獎金分配的基本思維模式與多維突破
一、問題摘要1、一季度所有員工加班加點(diǎn)，業(yè)績較好，老板決定半年總結(jié)發(fā)放獎金2、HR主張大家都努力了，獎金應(yīng)當(dāng)覆蓋到所有員工3、老板認(rèn)為獎金是給優(yōu)秀先進(jìn)，而不是撒胡椒面兒二、分析建議在本案例中，HR與老板是站在兩個不同的角度去看待問題，沒有哪一方是完全對或者完全錯。我們現(xiàn)實(shí)中也經(jīng)常碰到獎金發(fā)放的問題，發(fā)少了大家沒感覺，集中發(fā)吧其他努力的員工心會涼。我們這里就先討論一下獎金分配的基本思維模式，然后講講HR應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行多維突破。（一）獎金分配的基本思維模式1、獎金要師出有名我們要知道，發(fā)錢是有學(xué)問的，正如案例中HR所述，發(fā)錢不當(dāng)會把好事變成壞事。所以，無論是采用HR的陽光普照還是老板的獎勵優(yōu)秀，都需要我們把獎金進(jìn)行定義。那么，怎么樣去定義這個獎金，則是需要我們HR結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略方向和文化特點(diǎn)去思考的。如果企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)或者轉(zhuǎn)型階段，那么，獎金無疑是要集中獎勵那些有著突破創(chuàng)新...
一、問題摘要
1、一季度所有員工加班加點(diǎn)，業(yè)績較好，老板決定半年總結(jié)發(fā)放獎金
2、HR主張大家都努力了，獎金應(yīng)當(dāng)覆蓋到所有員工
3、老板認(rèn)為獎金是給優(yōu)秀先進(jìn)，而不是撒胡椒面兒
二、分析&建議
在本案例中，HR與老板是站在兩個不同的角度去看待問題，沒有哪一方是完全對或者完全錯。我們現(xiàn)實(shí)中也經(jīng)常碰到獎金發(fā)放的問題，發(fā)少了大家沒感覺，集中發(fā)吧其他努力的員工心會涼。我們這里就先討論一下獎金分配的基本思維模式，然后講講HR應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行多維突破。
（一）獎金分配的基本思維模式
1、獎金要師出有名
我們要知道，發(fā)錢是有學(xué)問的，正如案例中HR所述，發(fā)錢不當(dāng)會把好事變成壞事。所以，無論是采用HR的陽光普照還是老板的獎勵優(yōu)秀，都需要我們把獎金進(jìn)行定義。
那么，怎么樣去定義這個獎金，則是需要我們HR結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略方向和文化特點(diǎn)去思考的。
如果企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)或者轉(zhuǎn)型階段，那么，獎金無疑是要集中獎勵那些有著突破創(chuàng)新和杰出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵員工，因?yàn)檫@個階段往往是靠著極其關(guān)鍵的事件和關(guān)鍵的人殺出重圍的，那么，集中獎勵可以起到引領(lǐng)風(fēng)向標(biāo)的作用。這時，獎金的名目應(yīng)是突破創(chuàng)新獎或是杰出貢獻(xiàn)獎，在這個定義下，相信有不少的員工理解其含義，不會因?yàn)榈貌坏姜劧羞^大的負(fù)面情緒。
如果企業(yè)正處于穩(wěn)定發(fā)展階段，那么獎金則需要考慮螺絲釘們創(chuàng)造的價(jià)值，否則，任何一個螺絲釘?shù)耐＾D(zhuǎn)，都會影響企業(yè)的質(zhì)量穩(wěn)定。那么，這個獎金可以作為企業(yè)蓬勃發(fā)展獎來分配。
所以，案例中的企業(yè)，我們先要弄清楚，業(yè)績的好是因?yàn)榫植烤⒃阡N售/產(chǎn)品研發(fā)上的突破所致，還是因?yàn)檎w的訂單產(chǎn)能效益所致。
同時，在獎勵方案師出有名這個問題上，我們一定要有意識：這是一個宣傳和鼓動大家嗷嗷向前沖的好機(jī)會，所以，獎勵的動員和氛圍烘托是不可忽視的。把握好了還是一次很好的動員。
當(dāng)然，我個人偏向于老板的方案，大家請先不要橫生指責(zé)。原因很簡單，因?yàn)闊o論企業(yè)戰(zhàn)略還是文化導(dǎo)向，大部分都是來自于老板，所以，弄清楚老板想要的效果，以此為總體基準(zhǔn)，那么在大方向上至少是沒有錯的。
也許有朋友會擔(dān)心，這樣做會不會變成唯老板論？這就是看HR的水平了，我在稍后的篇幅中跟大家探討。
2、定義明確的獎金要有清晰的獎勵方案
一旦獎金的名目確定了，那么我們一定要有一個清晰可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。突破創(chuàng)新獎，則我們要看具體有著怎樣的突破創(chuàng)新事例；突出貢獻(xiàn)獎，則要看其業(yè)績量；企業(yè)蓬勃發(fā)展獎，即便是照顧到全員，我們也要依貢獻(xiàn)度來分配，不患寡而患不均，是人性的基本，HR一定要有這個意識，切忌用大鍋飯均分標(biāo)準(zhǔn)。
3、界定獎金的指標(biāo)要客觀
獎勵方案確定了，指標(biāo)的選擇要客觀，經(jīng)得起推敲。突出貢獻(xiàn)獎的事例要有普適性，大家易見性；突出貢獻(xiàn)的業(yè)績是要大家認(rèn)可的關(guān)鍵業(yè)績（如銷售額、利潤值），而且這個數(shù)據(jù)的采集部門應(yīng)當(dāng)以第三方數(shù)據(jù)為準(zhǔn)（如財(cái)務(wù)部），即便是各個部門統(tǒng)計(jì)上報(bào)，也應(yīng)當(dāng)確保標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一與可公示性；貢獻(xiàn)度分配，也可以尋找諸如去掉保底業(yè)績值之后的超額比重來界定，或者以加班時長來分配等等。
一旦上述三項(xiàng)都已確定，那么我們的獎金方案只要老板確認(rèn)OK，就可以去實(shí)施。由于方案及指標(biāo)明確，在實(shí)施上應(yīng)當(dāng)也不會有太大的難度。
（二）HR工作的多維思維方式
1、拿著可行方案與老板討論
正如前面所說，我們以老板代表的戰(zhàn)略和文化為主導(dǎo)方向，是不是就是意味著我們HR只能唯老板論？其實(shí)也未必完全是這樣。
首先，老板要獎勵優(yōu)秀，一定有老板的考慮，所以我們的方案中一定要有所體現(xiàn)，否則，我們就變得與老板不是一條心了。
但是，滿足了老板的前提下，也并不是我們完全不可以提合理性建議及要求的，我們可以把獎金中撥出一部分來，或者用一些其他的老板不那么關(guān)心的“邊角”中找出一些東西獎勵給員工。
2、突破常規(guī)思考
有時候，獎金并非一定要發(fā)錢，而且獎金少了起不到激勵效果，那么我們可以找一些有意義（帶logo帶照片帶場景）有使用價(jià)值的物品（不一定貴），來獎勵員工，有時候員工拿來看看、回憶回憶，也許頗有滋味。
或者如果獎金量還夠的情況下，我們可以從獎金中撥出一部分來，選擇一個合適進(jìn)行一些團(tuán)建活動（當(dāng)然，近階段非常時期就先不推薦了，可以預(yù)留著后面再用），這樣既可以作為獎勵和放松，也可以順勢提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
再不濟(jì)，給員工一些帶薪休假也是可以作為方案嘛，這樣做的好處是不會產(chǎn)生直接成本。譬如，優(yōu)秀的員工可以得到獎金，而普遍性貢獻(xiàn)的員工，每人可以得到若干天（視前期加班量來核定）可以自己自由選擇時機(jī)的帶薪休假等（因?yàn)榧影噘M(fèi)已經(jīng)付過，所以給的休假可以算作是獎勵）。
總之，這里只是拋磚引玉，相信廣大HR朋友肯定會有更多更有創(chuàng)意的辦法的。
三、總結(jié)
1、總體而言，我們要盡量結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略方向和文化特點(diǎn)去制定獎勵方案，這2點(diǎn)又以老板為主導(dǎo)，所以，我們圍繞老板的思路去操作，更不容易出錯。
2、師出有名、標(biāo)準(zhǔn)清晰、指標(biāo)客觀，都是我們在制定獎勵方案時要慎重考慮的。
3、作為專業(yè)的管理職能部門，也不能完全唯老板論，所以我們要在滿足老板的前提下，提出一些更好的合理化建議，腦洞創(chuàng)新就是在這種時候派用處的。
以上僅代表個人觀點(diǎn)，歡迎大家一起討論。
獎金獎勵究竟能不能激勵員工，本質(zhì)上是薪酬設(shè)計(jì)的問題。薪酬設(shè)計(jì)技能已經(jīng)逐漸成為HR的剛需，沒有足夠的知識儲備，怎么能完美解決問題？《高階績效與薪酬經(jīng)理人》，理論 實(shí)操，教你掌握薪酬設(shè)計(jì)的邏輯與薪酬策略的選擇依據(jù)，同時教會你構(gòu)建績效管理體系。薪酬 績效雙項(xiàng)技能升級，輕松升職加薪！
獎金和績效傻傻分不清，究竟該如何分配？
董超丨第33篇01大家好。今天的案例還是有得聊的。企業(yè)因?yàn)閱T工業(yè)績不錯，在績效之外，額外多發(fā)了一筆獎金作為激勵。原本是一件很好的事情，可人力資源部和老板在發(fā)放對象上有了分歧，似乎公說公有理、婆說婆有理，那究竟是怎樣的呢？想要搞清楚這個問題，實(shí)質(zhì)上是要弄清楚，績效和獎金究竟有什么相同，又有什么不同。我們常常把績效獎金作為一個詞拿出來說，但從專業(yè)定義角度來說，它們還是有所區(qū)別的。所謂績效，一句話，它是成績與成效的綜合，受到一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀結(jié)果的影響。在企業(yè)中，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等。而獎金，作為一種工資形式，其作用是對與生產(chǎn)或工作直接相關(guān)的超額勞動給予報(bào)酬。獎金是對勞動者在創(chuàng)造超過正常勞動定額以外的社會所需要的勞動成果時，所給予的物質(zhì)補(bǔ)償。績效和獎金在定義上的區(qū)別，就明顯可以...
董超丨第33篇
01
大家好。
今天的案例還是有得聊的。企業(yè)因?yàn)閱T工業(yè)績不錯，在績效之外，額外多發(fā)了一筆獎金作為激勵。原本是一件很好的事情，可人力資源部和老板在發(fā)放對象上有了分歧，似乎“公說公有理、婆說婆有理”，那究竟是怎樣的呢？
想要搞清楚這個問題，實(shí)質(zhì)上是要弄清楚，績效和獎金究竟有什么相同，又有什么不同。我們常常把績效獎金作為一個詞拿出來說，但從專業(yè)定義角度來說，它們還是有所區(qū)別的。
所謂績效，一句話，它是成績與成效的綜合，受到一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀結(jié)果的影響。在企業(yè)中，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等。
而獎金，作為一種工資形式，其作用是對與生產(chǎn)或工作直接相關(guān)的超額勞動給予報(bào)酬。獎金是對勞動者在創(chuàng)造超過正常勞動定額以外的社會所需要的勞動成果時，所給予的物質(zhì)補(bǔ)償。
績效和獎金在定義上的區(qū)別，就明顯可以看出兩者之間的關(guān)系。獎金所包含的范圍顯然比績效要廣，績效只是其中的一部分。再說具體一點(diǎn)，獎金針對的是正常勞動之外的勞動，所給予的獎勵或者說補(bǔ)償，但績效是對員工能力層次高低及貢獻(xiàn)大小所作出的獎勵。
02
了解完兩者的定義，我們再來過頭來看這家公司的分配原則。在此之前，我們需要知道兩個前提條件：第一，這筆獎金是額外的獎勵，獎勵員工的付出。第二，所有員工都為這件事付出了。
所以，單從這兩點(diǎn)就可以看出，這筆獎金應(yīng)該是需要分給每一個為項(xiàng)目付出的員工，而不僅僅只針對老板口中的優(yōu)秀員工。這個很好理解，因?yàn)樗袉T工，不論是不是優(yōu)秀員工，都為項(xiàng)目付出了，都有加班加點(diǎn)。也就是他們都額外付出了勞動。
那為什么不是給優(yōu)秀員工呢？因?yàn)閮?yōu)秀員工已經(jīng)發(fā)了績效。按照上面說到的定義，貢獻(xiàn)大的員工，得到的績效多，貢獻(xiàn)小的，得到的績效就少，甚至沒有。如果把獎金當(dāng)成績效，繼續(xù)給優(yōu)秀的員工，那才是對其他員工的不公平。
只是說，在分配獎金的時候，也應(yīng)該根據(jù)額外貢獻(xiàn)的大小做一個區(qū)分，一樣遵循“多勞多得”的原則。但需要保證每個人都有，就因?yàn)榇蠹叶技影嗉狱c(diǎn)工作了。如果沒有，正常上下班，也沒提高效率，那自然就沒有了。
03
到這里問題其實(shí)就已經(jīng)解決了，但這個問題還可以引申一下。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)，往往是把績效做成了大鍋飯，而又錯誤地使用了額外的獎勵。
績效的原則才配得上“公平絕情”四個字。“公平”是說，表現(xiàn)好就有，表現(xiàn)不好就沒有，全憑個人本事拿這筆錢?！敖^情”是說，完全沒有中間的“人情分”，不能說看某個員工那么辛苦，沒功勞也有苦勞，多少給一點(diǎn)意思意思。辛苦沒產(chǎn)出，有什么用？
這就牽涉出了另外一點(diǎn)，某些員工確實(shí)做得很辛苦，很努力，但就是不出成績，看著確實(shí)可憐?？蓱z？可憐就應(yīng)該幫助員工提升能力，而不是在績效上面有所體現(xiàn)，不然就是破壞了績效的公平性。如果說，公司已經(jīng)提供了培養(yǎng)的途徑，但就是提升不起來，企業(yè)需要考慮的問題，就是淘汰。這也體現(xiàn)出了績效的淘汰換血功效。
但說實(shí)話，真正做好的太少了。一來大家工作，有幾個不指望多拿點(diǎn)績效的？不說別的，企業(yè)制定的績效考核方案都不嚴(yán)謹(jǐn)，最終就失去了分配績效的話語權(quán)。二來人情社會，做領(lǐng)導(dǎo)的也做不到那么絕情，人治還是普遍情況。真絕情的時候，也就是要趕人的時候。三來基礎(chǔ)工資本就有問題，績效再不分點(diǎn)，真把員工逼走了，招不招得到人都兩說。
獎金獎勵究竟能不能激勵員工，本質(zhì)上是薪酬設(shè)計(jì)的問題。薪酬設(shè)計(jì)技能已經(jīng)逐漸成為HR的剛需，沒有足夠的知識儲備，怎么能完美解決問題？《高階績效與薪酬經(jīng)理人》，理論 實(shí)操，教你掌握薪酬設(shè)計(jì)的邏輯與薪酬策略的選擇依據(jù)，同時教會你構(gòu)建績效管理體系。薪酬 績效雙項(xiàng)技能升級，輕松升職加薪！
獎金怎么分，貢獻(xiàn)說的算
分配獎金從來就是一件很難的事，我們向來有不患寡而患不均的思想。在獎金分配上，從來就沒有人嫌獎金多，每個人都覺得自己明明可以也需要被分配更多。所以獎金到底怎么分？患不均？獎金最怕均。試想朋友過生日，你送了一個五千的手表，朋友當(dāng)然很高興；但另一個朋友過生日，你送了一個八千的項(xiàng)鏈，上一個朋友恐怕非但不高興，反而要生氣了?；蛘吣闼土艘粋€關(guān)系特別一般的朋友也是送了五千塊錢的同款手表，上一個朋友也不會高興。獎金分配也是同樣的道理。獎金分配的大忌就是平均，每個獎金有固定的原因，比如營銷獎，那不可能行政后勤與市場人員拿同樣的獎金。平均主義會讓優(yōu)秀的人沒動力，讓平庸的人繼續(xù)平庸。獎金的核心就是獎勵鼓勵優(yōu)秀的員工，所以獎金當(dāng)然要避免平均化，切不能搞雨露均沾。那是不是獎金永遠(yuǎn)獎勵的是某一個特定的部分？也不盡然。很多企業(yè)雖然避免了平均主義，但卻走入了另一個極端，就是只獎勵直...
分配獎金從來就是一件很難的事，我們向來有不患寡而患不均的思想。在獎金分配上，從來就沒有人嫌獎金多，每個人都覺得自己明明可以也需要被分配更多。
所以獎金到底怎么分？
患不均？獎金最怕均。
試想朋友過生日，你送了一個五千的手表，朋友當(dāng)然很高興；但另一個朋友過生日，你送了一個八千的項(xiàng)鏈，上一個朋友恐怕非但不高興，反而要生氣了?；蛘吣闼土艘粋€關(guān)系特別一般的朋友也是送了五千塊錢的同款手表，上一個朋友也不會高興。獎金分配也是同樣的道理。
獎金分配的大忌就是平均，每個獎金有固定的原因，比如營銷獎，那不可能行政后勤與市場人員拿同樣的獎金。平均主義會讓優(yōu)秀的人沒動力，讓平庸的人繼續(xù)平庸。獎金的核心就是獎勵鼓勵優(yōu)秀的員工，所以獎金當(dāng)然要避免平均化，切不能搞雨露均沾。
那是不是獎金永遠(yuǎn)獎勵的是某一個特定的部分？
也不盡然。很多企業(yè)雖然避免了平均主義，但卻走入了另一個極端，就是只獎勵直接從事該項(xiàng)工作的人。
仍然是以上文為例，是不是營銷獎只發(fā)給市場人員？這就要看具體的情況，包括具體的公司、具體的情形。但很多時候，是不是也要發(fā)放給介紹了具體資源和相關(guān)方的人？是不是也要發(fā)放一些給過程中配合程度高的人？是不是發(fā)放一些給做出后臺支撐的人？
因?yàn)榇蠹叶际窃谶@件事上有貢獻(xiàn)的，哪怕并非是直接的。那其他人不也是拿了正常的工資嗎？但如果你的營銷獎很高，但卻沒有合理的分配，以后別人還會那么好的配合嗎？
獎金怎么發(fā)，貢獻(xiàn)說的算
具體到獎金怎么發(fā)，怎么避免平均的同時，也避免不公呢？
其實(shí)就是按照貢獻(xiàn)來算，只不過貢獻(xiàn)如何算，要從三個方面來進(jìn)行分析。
一是貢獻(xiàn)是主要的還是次要的。一定要分清主次，雖然本就是職責(zé)不同，但主要負(fù)責(zé)的部門，就應(yīng)該獎勵的更多一些。還是上面的例子，營銷獎就應(yīng)該把大部分甚至是絕大部分發(fā)放到市場人員手中，可以是80%甚至更高。
二是貢獻(xiàn)是應(yīng)有的還是額外的。這也是案例中遇到的問題，如果貢獻(xiàn)是本就應(yīng)該做的，就可以少發(fā)甚至不發(fā)。比如一個前臺，即便是他也接收了文件，分發(fā)了文件，但這就是他的本職工作，所以一定要發(fā)嗎？當(dāng)然不是一定要發(fā)，即便發(fā)，也只需要發(fā)一小部分。但是在案例中，對于企業(yè)來說，每個人都在加班，只要加班都有產(chǎn)出，就都應(yīng)該發(fā)。因?yàn)檫@個貢獻(xiàn)是額外的，雖然加班是有加班工資的，但那些老板認(rèn)為拿獎金的人不也拿了加班工資嗎？為什么還要給他們發(fā)？某種程度上來說，加班就是額外的貢獻(xiàn)和付出。雖然加班有加班工資，但是加班是需要得到員工的認(rèn)可的，是需要與員工協(xié)商的，也是員工犧牲了休息時間的。當(dāng)然，只不過發(fā)放的時候參照第一條，看發(fā)放多少而已。
三是貢獻(xiàn)的產(chǎn)出是優(yōu)質(zhì)的還是一般的。還是案例中的故事，除了看大家在加班要發(fā)放以外，也要看大家實(shí)際工作的產(chǎn)出。比如大家加班是因?yàn)槟骋粋€人做的太差甚至是惹了麻煩了，那還要給犯錯的人發(fā)放嗎？當(dāng)然不。還有就是某個人也好、某個部門也好，完成的工作質(zhì)量和實(shí)際貢獻(xiàn)都是差異性很大的，在這種情況下，也需要區(qū)分發(fā)放。
當(dāng)然，獎金的發(fā)放還要考慮到一個具體的因素，就是激勵的效用和對企業(yè)文化的構(gòu)建。最好的選擇是給特別優(yōu)秀的特別多發(fā)的同時，還要給予榮譽(yù)的獎勵；給額外貢獻(xiàn)的發(fā)放一部分獎金的同時還要進(jìn)行口頭表揚(yáng)，或者進(jìn)行團(tuán)建活動，鼓勵繼續(xù)相互的補(bǔ)位與配合；對于表現(xiàn)較差的或者參與較少的不予發(fā)放。
通過這些舉措，可以讓獎金取得最好的成效，也會讓企業(yè)形成更好的文化氛圍。
能不能靠獎金激勵員工，就得看你薪酬設(shè)計(jì)的水平。當(dāng)今時代，沒有足夠的薪酬能力，很難順利升職加薪。不會薪酬和數(shù)據(jù)的HR，薪酬工作就只能做“算工資”，會薪酬和數(shù)據(jù)，才能提升人力資源數(shù)據(jù)化管理水平，成為數(shù)據(jù)時代的高薪人才，薪資漲幅輕松突破50%！
設(shè)計(jì)有激勵性的獎金方案其實(shí)很簡單
哈羅，大家好，我是人狠話也多的HR石榴姐，今天我想改一個風(fēng)格，今天走人狠話不多的風(fēng)格，這個題目是真的有些坑，所以我不得不來最簡單的話來闡述一下獎金發(fā)放的激勵問題。首先，我們必須明確獎金是什么？獎金制度，是根據(jù)不同生產(chǎn)和工作的要求，按照規(guī)定的獎勵條件和獎金標(biāo)準(zhǔn)支付獎金的制度。由獎勵條件、受獎人范圍、獎金水平、獎金來源、獎金形式、計(jì)發(fā)獎金辦法等幾部分組成。簡單的描述，獎金是對超出公司期望的行為或結(jié)果的獎勵，而不應(yīng)該是對職責(zé)范圍內(nèi)或目標(biāo)要求內(nèi)工作行為/結(jié)果的獎勵。簡單的說來就是：公司給你發(fā)獎金是因?yàn)槟阕龅氖虑槭浅^預(yù)期的，而不應(yīng)該因?yàn)樗谶@個崗位上合格而發(fā)。為什么？因?yàn)楣疽呀?jīng)為合格的員工發(fā)了工資。邏輯如下：員工在崗位上合格勝任=每個月獲得因?yàn)閯偃螎徫猾@得的工資；員工超過公司想要他獲得的結(jié)果與預(yù)期=獲得公司發(fā)放的激勵性獎金其次，我們要明確企業(yè)在什么情況下應(yīng)該...
哈羅，大家好，我是人狠話也多的HR石榴姐，今天我想改一個風(fēng)格，今天走人狠話不多的風(fēng)格，這個題目是真的有些坑，所以我不得不來最簡單的話來闡述一下獎金發(fā)放的激勵問題。
首先，我們必須明確獎金是什么？
獎金制度，是根據(jù)不同生產(chǎn)和工作的要求，按照規(guī)定的獎勵條件和獎金標(biāo)準(zhǔn)支付獎金的制度。由獎勵條件、受獎人范圍、獎金水平、獎金來源、獎金形式、計(jì)發(fā)獎金辦法等幾部分組成。
簡單的描述，獎金是對超出公司期望的行為或結(jié)果的獎勵，而不應(yīng)該是對職責(zé)范圍內(nèi)或目標(biāo)要求內(nèi)工作行為/結(jié)果的獎勵。
簡單的說來就是：公司給你發(fā)獎金是因?yàn)槟阕龅氖虑槭浅^預(yù)期的，而不應(yīng)該因?yàn)椤八谶@個崗位上合格”而發(fā)。為什么？因?yàn)楣疽呀?jīng)為 “合格的員工“ 發(fā)了工資。
邏輯如下：
員工在崗位上合格勝任=每個月獲得因?yàn)閯偃螎徫猾@得的工資；
員工超過公司想要他獲得的結(jié)果與預(yù)期=獲得公司發(fā)放的激勵性獎金
其次，我們要明確企業(yè)在什么情況下應(yīng)該發(fā)獎金？
一、效益提升超過預(yù)期
二、工作質(zhì)量超出目標(biāo)要求
三、優(yōu)秀的完成特殊任務(wù)或項(xiàng)目（時間、質(zhì)量）
這些情況都是“值得獎勵”的。
切記：激勵就是“鼓勵員工去做'，企業(yè)拿獎金去激勵某種行為，員工在未來會以這樣的行為或結(jié)果為自己的工作目標(biāo)導(dǎo)向。
再次，明確獎金從哪兒來？
業(yè)績超標(biāo)的情況下，獎金設(shè)計(jì)：以銷售收入/回款的超額獎發(fā)放
成本節(jié)約的情況下，獎金設(shè)計(jì)：以節(jié)約后的成本一定比例發(fā)放
優(yōu)秀的完成某個項(xiàng)目，獎金設(shè)計(jì)：項(xiàng)目獲得利益\或未來可期利益\項(xiàng)目可節(jié)約成本等的一定比例
最后，我們確定一下，發(fā)獎金要發(fā)給什么人？
1、類似銷售收入超額獎的這樣的獎金，建議直接獎勵給直接創(chuàng)造銷售收入的業(yè)務(wù)人員，或者是市場人員，但是切記銷售支持人員也不能忽略，他們的工作量會隨著銷售收入的增加而增加。
2、類似鼓勵多產(chǎn)出的超產(chǎn)獎金，建議除了直接有產(chǎn)值產(chǎn)出的那些人員以外，還需要考慮保二級價(jià)值鏈上的一些產(chǎn)值產(chǎn)出部門，例如生產(chǎn)制造業(yè)的質(zhì)量部門，電商行業(yè)的售后咨詢部門等。
3、類似特殊項(xiàng)目完成較優(yōu)秀的獎金，盡量根據(jù)參予項(xiàng)目的各崗位價(jià)值評估分值的比例進(jìn)行發(fā)放。
如何把獎金的激勵性擴(kuò)大呢，我有幾個建議：
1、獎金盡量提前策劃，并提前把獎金激勵的規(guī)則公布；
2、臨時性獎金盡量不要全員發(fā)放，而是根據(jù)上述原則進(jìn)行發(fā)放，激勵最應(yīng)該激勵的人才能起到激勵的作用；
3、注意獎金的金額，太少的獎金不如不發(fā)，太多的獎金會讓企業(yè)加重負(fù)擔(dān)，在確定獎金總額的情況下，還要綜合考慮獎金額度，建議不低于月薪10%。
4、獎金制度是薪酬制度的一部分，前期策劃的時候就要考慮讓管理層、核心員工參予并認(rèn)可。
5、獎金發(fā)放規(guī)則一旦制定，不能輕易破壞規(guī)則，否則會有反效果。
6、獎金一定要堅(jiān)持公正、公開、公平的原則。所謂公正，就是按照獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)辦事，對員工無親疏之分，一視同仁。所謂公開，就是提高分配的透明度，讓職工充分認(rèn)識，獎，為何而獎。
7、獎金設(shè)計(jì)一定要做好評價(jià)尺度的統(tǒng)一認(rèn)識，貢獻(xiàn)度的衡量可以是產(chǎn)值、銷售額、利潤、項(xiàng)目上的崗位價(jià)值評估，總之是大家認(rèn)可的統(tǒng)一標(biāo)識。從而激發(fā)員工工作熱情，使企業(yè)借此獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。
總結(jié)下來一句話，企業(yè)可以在員工創(chuàng)造了超額的價(jià)值時給員工發(fā)獎金。其實(shí)，獎金的設(shè)計(jì)只要是結(jié)合了企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、崗位特性，能正向激勵員工超值的行為，又能顧及到上文中提到的注意事項(xiàng)，就一定會有激勵效果的。
最后，獎金獎勵，不能只有獎金，沒有激勵！要想解決激勵問題，一定要懂得薪酬搭建體系。全新《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》訓(xùn)練營課程，教你HRD必備的薪酬思維和技能。除了薪酬，還有人力資源各個模塊的統(tǒng)籌思維全部交會你！15年老HRD手把手指導(dǎo)，從理論體系搭建到案例解析落地，全面培養(yǎng)你的戰(zhàn)略聚焦和統(tǒng)籌全局的能力。
獎金怎么發(fā)，我說怎么都行
【大川說量子HR】不知道還有多少人記得馬爸爸在2018年湖畔大學(xué)開學(xué)典禮上的那段話，工資就是我買下了你的時間，買下了你的才華。什么是獎金，就是我已經(jīng)買下的東西，你比我想得還好，我得獎勵你。但獎金不是度福利，并不是每個人都有。這其實(shí)把工資和獎金的關(guān)系講得非常清楚了。其實(shí)，馬云的這段話并不是憑空長出來的，而是經(jīng)過多年企業(yè)實(shí)踐、內(nèi)部大討論，逐步統(tǒng)一清晰認(rèn)識過程的一個成果。阿里內(nèi)部很早就有類似的土話了，叫做我們?yōu)椴恍傅呐恼疲瑸槭虑榈慕Y(jié)果付酬勞。前兩個月，偉大的管理大師杰克韋爾奇逝世了。不知道還會有多少人，記得他曾經(jīng)讓GE重現(xiàn)活力的法寶：活力曲線？他曾經(jīng)說過，偉大的管理者就是要把頂尖的人才聚攏過來，并區(qū)分對待。高明的大腦，想法總是一致的。無論是馬云還是韋爾奇（兩個人巧了，都是Jack），其實(shí)都是在告訴大家一件事，在組織里，規(guī)則相同、結(jié)果不同，才是最大的公平。試想一下，...
【大川說量子HR】
不知道還有多少人記得馬爸爸在2018年湖畔大學(xué)開學(xué)典禮上的那段話，“工資就是我買下了你的時間，買下了你的才華。什么是獎金，就是我已經(jīng)買下的東西，你比我想得還好，我得獎勵你。但獎金不是度福利，并不是每個人都有。”這其實(shí)把工資和獎金的關(guān)系講得非常清楚了。其實(shí)，馬云的這段話并不是憑空長出來的，而是經(jīng)過多年企業(yè)實(shí)踐、內(nèi)部大討論，逐步統(tǒng)一清晰認(rèn)識過程的一個成果。阿里內(nèi)部很早就有類似的土話了，叫做“我們?yōu)椴恍傅呐恼?，為事情的結(jié)果付酬勞”。
前兩個月，偉大的管理大師杰克韋爾奇逝世了。不知道還會有多少人，記得他曾經(jīng)讓GE重現(xiàn)活力的法寶：“活力曲線”？他曾經(jīng)說過，“偉大的管理者就是要把頂尖的人才聚攏過來，并區(qū)分對待”。
高明的大腦，想法總是一致的。無論是馬云還是韋爾奇（兩個人巧了，都是Jack），其實(shí)都是在告訴大家一件事，在組織里，“規(guī)則相同、結(jié)果不同”，才是最大的公平。試想一下，如果兩名員工，一個每天兢兢業(yè)業(yè)、一個懶懶散散；最后兩個人收入差不多，最后造成的結(jié)局必然是兢兢業(yè)業(yè)的那個被逆向改造或者排異到體外。企業(yè)也最終會變成小白兔的兔子窩（詳見周鴻祎相關(guān)語錄），這也是我們很多機(jī)關(guān)和國企正在面臨的難題。
但不知道大家有沒有想過，這些說法也都是有其特定存在的語境背景和存在條件的。不錯，活力曲線能夠通過區(qū)分對待，營造內(nèi)部你追我趕的競爭氛圍，最終達(dá)到企業(yè)組織的效率最優(yōu)。但是孔子在《論語·先進(jìn)》也告訴我們一個道理，叫“過猶不及”。當(dāng)貧富差異拉得過大，組織資源只關(guān)注少數(shù)人，就會產(chǎn)生利益團(tuán)體；組織也會變得越來越不穩(wěn)定，難以抗住變化。比如這次美國的疫情表現(xiàn)就很典型，富人當(dāng)然希望大家隔離的時間越長越好、他們也會越安全，但美國的赤貧人員占比過大、積蓄太寡薄，逼著政府不得不急著宣布全面復(fù)工。相同的情況，其實(shí)發(fā)生在生活中的方方面面，比如在國內(nèi)的空氣污染上。
中國傳統(tǒng)智慧對于這個問題的認(rèn)知是非常辯證的，孔子在《論語》就說過，國人“不患寡而患不均，不患貧而患不安。”
回到今天的話題，其實(shí)老板和HRD的想法都沒有錯，關(guān)鍵看發(fā)這筆錢目的是為了什么？如果是為了犒勞大家前一陣子的辛苦工作，說明大家整體氛圍都是紅紅火火、積極向上，那就應(yīng)該面面俱到，不過要注意的是，跟員工說清楚這筆錢的性質(zhì)不是獎金而是紅包。這是在表達(dá)老板的關(guān)懷之情。而如果在前期趕單子的過程中，發(fā)現(xiàn)有些員工表現(xiàn)特別突出和積極，而還有一些人比較懶散，整體氛圍需要改良，那么就要進(jìn)行差異分配，而且還要加大相關(guān)宣傳，擴(kuò)大心理落差，讓那些落后分子扎心。
作為中國人，如果不能學(xué)會整體性、靈活性地看待一些問題，而是機(jī)械死板地處理事情。那么，我們也就把自己的中國“芯”丟的差不多了。
讓我們一起用量子思維和中國智慧跨越管理障礙，你我共同發(fā)掘人的價(jià)值。
文|大川，企業(yè)管理咨詢顧問兼私董會教練，上海交通大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)外聘講師。
獎金獎勵，不能只有獎金，沒有激勵！要想解決激勵問題，一定要懂得薪酬搭建體系。全新《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》訓(xùn)練營課程，教你HRD必備的薪酬思維和技能。除了薪酬，還有人力資源各個模塊的統(tǒng)籌思維全部交會你！15年老HRD手把手指導(dǎo)，從理論體系搭建到案例解析落地，全面培養(yǎng)你的戰(zhàn)略聚焦和統(tǒng)籌全局的能力。
心花怒放的獎金管理制度設(shè)計(jì)
Hello！各位想把【獎金管理制度設(shè)計(jì)】做到位的HR職業(yè)經(jīng)理人！我是@工具書作家王勝會-卷毛老師！上述案例中人力資源部認(rèn)為全員都應(yīng)該有獎金，如果只獎勵少部分人可能會引起員工不滿，把好事變壞事。老板則認(rèn)為，加班已經(jīng)支付了加班工資，而獎金該獎勵那些最優(yōu)秀的員工，如果人人都有獎金，那么就沒有激勵效果。真是公說公有理，婆說婆有理。好像很難觀點(diǎn)一致，旁觀者一時也無法判斷誰對誰錯。但是，我們作為HR要從人力資源管理專業(yè)角度來看待并提出解決思路。獎要舍得，罰要狠心；獎要獎得心花怒放，罰要罰的得驚膽顫；無論獎罰都得有制度。只要我們和老板都明確了獎金管理制度設(shè)計(jì)的目的，分配的原則，項(xiàng)目的設(shè)立，就不難斷案哈！1．獎金管理制度設(shè)計(jì)的目的為了合理分配員工勞動報(bào)酬，激發(fā)員工的積極性，能動性和創(chuàng)造性，各企業(yè)必須設(shè)計(jì)符合實(shí)際需求的獎金管理制度。2．獎金分配的原則（1）鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，獎優(yōu)...
Hello！各位想把【獎金管理制度設(shè)計(jì)】做到位的HR職業(yè)經(jīng)理人！我是@工具書作家王勝會-卷毛老師！上述案例中“人力資源部認(rèn)為全員都應(yīng)該有獎金，如果只獎勵少部分人可能會引起員工不滿，把好事變壞事。老板則認(rèn)為，加班已經(jīng)支付了加班工資，而獎金該獎勵那些最優(yōu)秀的員工，如果人人都有獎金，那么就沒有激勵效果?！闭媸恰肮f公有理，婆說婆有理。”好像很難觀點(diǎn)一致，旁觀者一時也無法判斷誰對誰錯。
但是，我們作為HR要從人力資源管理專業(yè)角度來看待并提出解決思路。獎要舍得，罰要狠心；獎要獎得心花怒放，罰要罰的得驚膽顫；無論獎罰都得有制度。只要我們和老板都明確了獎金管理制度設(shè)計(jì)的目的，分配的原則，項(xiàng)目的設(shè)立，就不難“斷案”哈！
1．獎金管理制度設(shè)計(jì)的目的
為了合理分配員工勞動報(bào)酬，激發(fā)員工的積極性，能動性和創(chuàng)造性，各企業(yè)必須設(shè)計(jì)符合實(shí)際需求的獎金管理制度。
2．獎金分配的原則
（1）鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶。
（2）貫徹多超多獎，少超少獎，不超不獎的獎金分配原則。
3．獎金的類型
獎金是員工工資的重要補(bǔ)充，是激勵員工的重要手段，是企業(yè)對員工超額勞動部分或勞動績效突出的部分所支付的勞動報(bào)酬。獎金的設(shè)計(jì)在薪酬設(shè)計(jì)中占有重要地位，并對員工有較強(qiáng)的激勵作用，企業(yè)可以設(shè)立如下6個獎金項(xiàng)目。
（1）全勤獎
為獎勵員工出勤，減少員工請假，特設(shè)立此獎金項(xiàng)目。
①獎金數(shù)額：__元；②獎勵周期：月度；③發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，如下表1所示：
缺勤天數(shù)
獎金額度
無缺勤
計(jì)發(fā)全額獎金
事假一次
扣除全勤獎的__%
事假兩次
不發(fā)全勤獎
病假
扣除全勤獎的20%～40%不等，具體比例根據(jù)實(shí)際情況而定
（2）項(xiàng)目獎金
項(xiàng)目獎金是針對研發(fā)人員而設(shè)立的獎項(xiàng)，一般以項(xiàng)目的完成為一個周期。其評定指標(biāo)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)見下表2示例。
評定指標(biāo)
獎勵標(biāo)準(zhǔn)
項(xiàng)目完成時間
項(xiàng)目產(chǎn)值的__%
成本節(jié)約
項(xiàng)目產(chǎn)值的__%
項(xiàng)目完成的質(zhì)量
項(xiàng)目產(chǎn)值的__%
項(xiàng)目的專業(yè)水準(zhǔn)
項(xiàng)目產(chǎn)值的__%
（3）績效獎金
績效獎金分為季度績效獎金和年度績效獎金兩種。
績效獎金的發(fā)放總額由企業(yè)經(jīng)營績效決定，其具體獎勵標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)獎勵指標(biāo)完成程度來制定。如下表3給出了生產(chǎn)部門和銷售部門的部分獎勵指標(biāo)示例。
部門
獎勵指標(biāo)
生產(chǎn)部
生產(chǎn)產(chǎn)量
良品率
產(chǎn)品投入產(chǎn)出比
省料率
成本節(jié)約
市場部
銷售額
銷售目標(biāo)達(dá)成率
貨款回收完成率
客戶保有率
（4）其他獎項(xiàng)
其他獎項(xiàng)包括優(yōu)秀部門獎、優(yōu)秀員工獎、創(chuàng)新獎三種。各自的獎勵條件和獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下表4所示。
獎項(xiàng)類別
獎勵條件
獎勵標(biāo)準(zhǔn)
優(yōu)秀部門獎
1．業(yè)績突出
2．公司評選得票最高者
獎勵___元
優(yōu)秀員工獎
1．連續(xù)三次及以上績效考核被評為優(yōu)秀者
2．獲得所在部門員工的認(rèn)同
獎勵___元
創(chuàng)新獎
1．努力革新新技術(shù)、新工藝，且用于實(shí)踐中大大提高了生產(chǎn)效率
2．開拓新業(yè)務(wù)且切實(shí)可行，為公司帶來可較高的效益
由總經(jīng)理核定
（敲黑板）停下來！“公”與“婆”雙方不必爭執(zhí)了，HR和老板坐下來，靜下心，參照一下就可以了，這次“額外發(fā)放一筆獎金”的目的是什么？分配的原則是什么？名目是什么？也就是說，屬于設(shè)立的6種中哪一種獎金項(xiàng)目？“績效獎金”嗎？那么，發(fā)給哪些部門哪些崗位？“獎勵指標(biāo)”又是什么？或者，如果沒有項(xiàng)目就是要發(fā)，請?jiān)O(shè)立一個獎金名目吧！
最后，獎金獎勵，不能只有獎金，沒有激勵！要想解決激勵問題，一定要懂得薪酬搭建體系。全新《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》訓(xùn)練營課程，教你HRD必備的薪酬思維和技能。除了薪酬，還有人力資源各個模塊的統(tǒng)籌思維全部交會你！15年老HRD手把手指導(dǎo)，從理論體系搭建到案例解析落地，全面培養(yǎng)你的戰(zhàn)略聚焦和統(tǒng)籌全局的能力。
獎金發(fā)放有依據(jù)，好鋼用在刀刃上
一、獎金發(fā)放有依據(jù)：按照慣例我們先看看國家相關(guān)法律對于獎金發(fā)放有沒有明確的規(guī)定，關(guān)于獎金的發(fā)放，我國法律并沒有強(qiáng)制性要求用人單位必須發(fā)放，但是如果用人單位與勞動者簽訂的勞動合同中明確約定了獎金和年終獎的發(fā)放，那用人單位必須按照與勞動者簽訂的勞動合同來進(jìn)行，不過，目測題主所在用人單位的此次獎金發(fā)放并非是寫在勞動合同里面的題干里寫得很清楚，是額外的一筆獎金，那說明法律對于題主所在單位的此次獎金發(fā)放并沒有特殊的規(guī)定，換句話說，也就是在法律層面，此次題主單位額外獎金的發(fā)放單位說了算。那除了法律方面的規(guī)定外，再看看題主公司內(nèi)部的公司制度是否有規(guī)定，目測也應(yīng)該沒有相關(guān)的規(guī)定，因?yàn)轭}主明確說明了此次獎金是一筆額外獎金，所以在制度層面題主應(yīng)該也沒有依據(jù)。那依據(jù)如何呢？題主的這個案例讓我想起了美國心理學(xué)家赫茨伯格1959年提出的雙因素理論，我接下來先說說何為雙因素理論。查...
一、獎金發(fā)放有依據(jù)：
按照慣例我們先看看國家相關(guān)法律對于獎金發(fā)放有沒有明確的規(guī)定，關(guān)于獎金的發(fā)放，我國法律并沒有強(qiáng)制性要求用人單位必須發(fā)放，但是如果用人單位與勞動者簽訂的勞動合同中明確約定了獎金和年終獎的發(fā)放，那用人單位必須按照與勞動者簽訂的勞動合同來進(jìn)行，不過，目測題主所在用人單位的此次獎金發(fā)放并非是寫在勞動合同里面的——題干里寫得很清楚，是額外的一筆獎金，那說明法律對于題主所在單位的此次獎金發(fā)放并沒有特殊的規(guī)定，換句話說，也就是在法律層面，此次題主單位額外獎金的發(fā)放單位說了算。
那除了法律方面的規(guī)定外，再看看題主公司內(nèi)部的公司制度是否有規(guī)定，目測也應(yīng)該沒有相關(guān)的規(guī)定，因?yàn)轭}主明確說明了此次獎金是一筆額外獎金，所以在制度層面題主應(yīng)該也沒有依據(jù)。
那依據(jù)如何呢？題主的這個案例讓我想起了美國心理學(xué)家赫茨伯格1959年提出的“雙因素理論”，我接下來先說說何為“雙因素理論”。
查了一下百度百科，關(guān)于“雙因素理論”的概念如下：“雙因素理論（two factor theory）亦稱‘激勵一保健理論’。美國心理學(xué)家赫茨伯格1959年提出。他把企業(yè)中有關(guān)因素分為兩種，即滿意因素和不滿意因素。滿意因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素。不滿意因素是指容易產(chǎn)生意見和消極行為的因素，即保健因素。他認(rèn)為這兩種因素是影響員工績效的主要因素。保健因素的內(nèi)容包括公司的政策與管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系和工作條件等。這些因素都是工作以外的因素，如果滿足這些因素，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵人們更積極的行為。激勵因素與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)，包括成就、贊賞、工作本身的意義及挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、晉升、發(fā)展等。這些因素如果得到滿足，可以使人產(chǎn)生很大的激勵，若得不到滿足，也不會像保健因素那樣產(chǎn)生不滿情緒。”
由雙因素理論可知，工資屬于保健因素，如果工資不能滿足員工的要求，那肯定會引發(fā)員工的不滿；而獎金則屬于激勵因素，如果獎金可以發(fā)放給員工，那員工會得到激勵，但是如果不給員工發(fā)放，也不會引發(fā)員工的不滿。
從這個角度來看，表明上看題主老板的所提出的那個獎金發(fā)放方案的理由是符合雙因素理論的，也就是說，即使不給非核心崗位員工發(fā)放獎金，非核心崗位員工也不會不滿。但是其實(shí)我是不同意老板的這種發(fā)放方案的，我的依據(jù)就是獎金是激勵因素，既然可以激勵到核心員工，那也可以同樣激勵到非核心員工，發(fā)放獎金這個行為就是對員工工作最好的肯定，得到獎金的員工肯定會感到被激勵。
依據(jù)雙因素理論，要讓最大范圍的員工受到激勵，當(dāng)然是全員發(fā)放的比較好，全員發(fā)放是范圍，按照多勞多得的原則，核心崗位的骨干當(dāng)然可以多分獎金，非核心崗位的員工可以少分獎金，這樣發(fā)放不僅有激勵效果，對于內(nèi)部公平性也有兼顧。接下來，我們要看一下獎金分配的一般原則及此次獎金如何分配。
二、好鋼用在刀刃上：
在題主的題干里我們可以知道，此次疫情期間，公司的每位員工都很認(rèn)真的工作，加班加點(diǎn)，但是加班費(fèi)并不是獎金，而是勞動報(bào)酬的體現(xiàn)，公司業(yè)績提升了，且在老板決定發(fā)放額外半年獎的情況下，每個員工都期望獲得恰當(dāng)?shù)?、符合自己預(yù)期的獎金，獎金的分配合理與否直接影響到員工的情緒以及對公平性的感受，關(guān)系到激勵效果的發(fā)揮。那么，獎金分配設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循哪些關(guān)鍵性原則呢？
首先，獎金分配應(yīng)優(yōu)先考慮激發(fā)核心層員工的積極性。
顯然題主老板對核心員工的重要性認(rèn)識很到位，核心員工對多數(shù)企業(yè)而言是企業(yè)最重要的資源，必須保持穩(wěn)定性，一般不允許有過高的流動性。因?yàn)?，核心員工能否穩(wěn)定下來安心工作，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)乎到整個組織的發(fā)展。因此，應(yīng)從物質(zhì)上予以他們最大的滿足，在獎金分配上優(yōu)先考慮他們的感受。對于非核心員工，我們也要考慮激勵的非核心員工雖不擁有核心員工那樣在組織中的地位，但也是組織里重要的組成部分。正是因?yàn)樗麄兊拇嬖冢拍艽龠M(jìn)核心員工為組織創(chuàng)造效益。因此，如果獎金比較充裕，還是建議核心團(tuán)隊(duì)和非核心員工都要發(fā)放獎金。
其次，獎金分配設(shè)計(jì)要體現(xiàn)出恰當(dāng)?shù)?、合理的差異?div style="height:15px;">
由于每一位員工的職位、能力、工作時間、做出的貢獻(xiàn)等諸多方面都不同，因此應(yīng)在獎金設(shè)計(jì)中體現(xiàn)出合理的差異性。
根據(jù)二八法則，一般企業(yè)內(nèi)的80%以上的業(yè)績是由20%的人創(chuàng)造的，而80%剩下的人創(chuàng)造了20%的業(yè)績。如果題主公司的獎金比較充裕的話，完全可以全員發(fā)放，只不過可以把80%的獎金份額發(fā)放給20%的核心員工，剩下的20%的獎金可以發(fā)放給80%的普通員工——類似陽光普照獎，這是一筆額外特別獎金，所以對非核心員工在疫情期間同甘共苦的表現(xiàn)可以通過這筆獎金予以體現(xiàn)——雖然發(fā)到每個人手中數(shù)額不大，但是對非核心員工的意義不同。
最后，獎金如有限，非核心員工也可以采用其他激勵措施。
如果此筆額外獎金非常有限，那只能核心員工發(fā)放，非核心員工當(dāng)然也需要有相應(yīng)的激勵措施，可以是公開的認(rèn)可、表揚(yáng)，也可以是內(nèi)部培訓(xùn)或外部培訓(xùn)的機(jī)會，這要題主根據(jù)企業(yè)自身情況來確定，這樣可以激勵非核心員工努力工作，為組織創(chuàng)造更大的效益，提升其在組織中的地位，使其身份向核心員工轉(zhuǎn)變。
Tips1：由雙因素理論所知，即使不給非核心員工發(fā)放獎金，也不會引發(fā)非核心員工的不滿，但是今年疫情特殊情況下，還是建議普遍發(fā)放，這樣根據(jù)雙因素理論，獎金作為激勵因素，得到獎金的人會得到激勵，對于飛來一筆額外獎金而言，我想所有的員工都不會不滿意的。
Tips2：在獎金數(shù)額的發(fā)放上面，根據(jù)二八原則，我們可以把80%的數(shù)額發(fā)放給20%的核心員工，確保他們經(jīng)濟(jì)利益得到保障從而起到穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)的作用，而對于80%的非核心員工則可以發(fā)放剩余的20%的獎金，陽光普照也算對于此次共度疫情中大家取得業(yè)績的認(rèn)可，促使非核心員工向核心員工轉(zhuǎn)變。
Tips3：如果此筆額外獎金非常有限，那只能核心員工發(fā)放，非核心員工當(dāng)然也需要有相應(yīng)的激勵措施，可以是公開的認(rèn)可、表揚(yáng)，也可以是內(nèi)部培訓(xùn)或外部培訓(xùn)的機(jī)會，這要題主根據(jù)企業(yè)自身情況來確定。
最后，獎金獎勵，不能只有獎金，沒有激勵！要想解決激勵問題，一定要懂得薪酬搭建體系。全新《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》訓(xùn)練營課程，教你HRD必備的薪酬思維和技能。除了薪酬，還有人力資源各個模塊的統(tǒng)籌思維全部交會你！15年老HRD手把手指導(dǎo)，從理論體系搭建到案例解析落地，全面培養(yǎng)你的戰(zhàn)略聚焦和統(tǒng)籌全局的能力。
抗疫獎勵，為什么沒有你我？
就本案即樓主所在企業(yè)而言，我認(rèn)為，應(yīng)該按照老板的意見來發(fā)放獎金。其理由如下：1、獎金是啥 獎金嘛，通常講，應(yīng)當(dāng)是對那些工作業(yè)績突出員工的一種獎勵。 我們知道，其發(fā)與不發(fā)？或發(fā)給哪些員工？或發(fā)多少？或者還設(shè)置哪些限制性條件，其主動權(quán)是在企業(yè)一方的。這在法律法規(guī)上也是給予了企業(yè)自主管理的這種權(quán)限，只要體現(xiàn)出相對公平合理的原則就行。 至于獎金納稅、計(jì)算加班費(fèi)等情況，就不在這里討論了。2、獎金是不是必須人人均沾 正如本案老板認(rèn)為的一樣獎金應(yīng)該是部分的員工才享有，應(yīng)該獎勵那些最優(yōu)秀的員工，如果人人都有獎金，那么就沒有激勵效果?！ ‘?dāng)然，如本案企業(yè)人資同行認(rèn)為全員都應(yīng)該有獎金，因?yàn)檫@是在工資和績效之外的一筆獎勵，如果只獎勵少部分人，可能會引起員工不滿，把好事變壞事。這是對年終獎通常的認(rèn)識、看法甚至做法，似乎成了本案人資同行的與老板交流的理由?！ ≌缜?..
就本案即樓主所在企業(yè)而言，我認(rèn)為，應(yīng)該按照老板的意見來發(fā)放獎金。其理由如下：
1、獎金是啥
獎金嘛，通常講，應(yīng)當(dāng)是對那些工作業(yè)績突出員工的一種獎勵。
我們知道，其發(fā)與不發(fā)？或發(fā)給哪些員工？或發(fā)多少？或者還設(shè)置哪些限制性條件，其主動權(quán)是在企業(yè)一方的。這在法律法規(guī)上也是給予了企業(yè)自主管理的這種權(quán)限，只要體現(xiàn)出相對公平合理的原則就行。
至于獎金納稅、計(jì)算加班費(fèi)等情況，就不在這里討論了。
2、獎金是不是必須人人均沾
正如本案老板認(rèn)為的一樣“獎金應(yīng)該是部分的員工才享有，應(yīng)該獎勵那些最優(yōu)秀的員工，如果人人都有獎金，那么就沒有激勵效果”。
當(dāng)然，如本案企業(yè)人資同行認(rèn)為“全員都應(yīng)該有獎金，因?yàn)檫@是在工資和績效之外的一筆獎勵，如果只獎勵少部分人，可能會引起員工不滿，把好事變壞事”。這是對年終獎通常的認(rèn)識、看法甚至做法，似乎成了本案人資同行的與老板交流的理由。
正如前面所述，獎金發(fā)放是企業(yè)自主的行為，任何法律法規(guī)也沒有規(guī)定“必須員工每人都有”，既然法律不禁止，所以，企業(yè)怎么發(fā)獎金，只要公平合理，都是不違法的。
所以，本案老板的看法是正確的，而本案人資同行則需要充分理解老板的想法。
3、抗疫也是獎勵少數(shù)人
我們來看看新冠抗疫獎勵的情況：
新冠疫情爆發(fā)以來，全國醫(yī)護(hù)人員用血肉之軀為全國人民筑起了一道安全防線。今年3 月 5 日，國家衛(wèi)生健康委、人力資源社會保障部、國家中醫(yī)藥管理局三部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于表彰全國衛(wèi)生健康系統(tǒng)新冠肺炎疫情防控工作先進(jìn)集體和先進(jìn)個人的決定》，分別表彰113個集體和506位醫(yī)護(hù)人中為全國衛(wèi)生健康系統(tǒng)新冠肺炎疫情防控工作先進(jìn)集體和先進(jìn)個人，獲獎個人享受省部級表彰獎勵獲得者待遇。
獎勵背后，我們知道，先后有4萬多名醫(yī)護(hù)人員上演“最美逆行”，奔赴湖北省，與病魔抗?fàn)?。其中不少醫(yī)護(hù)人員付出了健康乃至生命的代價(jià)，加上全國各地積極投入抗疫的醫(yī)護(hù)及非醫(yī)護(hù)人員，肯定是上億的了，肯定不能說他們抗疫不積極、沒業(yè)績吧。不是有廣告說“待在家里，就是對抗疫做出的最大貢獻(xiàn)”嗎？
說歸這樣說，但真正獎勵時，為什么不獎勵我們這些待在家里好幾個月的人，哈哈哈！
看來，真正的獎勵，確實(shí)應(yīng)該屬于少數(shù)人，在獎勵、獎金面前，不宜“利益均沾”，否則，就難以起到少數(shù)典型模范榜樣帶動大家向前的作用了。
4、充分與老板溝通
老板的想法，如果落實(shí)到具體實(shí)施的方案上，又有哪些要求，這就需要本案人資同行與老板、財(cái)務(wù)等進(jìn)行充分的溝通。
比如：獎金總額控制在多少范圍、什么業(yè)績的員工是發(fā)放之列、按照什么比例或額度發(fā)放、發(fā)放日期、需要舉行發(fā)放儀式不、有哪些限制性條件、如何給全體員工解釋說明等等。
當(dāng)然，如果溝通一次，老板也無法具體知道這些細(xì)節(jié)，需要人資和財(cái)務(wù)按照老板溝通后的想法，初步擬定相應(yīng)的方案，并計(jì)算出總額、擬發(fā)放員工及獎金數(shù)額等細(xì)節(jié)，然后呈老板審查，老板再根據(jù)草案，提出新的看法，人資再完善，直到老板滿意為止。
5、做好解釋說明的準(zhǔn)備
如果“人人均沾”，人資部給員工解釋說明的工作量就少得多。按照老板“給最優(yōu)秀的員工獎金”這個想法，無疑會增加人資部以及各管理層許多解釋說服的工作。
所以，一旦獎金發(fā)放方案確定，人資部就需要召集各中高層會議，討論如何給員工解釋說明，會有哪些可能的問題出來，需要大家團(tuán)結(jié)一致，既做好解釋工作，又不能影響正常經(jīng)營管理，還不能影響員工的整體穩(wěn)定性。
我認(rèn)為，可以組成獎金發(fā)放小組來應(yīng)對此事，可以某副總為組長、人資部負(fù)責(zé)人為副組長，其他各部門負(fù)責(zé)人以及人資部骨干員工為成員，按照項(xiàng)目管理的規(guī)定、流程來操作此事，就會將管理層形成合力，主要是督促各部門負(fù)責(zé)人“各負(fù)其責(zé)，要想盡辦法確保一方平安”。否則，哪個部門出了問題，是要追究管理責(zé)任的。
6、可以用其他方法來彌補(bǔ)
一季度所有員工加班加點(diǎn)工作，故而公司業(yè)績非常好。雖然加班費(fèi)如數(shù)體現(xiàn)了，但獎金只發(fā)了“優(yōu)秀的員工”，其他員工難免心里不平衡，即使再怎么解釋說明，可能還是會一定程度上影響到工作和穩(wěn)定性。
所以，在充分解釋說明的基礎(chǔ)上，人資是不是可以給老板建議其他一些措施來緩解這些影響呢？比如：適當(dāng)多放幾天假、發(fā)放一些紀(jì)念品、小額購物卡等。
總之，通過這些所謂的“小恩小惠”舉動，一定程度化解員工的不滿，或者說，員工意見不再那么集中或群體性，這樣，即使部分員工還有不滿，解釋或處理起來相對就容易一些。
老板的想法，不是誰都可以更改過來的，與其與老板不一致，不如在老板想法的基礎(chǔ)上，想點(diǎn)辦法來完善，使員工、企業(yè)和老板都更滿意，這可能是HR要時常思考的問題。
獎金獎勵，不能只有獎金，沒有激勵！要想解決激勵問題，一定要懂得薪酬搭建體系。全新《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》訓(xùn)練營課程，教你HRD必備的薪酬思維和技能。除了薪酬，還有人力資源各個模塊的統(tǒng)籌思維全部交會你！15年老HRD手把手指導(dǎo)，從理論體系搭建到案例解析落地，全面培養(yǎng)你的戰(zhàn)略聚焦和統(tǒng)籌全局的能力。
從案例出發(fā)，聊一聊獎金設(shè)計(jì)的框架與舉例
獎金設(shè)計(jì)框架與舉例文/金大松獎金是對超額勞動或超額績效所支付的激勵性報(bào)酬，是報(bào)酬的溢增部分。獎金設(shè)計(jì)內(nèi)容涉及的基本要素主要從解決兩個問題展開：獎金項(xiàng)目立項(xiàng)和獎金分配規(guī)則。獎金項(xiàng)目立項(xiàng)主要解決獎金方案由哪些獎項(xiàng)構(gòu)成。如果是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的創(chuàng)造業(yè)績，那么不同的崗位在作戰(zhàn)過程發(fā)揮的作用及途徑是不同的，我們應(yīng)設(shè)計(jì)與作戰(zhàn)行為相匹配的獎項(xiàng)去驅(qū)動被激勵人。比如：在基礎(chǔ)設(shè)施工程投資建設(shè)項(xiàng)目中，投資部主要負(fù)責(zé)尋找目標(biāo)項(xiàng)目，那么獎金應(yīng)主要與簽約額掛鉤；合約部和工程部主要提供重要的專業(yè)協(xié)助，以提高毛利水平和降低風(fēng)險(xiǎn)，那么獎金則主要與建安費(fèi)毛利掛鉤；而項(xiàng)目部是項(xiàng)目生產(chǎn)者，它重點(diǎn)通過生產(chǎn)進(jìn)度的實(shí)現(xiàn)，來及時地獲得投資回報(bào)，那么生產(chǎn)量就是獎金主要掛鉤的內(nèi)容。在獎金項(xiàng)目立項(xiàng)時，最起碼要明確四個問題：1.獎金項(xiàng)目名稱根據(jù)獎勵的特點(diǎn)，確立一個名符其實(shí)、名正言順的名稱。2.激勵的目的是要說清楚你...
獎金設(shè)計(jì)框架與舉例
文/金大松
獎金是對超額勞動或超額績效所支付的激勵性報(bào)酬，是報(bào)酬的溢增部分。
獎金設(shè)計(jì)內(nèi)容涉及的基本要素主要從解決兩個問題展開：獎金項(xiàng)目立項(xiàng)和獎金分配規(guī)則。
獎金項(xiàng)目立項(xiàng)主要解決獎金方案由哪些獎項(xiàng)構(gòu)成。如果是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的創(chuàng)造業(yè)績，那么不同的崗位在作戰(zhàn)過程發(fā)揮的作用及途徑是不同的，我們應(yīng)設(shè)計(jì)與作戰(zhàn)行為相匹配的獎項(xiàng)去驅(qū)動被激勵人。比如：在基礎(chǔ)設(shè)施工程投資建設(shè)項(xiàng)目中，投資部主要負(fù)責(zé)尋找目標(biāo)項(xiàng)目，那么獎金應(yīng)主要與簽約額掛鉤；合約部和工程部主要提供重要的專業(yè)協(xié)助，以提高毛利水平和降低風(fēng)險(xiǎn)，那么獎金則主要與建安費(fèi)毛利掛鉤；而項(xiàng)目部是項(xiàng)目生產(chǎn)者，它重點(diǎn)通過生產(chǎn)進(jìn)度的實(shí)現(xiàn)，來及時地獲得投資回報(bào)，那么生產(chǎn)量就是獎金主要掛鉤的內(nèi)容。
在獎金項(xiàng)目立項(xiàng)時，最起碼要明確四個問題：
1.獎金項(xiàng)目名稱
根據(jù)獎勵的特點(diǎn)，確立一個名符其實(shí)、名正言順的名稱。
2.激勵的目的
是要說清楚你的獎勵意圖，屬管理導(dǎo)向性的闡述。
3.獎勵適用人群范圍
4.獎金來源
是要說清楚將來從什么地方支付獎金的問題，是從公司利潤中提??？還是從事業(yè)部的效益中提取？還是從某業(yè)務(wù)線創(chuàng)造的效益中提取？
獎金分配規(guī)則主要是明確各獎項(xiàng)的分配條件和程序，至少要清楚回答以下七個問題：
1.被激勵人的責(zé)任
說明該獎項(xiàng)的激勵對象應(yīng)履行哪些責(zé)任后，才有資格參與該獎金的分配。
2.獎金池核定及掛鉤指標(biāo)
說明該獎項(xiàng)在計(jì)算獎金時主要基于什么計(jì)提基數(shù)？與什么具體業(yè)績掛鉤？如凈收入、成本、毛利、入庫數(shù)、成交額等。
3.二次分配原則
有的業(yè)務(wù)屬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的模式，無法直接衡量到個人價(jià)值，獎金分配的通常做法是：先分團(tuán)隊(duì)的，然后再分到個人的。由于分配的公允性要依賴于最熟悉運(yùn)作過程的人，一般是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人來提供分配方案，因此須事先確立二次分配原則，把團(tuán)隊(duì)獎金包分配到個人，得有個事先約定的規(guī)則，分獎金的人則必須遵循這個基本的規(guī)則來向上提報(bào)。這對獎金分配提案者既是一個指引，還是一種約束，更是一種保護(hù)。
4.業(yè)績變量調(diào)整
說明該獎金在初次核定后，還要考慮的調(diào)節(jié)因素，例如：“毛利率低于20%的，按核定獎金的50%執(zhí)行”、“毛利率高于40%的按核定獎金的150%執(zhí)行”；“新客戶業(yè)務(wù)完成額低于目標(biāo)值60%的，按核定獎金的50%執(zhí)行”，如果低于目標(biāo)40%的，不享受提成”。
5.發(fā)放時間及辦法
是說明該獎金是在具備什么條件后，于什么時間點(diǎn)發(fā)放。有的成果需要對未來的質(zhì)量負(fù)責(zé)的，那可能就需要將獎金總額劃分為若干個發(fā)放時間。
6.紀(jì)律要求或約束條件
重點(diǎn)是說明否決條件，比如發(fā)生重大工作失誤或重大違紀(jì)時，當(dāng)年的獎金停發(fā)或滯發(fā)等。
7.有效期限
以上你當(dāng)作寫文件的結(jié)構(gòu)也大體如此。
下面我們做一個年終獎的模擬設(shè)計(jì)來幫助理解（規(guī)則中設(shè)定的參數(shù)純屬模擬，需根據(jù)本公司的實(shí)際測定）：
一般來說，年終獎是指企業(yè)經(jīng)營收益達(dá)標(biāo)后，個人可參與分享的年度紅利，所以我更愿意稱它為年終效益獎，其含義是讓它與企業(yè)效益掛鉤。
一、獎金項(xiàng)目立項(xiàng)
獎金項(xiàng)目名稱
年終效益獎
激勵的目的
分享公司經(jīng)營發(fā)展的紅利，與總體效益聯(lián)動，強(qiáng)化主人翁感
獎勵適用人群范圍
全員，無重大違紀(jì)
獎金來源
從公司總體效益中支出
二、獎金分配規(guī)則
激勵人責(zé)任
創(chuàng)造良好績效，年度考核評級為合格以上的職員
獎金池核定及掛鉤指標(biāo)
① 初始基數(shù)按職工年度月平均崗位工資1倍計(jì)算，相當(dāng)于13薪，然后與經(jīng)營效益掛鉤。
② 核定公式：集團(tuán)年終效益獎總獎金池=∑職工年度月平均崗位工資×集團(tuán)經(jīng)營效益系數(shù)。
在這組公式中，“職工年度月平均崗位工資”作為總獎金池的基數(shù)，而“經(jīng)營效益系數(shù)”是與效益好壞緊密聯(lián)動的變量。
二次分配原則
① 個人年終效益獎核定
公式：個人年度效益獎=個人年度崗位工資總額÷∑崗位工資總額×年終效益獎金總額×個人考核系數(shù)×個人出勤系數(shù)。
注意：此處僅展示了最極簡的分配情形，有事業(yè)部或分子公司的情形須在分配到個人之前，確立分配到事業(yè)部或分子公司的二級獎金池的規(guī)則。
② 節(jié)余再分配
誰也無法在事前準(zhǔn)確預(yù)測每個人的貢獻(xiàn)水平，規(guī)則也難以窮盡，真的把獎勵政策搞復(fù)雜了，搞成高等數(shù)學(xué)了，反適得其反，保留節(jié)余的設(shè)計(jì)，就是要預(yù)留事后可供平衡的空間。
由于“個人考核系數(shù)”大于100%的情形是少數(shù)，內(nèi)此按以上規(guī)則分配后還有節(jié)余是個大概率事件。但為了防止出現(xiàn)極端例外，應(yīng)該補(bǔ)充這樣的條款：“若按以上分配方案核定后的計(jì)發(fā)額，已超過集團(tuán)年終效益獎總獎金池時，所有計(jì)發(fā)額應(yīng)同比例衰減”。
業(yè)績變量調(diào)整
當(dāng)業(yè)績未完成目標(biāo)要求的70%的，取消獎金，由集團(tuán)另案處理。
發(fā)放時間及辦法
公司財(cái)年結(jié)束后兩個月內(nèi)，代繳相應(yīng)稅務(wù)后發(fā)到員工工資卡中。
紀(jì)律要求或約束條件
發(fā)生重大違紀(jì)…等取消獎勵資格。
有效期限
本方案至發(fā)布之日起試行三年。
決定獎金發(fā)放的效果主要體現(xiàn)在兩個方面：
一是激勵的標(biāo)的（現(xiàn)金或是別的內(nèi)容）要與鼓勵的行為有因果驅(qū)動聯(lián)系。例如若要讓市場充分反映出我們產(chǎn)品的高端品質(zhì)，那么你的獎金包中，一定得劃出一部分來，鼓勵員工保障品質(zhì)的這種行為（指標(biāo)），而不是人人有份；
二是要超越人的預(yù)期心理。利用人固有的心理特點(diǎn)把獎金的激勵效應(yīng)最大化，好比如商店的店員賣糖時先抓一大把，拿去秤，再一顆一顆往回扣，客人一般會感覺不舒服，如果每次都抓不足的重量，然后一顆一顆往上加，客人心理的感受就會不一樣。
所以從這個角度講，獎金設(shè)計(jì)不僅是技術(shù)問題了，還是個很強(qiáng)的藝術(shù)創(chuàng)造！
最后，獎金獎勵，不能只有獎金，沒有激勵！要想解決激勵問題，一定要懂得薪酬搭建體系。全新《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》訓(xùn)練營課程，教你HRD必備的薪酬思維和技能。除了薪酬，還有人力資源各個模塊的統(tǒng)籌思維全部交會你！15年老HRD手把手指導(dǎo)，從理論體系搭建到案例解析落地，全面培養(yǎng)你的戰(zhàn)略聚焦和統(tǒng)籌全局的能力。
個人與集體的功勞，自然是不同方式的獎勵
個人與集體的功勞，自然是不同方式的獎勵用獎金作激勵，當(dāng)然是要看功能貢獻(xiàn)的對象話外音：集體奉獻(xiàn)，自然是集體立功。還記得98年還在部隊(duì)上，參加抗洪搶險(xiǎn)，雖然不是在長洪第一線，但也同樣奮戰(zhàn)在大渡河。苦戰(zhàn)三天將堵塞淹沒318線一段路的口子給搶了出來。要知道，那時山上還不時有泥石流，而清理堵淤有時還不得不用炸藥，震動可能影響更多的泥石泥?？僧?dāng)也沒有挖掘機(jī)械，就是有也去不了那些受到懸崖下的小道?？咳斯?，那種辛苦是一定的，一干一整天，休息時，吃的是盒飯，喝的是自帶水，睡的是鵝卵石。后來也終于成功疏通水道清出公路。那一年出險(xiǎn)搶洪除了大渡河，還有康定河、跑馬河等一次又一次。數(shù)次搶險(xiǎn)，成效非凡。部隊(duì)給了我們整個支隊(duì)集體二等功，我們中隊(duì)也得了集體三等功。雖然當(dāng)時只是戰(zhàn)士的我，其實(shí)在其中似乎也并沒有受益多少，但至少，那段時間參與集體的付出，還是能得到組織的認(rèn)可。勞動是集體付出的...
個人與集體的功勞，自然是不同方式的獎勵
——用獎金作激勵，當(dāng)然是要看功能貢獻(xiàn)的對象
話外音：集體奉獻(xiàn)，自然是集體立功。
還記得98年還在部隊(duì)上，參加抗洪搶險(xiǎn)，雖然不是在長洪第一線，但也同樣奮戰(zhàn)在大渡河?？鄳?zhàn)三天將堵塞淹沒318線一段路的口子給搶了出來。要知道，那時山上還不時有泥石流，而清理堵淤有時還不得不用炸藥，震動可能影響更多的泥石泥。
可當(dāng)也沒有挖掘機(jī)械，就是有也去不了那些受到懸崖下的小道?？咳斯ぃ欠N辛苦是一定的，一干一整天，休息時，吃的是盒飯，喝的是自帶水，睡的是鵝卵石。后來也終于成功疏通水道清出公路。
那一年出險(xiǎn)搶洪除了大渡河，還有康定河、跑馬河等一次又一次。
數(shù)次搶險(xiǎn)，成效非凡。部隊(duì)給了我們整個支隊(duì)集體二等功，我們中隊(duì)也得了集體三等功。雖然當(dāng)時只是戰(zhàn)士的我，其實(shí)在其中似乎也并沒有受益多少，但至少，那段時間參與集體的付出，還是能得到組織的認(rèn)可。
勞動是集體付出的，獎勵自然是集體共得的。慶功也是所有人都參加的。當(dāng)時的物質(zhì)獎勵基本沒有，也只有獎勵加餐二頓。
但在中隊(duì)的榮譽(yù)室里關(guān)于該次的集體三等功，卻是將中隊(duì)無論是后勤班、還是戰(zhàn)斗班都納入了奉獻(xiàn)的名冊。這就是集體的榮譽(yù)，新兵觀看榮譽(yù)史時，還是能看到立功事件的參與者的。也算一個念想，當(dāng)做獎勵也好。
回話題：集體的付出，獎勵自然要按付出分別獎勵
正如很多人說我大中華人一樣，大部分時候都有點(diǎn)小農(nóng)思想的自私自利。但當(dāng)大義當(dāng)前，國人終會覺醒，在特殊時期皆能醒悟并通力合作，依靠集體做出巨大的貢獻(xiàn)。
而在此次疫情中，有這樣的集體覺悟的人層出不窮。
就如話題中的醫(yī)藥企業(yè)，不說其績效好是發(fā)國難財(cái)。但至少也算是托了大量需求的福。不提價(jià)就是做貢獻(xiàn)，而能加班加點(diǎn)生產(chǎn)保證供應(yīng)更是做貢獻(xiàn)。
因此，為該醫(yī)藥企業(yè)點(diǎn)贊是應(yīng)該的。
但此次的生產(chǎn)與供給有效，卻一定不是少數(shù)人的功勞。大難之下，不說所有人都在付出，至少，絕大部分人都在努力的工作。因此，獎勵給大多數(shù)人才是應(yīng)該的。
一、要獎勵對象，看成績是怎么來的。——分清是團(tuán)隊(duì)還是英雄個人——獎勵的來源
在一個團(tuán)隊(duì)中，要想撐起所有的工作，只靠一兩個英雄肯定是做不到的。畢竟獨(dú)樹不成林的道理也是都懂的。
但在實(shí)踐中也不可否認(rèn)，英雄模范的引領(lǐng)作用。英雄很多時候也是團(tuán)隊(duì)中戰(zhàn)斗力能得以爆地的基礎(chǔ)，英雄能在某些項(xiàng)目中爆發(fā)出絕對的作用，讓項(xiàng)目起死回生。
因此，在對團(tuán)隊(duì)工作成績的來源辨識中，必須要辯證的分析其成績的來源在哪里？
1、如果是個人的絕對貢獻(xiàn)。——群眾不會妒忌眼紅。
那么在任何時候獎勵個人都是應(yīng)該的。而其他的群眾一般情況也不會有多少眼紅、不平衡的心理。
就如作為凡人的我們，當(dāng)面對馬爸爸時，我們會因其富有而有妒忌的心理嗎？不會，因?yàn)楸静辉谝粋€層次。
同樣，在成績的誕生過程中，是誰個人的作用明顯。那應(yīng)該是明顯的事，在此業(yè)務(wù)中，因?yàn)槊黠@自然沒有搶占的欲望。此時，因?yàn)閭€人的特殊成績，絕對左右了團(tuán)隊(duì)的成績。因此，個人的功績，自然就突顯無比。
但如果因?yàn)椤坝⑿邸钡淖饔门c凡人的貢獻(xiàn)，并沒有大到那種猶如鴻溝的時候，如果將功勞只計(jì)在英雄的頭上，顯然就會讓大眾失去心理的平衡。就會因不公而造成員工關(guān)系的緊張。
2、如果是團(tuán)隊(duì)的作用明顯?！谝欢ㄒ?jǐn)偂?div style="height:15px;">
在緊急時刻大都是團(tuán)隊(duì)的作用大于個人的貢獻(xiàn)。但在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)記功的時候，其實(shí)功勞同樣需要按貢獻(xiàn)進(jìn)行分布。
在部隊(duì)上由集體立功的時候，會形成一種集體的榮譽(yù)，但這樣的榮譽(yù)受益者一般都只有當(dāng)時的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者受益最大。
而對于團(tuán)隊(duì)成員個人，作為榮譽(yù)的承載者，也會出現(xiàn)在該立功后面的功勞薄上。會有該項(xiàng)功勞的相對獎勵與紀(jì)念品。共同參與紀(jì)念活動,宣傳活動等。
一次立功，要通過形式、物質(zhì)讓團(tuán)隊(duì)成員感受到榮譽(yù)的價(jià)值,讓其他人也能感受到為團(tuán)隊(duì)付出獲得榮譽(yù)的價(jià)值。才能讓團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)激勵本團(tuán)隊(duì)成員、其他團(tuán)隊(duì)都能奮起直追，為榮譽(yù)而戰(zhàn)。
因此，如果是團(tuán)隊(duì)集體奉獻(xiàn)的成績。就一定不能將成績歸集于那么兩三個人。有在團(tuán)隊(duì)中較為突出者（如團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、個別骨干），可以享受更多一點(diǎn)榮譽(yù)。但其他成員也是必須要成績得以肯定的。
加班，不僅是為了掙錢，更是為了企業(yè)完成一些必須要趕時間出來的東西。這不是員工的義務(wù)，而是企業(yè)的需求。因此，有加班的出現(xiàn)，其實(shí)已經(jīng)是奉獻(xiàn)的開始。
其實(shí)在集體立功事件之中，有時也會伴隨榮譽(yù)、現(xiàn)金等獎勵。而在集體獎勵中，其實(shí)領(lǐng)隊(duì)與成員個人的功勞程度不一。其實(shí)對獎勵的需求同樣不一。
一是為領(lǐng)頭者，給予榮耀的獎勵。以榮譽(yù)象征的獎?wù)隆⑿麄鞒鲂写淼冗M(jìn)行推廣。為其職場政治掙下資本。當(dāng)然，并不是就不進(jìn)行物質(zhì)獎勵了。
二是作為成員，按貢獻(xiàn)分享物資獎勵。在集體的功勞中同樣會有各崗位的奉獻(xiàn)的大小區(qū)分。畢竟有職位高低，有崗位奉獻(xiàn)要區(qū)分。不一樣的成績，自然比重還是不一樣。
一般情況，大大家都同樣努力，都同樣是離不了的生產(chǎn)環(huán)。自然應(yīng)按照崗位的重要程度作為貢獻(xiàn)程度的參考。再依據(jù)員工代表大會或組建貢獻(xiàn)評審會來進(jìn)行確認(rèn)。
能不能靠獎金激勵員工，就得看你薪酬設(shè)計(jì)的水平。當(dāng)今時代，沒有足夠的薪酬能力，很難順利升職加薪。不會薪酬和數(shù)據(jù)的HR，薪酬工作就只能做“算工資”，會薪酬和數(shù)據(jù)，才能提升人力資源數(shù)據(jù)化管理水平，成為數(shù)據(jù)時代的高薪人才，薪資漲幅輕松突破50%！
