫的行動來解決問題。

一個好的企業(yè)戰(zhàn)略就是 能將資源和精力聚焦于某個或少數(shù)幾個關(guān)鍵目標(biāo)上，且注重揚長避短，發(fā)揮自身優(yōu)勢，形成比較競爭優(yōu)勢，協(xié)同企業(yè)內(nèi)外部資源，解決關(guān)鍵問題。

通俗的說：戰(zhàn)略就是所有的事情，都是一件事情。

你所做的每做一件事，都有利于你去做下一件事，直到把這件事情做成。