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半天妖食品安全事件呼喚門店合伙制升級為2.0

2023.03.26 江蘇

作者：張興旺

作者介紹：管理智慧創(chuàng)始人，華夏基石合伙人，副總裁，原西貝餐飲集團高級副總裁，新營銷進化論提出者，專注傳統(tǒng)連鎖企業(yè)新營銷組織能力提升和數(shù)字化轉型。服務去茶去、府院門集團常年營銷戰(zhàn)略顧問，亦服務龍人居、小大董、渝是乎、周麻婆、愛斯米等連鎖品牌。

安徽半天妖食品安全事件，把門店合伙制的兩面暴露出來。

在企業(yè)總部后臺能力不強，總部管理不強時，通過合伙制，讓門店管理組以及門店區(qū)域管理者成為門店股東，變?yōu)楹匣锶耍蔀殚T店的老板，為自己而奮斗，讓他們的收入與門店利潤掛鉤，激發(fā)了門店管理組和區(qū)域管理組的活力。

僅僅2021年一年的時間，半天妖就開出了700多家店，并且市場表現(xiàn)不俗。

因為開店能賺錢，所以很多其他企業(yè)骨干員工紛紛投奔而來，其中國內(nèi)一家大型連鎖企業(yè)就有200多骨干員工紛紛離職加入半天妖開店。

可見合伙制的力量。

一時間，這種脫胎于華萊士合伙制模式在餐飲行業(yè)盛行。

合伙制分利文化的得與失

半天妖可以說把門店合伙制運用發(fā)揮到了極致，絕對是“利益共同體”上，給員工分利分的很好的典范。

在半天妖，門店股份大致是這樣分配的：門店和區(qū)域管理者占門店投資的30%，外部占股30%左右，選址團隊占股20%左右，總部員工占股20%左右。

店長每月工資6000 績效后達到一萬左右，主要拿分紅。

區(qū)經(jīng)理每家店有績效（根據(jù)凈利潤分檔給績效），底薪1.2-1.5萬。

新店人員在第一家店的學習費由第一家店承擔，之后算在開辦費里。

不收加盟費，每家店每月抽取2000元品牌費，抽取營收2個點給總部后勤發(fā)工資，總部工資很低，也是靠股份每月分紅收入。

區(qū)域管理者工資由門店分擔，差旅費由所在區(qū)域承擔，7家店以上晉升大區(qū)經(jīng)理，直接面對老板。

開發(fā)沒有工資，選址成功后獲得2-3萬的獎勵，必須入股，選址費用從開辦費出。

總部供應鏈獨立，收取門店差價，賺取供應鏈的錢。

店長，區(qū)經(jīng)理想賺錢，拼命開店、拉人、翻牌，店長區(qū)經(jīng)理他們知道什么樣的人OK。按照能力貢獻，市場來評價。

我們看到，總部和門店工資都遠低于餐飲行業(yè)平均工資，大家的收入主要來自于分紅，分紅加上工資后，整體收入就遠大于行業(yè)。

所以總部基本上沒有什么收入，只不過是類加盟模式，比加盟好的方面是，有一些統(tǒng)一管理。

問題來了，這種強大分利文化設計，好的一面就是調(diào)動了大家的積極性，不好的一面是太過于趨利，掩蓋了企業(yè)真正存在的價值。

我曾經(jīng)和半天妖創(chuàng)始人耿元善先生有過一次交流，我問“總部沒有收入，錢全分了，企業(yè)其他能力建設怎么辦？企業(yè)文化怎么做？”

“分利就是最大的文化”！耿總這樣回。當時半天妖正處于高速發(fā)展期，所有的員工都被這個機制給激活了，眼睛都閃閃發(fā)光，活力四射。

在利益共同體之外，企業(yè)還要把全體員工當做事業(yè)共同體和命運共同體。

基于此，企業(yè)必須要認真回答一個企業(yè)存在的價值，和真正履行這個價值下的使命和愿景。

也就是需要一個更為遠大的目標，在精神上樹立一個更為遠大的，高尚的，為社會和他人創(chuàng)造更高價值的目標。

用一個普世的價值，把大家團結起來去奮斗，從利益組織轉變?yōu)閮r值組織。

而有了一個更高的價值目標，就需要組織圍繞這個價值目標去奮斗。

比如，公司是全體員工的學習成長平臺，在這里，大家學習、成長，實現(xiàn)個人價值，通過公司這個平臺實現(xiàn)個人價值同時，企業(yè)為社會貢獻更大價值，所有人以此為成就，為自豪。這樣大家的事業(yè)和命運都和公司綁定在一起。

如果是這樣，公司必須投入更多，在管理、組織建設、數(shù)字化轉型、營銷和研發(fā)能力持續(xù)投入，保持門店競爭力上下功夫，建立起強大的總部后臺。

升級合伙文化

合伙文化需要升級物質(zhì)合伙和精神合伙兩個層面。

物質(zhì)利益分配是簡單的，也是最能打動人的，這個現(xiàn)在的合伙制都做到了。

難的是精神層面的合伙，看起來很虛的口號一樣的使命愿景價值觀，是要真正落實到組織的行動上來，通過這些行動，組織能力建設，讓合伙人看到企業(yè)真正偉大的抱負。

為了可持續(xù)發(fā)展，門店創(chuàng)造的利潤，就不能像過去那樣，只是為了讓門店股東獲取更大利益，利潤幾乎都分掉（半天妖只提2個點營業(yè)額管理費，遠低于國際巨頭麥當勞、肯德基的6%），這是不可取的。

不給門店增加更多的投入成本，讓門店獲取更大利潤，這樣門店股東就可以有更多的利益，看起來短時間是有吸引力的，長期來講，不可持續(xù)。

為此，合伙制不能以收取管理費低，沒有什么成本分攤給門店這樣的利益點去打動門店的合伙人，而要做到一個平衡，既要短期利益，又要長期發(fā)展，犧牲一下短期的利益，是為了未來更好的發(fā)展。

企業(yè)要投入部分的利潤到未來組織能力的建設上，建立強大的組織能力，慢慢讓門店和區(qū)域通過激勵出來的動力獲取成功，逐漸轉變?yōu)楦嘁蕾囉诳偛康钠放啤⒀邪l(fā)、營銷數(shù)字化的能力賦能，降低門店和區(qū)域對于人的能力要求。走向麥當勞和肯德基那樣，經(jīng)營動作也標準化，靠總部強大賦能系統(tǒng)，減少對于門店人員的能力依賴。

今天，擺在半天妖和更多線下連鎖企業(yè)的面前，有一次重大的時代機會，就是借助于移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮，為了強大門店的競爭力，提升門店的盈利模型，在總部后臺，以建立升級門店為數(shù)字化超級門店為契機，建立抖音和視頻號數(shù)字化門店的空軍能力，以門店私域經(jīng)營為核心能力的海軍，賦能線下門店，擺脫過去對于線下門店單一能力的依賴。（本文完）

華為、騰訊、萬科、海爾、

都在學習的經(jīng)營模式

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