內(nèi)容來源：筆記俠編輯部。 責編 | 少將 第 7424 篇深度好文：4548 字 | 11 分鐘閱讀
組織管理
5月10日，“孟羽童從格力離職”，沖到了微博熱搜榜第一。
按說，年輕人入職離職，都是很正常的事，每天都會在無數(shù)家公司，無數(shù)次地出現(xiàn)?？蛇@個年輕女孩的職場故事，為何會有這么高的關(guān)注度？
因為一個人——格力的掌門人，董明珠。
孟羽童，是董明珠口中的“格力接班人”。一家市值數(shù)千億的上市公司，接班人卻如此年輕，甚至剛大學(xué)畢業(yè)。她，究竟有多厲害？
一下子，孟羽童就火了。
當時的一些人認為，孟羽童的火，是董明珠故意造就的，為的是成為網(wǎng)紅IP，為格力直播帶貨。
后來的事實，果真就是如此。但是，接下來的劇情，似乎出現(xiàn)了某種變化。
孟羽童離職了。
一、這事，和董宇輝有什么關(guān)系？
一時之間，很多人都在討論“孟羽童”“董明珠”“格力”等話題。
也有人在問，孟羽童走后，格力會有第二個孟羽童嗎？
其實，董明珠能造出第二個孟羽童，但格力不能。原因我們后文再說。
說回熱搜事件本身，其實，這不由地，會讓人想到董宇輝。為什么？
在大眾印象里，對格力人的認知，除了董明珠，就是孟羽童；而現(xiàn)階段的東方甄選，除了俞敏洪，就是董宇輝，甚至后者不比前者名氣小。
雖然兩家公司之間毫無關(guān)系，但在這件事上，還真有一些相似度：都在直播帶貨，短時間內(nèi)爆火，有著名企業(yè)家背書。
但其中的一些因果關(guān)系，是不同的。
我們都是因為董明珠，才知道了孟羽童。而很多人卻是因為董宇輝，而認識了東方甄選。
換句話說，孟羽童是被董明珠拉到臺前的。
而董宇輝是自己走出來的，出名之前，俞敏洪都不太知道他。
新東方最年輕的教研組組長，在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的時候，從講臺來到了直播間。
剛開始，東方甄選直播間不溫不火，也就無法為類似董宇輝這樣的人，進行賦能。
而后，董宇輝火了，東方甄選也火了。
所以，孟羽童的火，是商界大IP提攜加持的邏輯。董宇輝，則是企業(yè)的人才涌現(xiàn)邏輯。
所以，格力不會出現(xiàn)第二個孟羽童，而新東方卻能不斷出現(xiàn)“董宇輝”。
他們兩人，從職場上來看，是不同環(huán)境成長出的“兩個物種”。
細數(shù)格力的過往，董明珠就代表了全部，她是格力的掌門人，是格力最大的IP和符號。
而新東方的關(guān)鍵詞，就比較多了，往前數(shù)還有徐小平、王強、羅永浩、唐寧、胡敏、陳向東等等。
在人才涌現(xiàn)上，為什么兩家企業(yè)會有如此大的差異？
根本問題，就在組織。
管理大師明茨伯格定義了5種組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)型組織、機械型組織、專業(yè)型組織、事業(yè)部組織、靈活型組織。
照此對應(yīng)的話，格力偏向于機械型組織。決策權(quán)非常集中，有著嚴密的垂直結(jié)構(gòu)，專業(yè)化程度很高，指令全部自上而下，每個人的任務(wù)清晰明確。
人，只是公司整個機器上的零部件。而管理層的工作，就是設(shè)定目標和獎懲機制，使得這部機器能夠高效工作。
而新東方，則偏向于靈活型組織。有一個中心人才池，根據(jù)任務(wù)組建團隊，決策權(quán)相對分散，可以發(fā)揮每個人的積極性與創(chuàng)造性，群策群力。
比如，教研組長，帶貨主播。這兩個崗位本身，八竿子打不著。而董宇輝卻能有這樣的崗位經(jīng)歷，本身就證明了新東方的組織形態(tài)。
當然，董宇輝本身的爆火，有一部分的流量的原因，或者說運氣的因素。這不可否認。
但是，組織提供的能量，卻是最關(guān)鍵的因素。否則，沒有進入直播間的機會，運氣再好，也無濟于事。
那么，組織，是如何為每個人提供能量的？
二、用制度，去固化成果
組織，要用制度，去固化成果。為什么這么說？
在職場上，從公司離職的人通常會這么說：想換個平臺發(fā)展。
所謂的平臺，其實就是組織制度。
制度，在生活中隨處可見。比如交通規(guī)則，紅燈停，綠燈行，黃燈亮了等一等。
制度存在的目的，是什么？
講個故事。在二戰(zhàn)期間，美國空軍降落傘的合格率為99.9%。這就意味著，從概率上來說，每一千個跳傘的士兵中，就有一個因為降落傘不合格而喪命。
軍方要求廠家，合格率達到100%才行。廠家負責人說，他們竭盡全力了，99.9%已是極限，除非出現(xiàn)奇跡。
后來軍方的一位負責人，改變了收貨的檢查制度：每次交貨前，從降落傘中隨機挑出幾個，讓廠家負責人親自跳傘檢測。
從此，奇跡出現(xiàn)了，降落傘的合格率達到了100%。
從這個故事里，我們可以看出制度的兩個特征。
首先，制度是約束性質(zhì)的。身在制度中，會有“不自由”的感覺。
其次，制度是為了組織效率最大化的。遵循制度，對于個人來說，不一定是最高效的方式，卻是組織最高效的方式。
比如財務(wù)制度。走財務(wù)流程，會讓人感覺麻煩，可是如果不按照規(guī)則來，就可能造成嚴重的后果。
首席組織官創(chuàng)始人房晟陶說，用制度規(guī)避“群性”的弱點，方可得組織之美。
什么意思呢？
我們常說，管理就是管人性。
但是，在群體當中，會有“群體的人性”，也就是“群性”。
比如，費力的工作留給別人做，簡單容易出成績的搶著干，還有“難得糊涂”“隨波逐流”。這都是“群性”不好的方面。
但是，“群性”也有好處啊。比如，促進良性競爭，互相取長補短，等等。
所以，要用制度去規(guī)避“群性”的弱點，這才能實現(xiàn)組織效益的最大化。
就像俞敏洪為新東方老師設(shè)立的績效制度。以學(xué)生評分作為績效激勵標準，老師之間就不存在利益沖突，自然就不會出現(xiàn)“互踩”的事。
再者，俞敏洪為新東方老師設(shè)立的制度，還有抓住核心人才、開出最高薪水、系統(tǒng)化精細化地培養(yǎng)、教學(xué)相長的機制等等。
通過一系列的人才培養(yǎng)和選拔制度，也直接導(dǎo)致了新東方不斷地“人才涌現(xiàn)”。
即使俞敏洪退休，也不影響后續(xù)人才的成長。從某種程度上可以說，制度已經(jīng)把成果“固化”下來了。
但是，格力也有自己的人才制度啊。為什么沒有涌現(xiàn)那么多的人才呢？
因為文化。
三、文化，其實就是標準
在組織里，單有制度，是不夠的。
為什么這么說？
因為制度，是指導(dǎo)規(guī)則，是行為規(guī)范，是一套流程。
它是對“過程的控制”，卻不能帶來“想要的成果”。
比如，在學(xué)校里，早上7點是早自習，每天要上8節(jié)課。這是制度。能保證學(xué)生們在什么時間干什么事，卻不能保證大家都考一個好成績。
想要考出好成績，就得靠濃厚的學(xué)習氛圍。這就是文化。
制度和文化，是相輔相成的關(guān)系，缺一不可。只不過，在企業(yè)的不同階段，會形成不同的平衡狀態(tài)。
比如，在初創(chuàng)公司，團隊六七個人。這時候，制度的發(fā)揮空間很小，就是主要用文化來管理公司，制度輔佐。
但是，在成熟的大公司，制度就非常重要。因為人多了，制度弱了，管理就亂套了。
一定要用成熟的制度、流程，來實現(xiàn)公司的正常運轉(zhuǎn)。這時候，文化，就是對制度漏洞的補位。
格力的文化是什么？
“董明珠說了算”。她曾在接受《金融時報》采訪時稱：“我從來沒有失過手，我從不認錯，我永遠都是對的?！?/span>
而新東方的文化呢？
“互相批評”。在新東方有這樣的機制——7人常委會。任何問題，只要有4個人不通過，這件事情就不能干。
如果說有4個人都不同意，俞敏洪還要堅持干，所有的損失由他個人承擔。
所以，俞敏洪說，我在新東方，有過被扣掉工資的時候，也有過被點名批評的時候。
但這種事，在格力，會出現(xiàn)嗎？
不會。
那么，文化，應(yīng)該如何來定義？
簡單來說，文化其實就是標準。
還拿學(xué)校來舉例。好的學(xué)習氛圍是啥樣的？
你今天做了10道題，那我就要做12道，比你多兩道。
這次考了90分，下次我一定要考100分。
這種爭先恐后、你追我趕的狀態(tài)，才能叫好的學(xué)習氛圍。而這種狀態(tài)，一定會有一個衡量標準。
再比如，你的公司，為客戶提供什么標準的產(chǎn)品及服務(wù)（注意，高端不代表高標準）？是否有吹吹捧捧的現(xiàn)象？是否諱言上級缺點？是否關(guān)懷員工？
這些，不都是企業(yè)文化嗎？在其背后，不都是存在一個衡量標準嗎？
所以，企業(yè)文化，就是由這樣的一個個具體的標準，凝聚而成的。
但是，好的標準，不是天生的，需要去塑造，甚至重塑。
塑造文化，就是塑造標準，塑造組織標準、集體標準。
而標準，又可以分為對人的標準、對事的標準。再細分，還能分為對員工的標準、對客戶的標準、對合作伙伴的標準、對產(chǎn)品質(zhì)量的標準等等。
改進了這些方面的具體標準，就是在改進組織的文化。
所以，好的企業(yè)文化，就是高標準。比如，高標準為客戶提供服務(wù)，高標準關(guān)心員工成長，高標準執(zhí)行勞動法等等。
放到新東方身上來說，就是管理層高標準行使權(quán)責，該反對就反對，該指出錯誤就指出錯誤，哪怕他是創(chuàng)始人和一把手。
而格力的管理層，顯然沒有高標準執(zhí)行自己的權(quán)責。
四、理念，就是行為的指導(dǎo)思想
制度和文化，就像企業(yè)的兩條腿。不同時期，左腿、右腿發(fā)力不一。邁動步子向前，需要平衡兩條腿的力量。
但這背后，其實存在一個問題：你為什么要往這個方向走？
比如，為什么要設(shè)計這樣的一套薪酬制度？背后的原因是什么？
為什么要全聽一把手的？他永遠不會犯錯嗎？
給客戶交付的時候，為什么要有這么高的標準？標準低一點，偷點懶，不行嗎？
在這背后的，促使制度和文化形成的，就是理念。
理念，這個詞語，最早可以追溯到柏拉圖的“理念論”。他認為，“理念”是指心靈或理智所“看”到的東西。而具體事物，不過是理念的“影子”或“摹本”。
對柏拉圖提出“理念”啟發(fā)最大的，是蘇格拉底，“從具體事物背后去尋求一般定義”。
從源頭來看，所謂的理念，有3個關(guān)鍵點，一是它很抽象，二是它追求本質(zhì)，三是它是共相，是事物的共同點。
舉個例子。無印良品的經(jīng)營理念，叫做“無理由的便宜”。不管衣物是什么款式，多少碼。它們都可以用“無理由的便宜”來解釋。
網(wǎng)飛的招聘理念，“我們只招成年人”。篩選成年人，靠制度。用成年人的標準去工作，靠文化。招成年人，就是理念。
現(xiàn)在的理念，其實可以理解為，對行動和實踐的指導(dǎo)思想。
稻盛和夫的商業(yè)理念，是“利他”。在他對下屬，對客戶，對投資項目上，都用“利他”來指導(dǎo)行為。
而俞敏洪帶團隊的理念，是“有難同當，有福同享”。
俞敏洪性格比較大方，小時候在村里跟小朋友們玩，就經(jīng)常把自己的水果糖分給大家，潛移默化中，他就成了“頭”。
有人問他，新東方是怎么做起來的？
他說，其實就是一個分糖的過程：你想分到我的糖，你就必須把新東方一起做大。分配，做大，再分配，再做大。新東方就慢慢變大了。
他是這么說的，也是這么做的。
4月11晚，東方甄選公告，向154名高管和員工授出3000多萬獎勵股，按當天市值計算，價值7.75億。
在這154人中，有151人是新東方員工。平均下來，每位員工獲得了價值427萬的股票。
其中，董宇輝能占多少，我們不得而知。但從俞敏洪過往來看，東方甄選是因董宇輝破圈爆火，權(quán)重這么大，給的份額自然不會小。
這就是理念?！坝须y同當，有福同享”的團隊理念，貫穿了新東方的過去、現(xiàn)在，甚至未來。
而俞敏洪的人才理念，則是“喜歡特立獨行的人”。
在去年與任澤平直播連線時，俞敏洪說，在新東方用人的時候，他就特別喜歡那些特立獨行的人，這些人是不是服從自己，他毫不在意，甚至在他看來，那些總拍馬屁的人最后都沒好結(jié)果。
一些新東方過往的出名人物，似乎印證了這一點，比如羅永浩。
在這樣的團隊理念、人才理念下，董宇輝不會成為唯一的個別現(xiàn)象，第2個、第3個、第4個，會不斷涌現(xiàn)。
當然，格力也有很多好的理念，比如，技術(shù)理念“把握核心技術(shù)”“自主創(chuàng)新”，品牌理念“讓世界愛上中國造”等等。
但是，孟羽童是董明珠一手“催火”的，格力本身并沒有“人才涌現(xiàn)”的現(xiàn)象，這肯定是有原因的，或許就藏在管理理念、人才理念里。
結(jié)語
企業(yè)間不同的現(xiàn)象，從來都是因為理念、制度、文化的差異導(dǎo)致的。
理念，導(dǎo)致了具體行為。制度，是用流程固定行為。文化，是行為的標準。
這3者，構(gòu)建了組織運行的底層邏輯。
流量的玩法，是“術(shù)”，能學(xué)得來。但人才的不斷涌現(xiàn)，是“道”，旁人很難學(xué)得了。
而要改進企業(yè)的“道”，就要從理念、制度、文化上來改進，這才是問題的本質(zhì)。
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