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“老大，要不讓花花幫我們把這些數(shù)據(jù)整理一下吧，我們太忙了，實(shí)在沒時(shí)間做。你說她那個(gè)也不知道究竟是做啥的，咱們要把一切人員充分利用上，您說是不是（一聲壞笑）？”業(yè)務(wù)員牛哥正跟他的領(lǐng)導(dǎo)彭總抱怨著，牛哥口中的“花花”正是彭總管轄的事業(yè)部的。

HR蘭蘭正在苦思：都說做好，我這好不容易找到一份的工作，我怎么還是個(gè)招聘狗哇，這不換湯不換藥嘛。雖然以前做人事專員，什么都得負(fù)責(zé)，但至少我還能接觸更多部門、更多板塊。面試時(shí)還那么多要求，要懂培訓(xùn)、要懂績效、懂招聘，現(xiàn)在都用不上呀，現(xiàn)在除了招聘就是招聘。

HRBPHRBPHRBPBP說到這個(gè)問題上，我們還是有必要正確認(rèn)識(shí)到底應(yīng)該做些什么，才知道怎樣能做好。

HRCEOBPSSC下面我們分別從三個(gè)方面來展開分享：

、三支柱的具體職責(zé)劃分

、怎樣才能做好3BP

先來看看招聘模塊

：HRBP與業(yè)務(wù)部門確定招聘需求，制度招聘計(jì)劃，開展面試，談薪，建立人才庫，入職培訓(xùn)，入職引導(dǎo)，崗前培訓(xùn)，試用期考核跟進(jìn)。

：OFFER補(bǔ)充說明：/SSC/BPBPBPSSCBPBPHRCOE分析培訓(xùn)需求，研發(fā)課程

：HRSSC對接培訓(xùn)資源，培訓(xùn)組織，效果評(píng)估（反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層）

對于公司層面的培訓(xùn)或者重要培訓(xùn)項(xiàng)目，和共同分析培訓(xùn)需求，涉及到業(yè)務(wù)部門的個(gè)性化培訓(xùn)、部門內(nèi)的小型培訓(xùn)，可由自行完成。課程開發(fā)也如此，參與課程開發(fā)或提供建議，小型的可以自主開發(fā)。培訓(xùn)效果評(píng)估的行為層和效果層只有才能評(píng)估的了。

績效模塊

：HRBP目標(biāo)分解，績效跟進(jìn)，績效面談，打造標(biāo)桿并分析提取關(guān)鍵成功因素

：補(bǔ)充說明：BPCEO薪酬模塊

：HRBP定薪，調(diào)薪，薪酬分析

：員工關(guān)系模塊

：HRBP團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造團(tuán)隊(duì)凝聚力，打造團(tuán)隊(duì)個(gè)性化文化，企業(yè)文化落地與推廣，離職面談

：補(bǔ)充說明：

BP人力資源規(guī)劃模塊

：HRBP為提供信息并協(xié)助

：二、怎樣才能做好我們試著看看HRBP的思維模式：

l  我團(tuán)隊(duì)里的人員構(gòu)成是怎樣，按COE做的人員能力盤點(diǎn)表，每個(gè)人能力和特點(diǎn)分別是怎樣，任務(wù)分解之后，哪些人組成一個(gè)小組可以完成哪個(gè)子任務(wù)

l  誰和誰搭配在一起比較好，為什么，備選人員組合方案是怎樣的

l  我的業(yè)務(wù)總好象有點(diǎn)抓狂，看來我可能要陪他出去喝一點(diǎn)小酒

l  根據(jù)公司下達(dá)的任務(wù)，我團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)好象不太合適，我要和COE溝通一下，看有沒有什么更好的崗位結(jié)構(gòu)劃分方案

l  最近伙伴們有點(diǎn)辛苦，我得讓SSC那邊支持我一些活動(dòng)資源才好

l  好象對頭公司最近想挖我的人，我得挨個(gè)摸一下每位小伙伴的底，以防萬一

l  人員要調(diào)薪憑什么調(diào)？團(tuán)隊(duì)的薪酬是否合理？他的工資比她高，她不服氣，我是給她調(diào)薪好，還是幫她申請新的機(jī)會(huì)呢？

順著這種思維模式，就能明白BP的工作應(yīng)該從哪些方向下手了。我直接告訴你如何做，遠(yuǎn)比不上自己帶著問題去思考，思考之后再來討論，收獲會(huì)更多。

HRBP

l l l HRl l 專業(yè)能力差，無法自己開發(fā)基礎(chǔ)工具、梳理流程、問題分析；

HRBP從能力上來說

這決定了一個(gè)人的思考能力，邏輯思維差，思考能力就差，面對問題思考解決辦法的能力就弱，稍微復(fù)雜點(diǎn)的東西想不明白。

要熟悉人力專業(yè)，要熟悉業(yè)務(wù)，要面對那么復(fù)雜的工作情形，領(lǐng)悟能力不好沒法生存。

不強(qiáng)勢，沒有決斷力，沒有影響力，所有工作都無法推進(jìn)，一切都飄著。業(yè)務(wù)部門老大不配合，人力部門不配合，怎么搞。

上面所提及的三支柱分工中的的職責(zé)怎么都得七七八八的能掌握并運(yùn)用吧

最合適的人選是業(yè)務(wù)部門里選出來的，因?yàn)閷Ψ奖雀畼I(yè)務(wù)，不需要再花時(shí)間熟悉，人力資源的專業(yè)能力在了解業(yè)務(wù)的情況下學(xué)起來是相對容易的?？偙热W(xué)業(yè)務(wù)要容易，思維是難在短時(shí)間內(nèi)改變的，業(yè)務(wù)部門的人就具備。

HRBPBP最后再分享一些觀點(diǎn)：

必須和業(yè)務(wù)部門站隊(duì)，要做業(yè)務(wù)部門的人，業(yè)務(wù)部門才會(huì)把你看成是他們的人。和其他部門討論問題時(shí)，應(yīng)該說“我們部門”，幾個(gè)部門有沖突、發(fā)生資源爭奪或其他情況時(shí)，要敢于沖上去為自己的（業(yè)務(wù)）部門爭取權(quán)益。別一口一個(gè)他們業(yè)務(wù)部門怎么怎么滴，這不明擺著把自己當(dāng)外人嘛，試想下業(yè)務(wù)部門聽到這樣稱呼自己部門時(shí)該做何感想。

在業(yè)務(wù)部門的影響力要做到除業(yè)務(wù)老大之外的排名第二，不然這活就沒法干。想想政委在隊(duì)伍里是什么角色？除了部隊(duì)長以外，政委說了算。這也是我為什么說做至少是經(jīng)理級(jí)的人。

的職能得以良好發(fā)揮，必須建立在有與兩者職能健全的基礎(chǔ)上，這三者互為支撐，少了任何一個(gè)角色，其他二者都會(huì)受影響。

是一種職能分配下的代名詞，無論是否有這個(gè)職位，所承擔(dān)的職責(zé)始終都在，關(guān)鍵看我們?nèi)绾稳プ?。沒設(shè)的小企業(yè)，人力資源六大模塊都集中在部門的幾個(gè)人身上，中小企業(yè)的為什么難做，是因?yàn)槌袚?dān)太多職責(zé)，職能缺失。從上到下，無論是總監(jiān)、經(jīng)理還是專員，都可能面臨既要做的事，又要做的事，還要做的事。三頭六臂嘛。

BPBP備注：我們通常所說的業(yè)務(wù)部門，要熟悉業(yè)務(wù)，這里的“業(yè)務(wù)”二字指的不是常規(guī)的銷售部門，而是指所有在公司運(yùn)營流程上承擔(dān)獨(dú)立職能的各個(gè)部門，也是我們常說的用人部門。

文|劉霽奎

1997年，尤里奇提出了“HR三支柱”理論，管理界誕生了“HRBP”這個(gè)名詞。大約從2013年開始，“HRBP”開始在國內(nèi)一些論壇出現(xiàn)。不久后，“HRBP”逐漸成為企業(yè)管理人員之間非常高頻的詞匯，甚至連我們公司一個(gè)剛畢業(yè)不久的“招聘汪”都經(jīng)常把它掛在嘴邊。

一時(shí)間，不談“HRBP”，仿佛你都不是個(gè)“入流”的管理者了。我們公司的一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人，只要一提到公司的人力資源管理問題，便認(rèn)為只要組建了“HRBP”，問題即可迎刃而解。

“HRBP”，仿佛是一劑靈丹妙藥，小企業(yè)吃了可以瞬間變強(qiáng)，老企業(yè)吃了可以重生?？墒?，回過頭來想想，廣大中小企業(yè)需要的真是“HRBP”嗎？

眾所周知，一個(gè)成型的“HR三支柱”包括“COE專家中心”、“SSC共享服務(wù)中心”和“HRBP業(yè)務(wù)伙伴”三大部分，這三部分相互支持，缺一不可。如果把三支柱看成一家公司，除HR以外的部門全是客戶，“HRBP”是客戶經(jīng)理，“COE”是后臺(tái)專家，“SSC”則像客服系統(tǒng)和倉管。

如此巨大的一個(gè)三支柱系統(tǒng)，先不論最終落地效果如何（看今天三茅的分享主題就知道了），光是搭建整個(gè)系統(tǒng)所需的龐大人力財(cái)力物力，恐怕國內(nèi)也沒有多少中小企業(yè)能承擔(dān)得起吧？

所以，我的結(jié)論是：企業(yè)需要的一定是“BP”，而非“HR”！

想成為受人尊敬的“HR”,首先解決以下三個(gè)問題：

1、 解決人心問題

解決人心要求“HR”具備高超的親和力、洞察力和溝通能力。不但要了解民心民情，更要懂得為員工排憂解難。當(dāng)員工工作態(tài)度變差了，不是立馬批評(píng)他，而是應(yīng)該先了解是什么原因?qū)е碌模烤故菃T工的家庭出現(xiàn)了問題還是和同事鬧了別扭。如果是家庭有問題就想辦法開導(dǎo)或提供幫助，如果是同事關(guān)系不好則應(yīng)該幫助協(xié)調(diào)。

同理，當(dāng)員工工作效率下降了，也不要光顧著開罰單，應(yīng)該要先分析是機(jī)器出了故障還是上一道工序出了問題。如果是機(jī)器出了故障就趕緊修理，如果是工序的問題就做好改進(jìn)。

“HR”要把自己當(dāng)成是軍隊(duì)里的“政委”一樣，既要做好思想上、政治上的傳導(dǎo)，也要能解決生產(chǎn)、生活中出現(xiàn)的問題和難題。

2、 解決業(yè)務(wù)問題

解決業(yè)務(wù)則要求“HR”深入業(yè)務(wù)一線，要充分了解公司的主營業(yè)務(wù)和熟練掌握各類業(yè)務(wù)語言和工具。在很多的互聯(lián)網(wǎng)公司，HR積極參與業(yè)務(wù)例會(huì)，陪同一線員工去陌拜、掃樓、地推，直接參與各類工作場景，從而了解最真實(shí)的市場和客戶信息。

還有一些HR會(huì)主動(dòng)參與業(yè)務(wù)部門的年計(jì)劃、月計(jì)劃及周計(jì)劃制定及監(jiān)控，根據(jù)員工的工作進(jìn)度和工作表現(xiàn)去發(fā)現(xiàn)問題，然后調(diào)動(dòng)資源提供幫助和解決。如果是員工的工作滯后了會(huì)想辦法督促及時(shí)完成，如果是業(yè)務(wù)開展受阻了會(huì)協(xié)調(diào)相關(guān)資源幫助達(dá)成。

“HR”要把自己當(dāng)成業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“參謀”，只有深入了解業(yè)務(wù)，才能被業(yè)務(wù)部門尊重和理解，所制定出來的政策方案才更有效。

3、 解決鏈接問題

解決鏈接指的是“HR”所有的工作輸出應(yīng)該以促進(jìn)公司和團(tuán)隊(duì)發(fā)展為目的，而非不切實(shí)際的“閉門造車”。

淺層次來說，“HR”不但要完善好業(yè)務(wù)部門人力資源的制度、流程和體系，也能為組織發(fā)展提供招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、員工關(guān)系等各方面的人力資源支持。

深層次來說，“HR”的工作價(jià)值是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，在業(yè)務(wù)開展的前期能參與制定戰(zhàn)略及規(guī)劃，在業(yè)務(wù)開展過程中能做好組織架構(gòu)建設(shè)和管理機(jī)制建設(shè)，在業(yè)務(wù)開展后期能為業(yè)務(wù)診斷問題和提供解決方案。

無論社會(huì)發(fā)展到任何時(shí)代，“HR”始終都是企業(yè)最核心資源的配置者和管理者。無論你是“HRD”、“HRM”還是其所謂的“HRBP”，職務(wù)只是你開展工作的起點(diǎn)，絕不是你工作的全部。

作為企業(yè)的“HR”們，千萬不要成為員工口中的“后勤官”、“打雜的”，而是應(yīng)該精修專業(yè)、鉆研業(yè)務(wù)，努力成為企業(yè)的“好參謀”和“業(yè)務(wù)伙伴”。（欲了解更多詳情請點(diǎn)“訂閱”）

文|誠敬

實(shí)際上，我發(fā)現(xiàn)針對HRBP頻頻被業(yè)務(wù)部門吐槽的問題，目前主要有兩類聲音或者說兩種歸因：一是歸因于業(yè)務(wù)部門，一是歸因于HRBP自身。而現(xiàn)實(shí)中的情況往往是兩者的綜合，即不僅HR要成為業(yè)務(wù)部門的伙伴，而且業(yè)務(wù)部門管理層也要成為HR的伙伴。HRBP與業(yè)務(wù)部門的伙伴關(guān)系必須是相互的。

一、HR如何成為業(yè)務(wù)部門值得信賴的伙伴？

HRBP與業(yè)務(wù)部門建立信任是開展一切工作的前提，具體實(shí)現(xiàn)的形式，網(wǎng)上有人總結(jié)建議通過三大步驟和三個(gè)公式來實(shí)現(xiàn)，我覺得非常干貨，這里推薦下：

1、建立接觸度。公式1：接觸度=接觸面*接觸頻度*接觸深度

接觸度是指你跟業(yè)務(wù)部門的建立關(guān)聯(lián)的程度。談信任，總得先接觸。具體來講，要重點(diǎn)關(guān)注接觸面、接觸頻度和接觸深度。

1）接觸面：你接觸業(yè)務(wù)和了解業(yè)務(wù)都是通過哪些途經(jīng)？比如會(huì)議、數(shù)據(jù)報(bào)表、非正式的業(yè)務(wù)部門活動(dòng)等

2）接觸頻度：每天/每周/每月/每季/每年，你有多少時(shí)間是和業(yè)務(wù)部門在一起溝通交流的，他們經(jīng)常聯(lián)系的人中，你是否屬于排名前列的

3）接觸深度：有沒有和業(yè)務(wù)人員一起跑過客戶？足夠深入他們工作的場景，業(yè)務(wù)人員才可能和你說真話

如果你想檢測下自己在上述三個(gè)方面的水平，有一個(gè)簡單的辦法就是看能不能對下面幾個(gè)業(yè)務(wù)的問題對答如流：

• 行業(yè)面：你們公司目前所處的行業(yè)是什么領(lǐng)域的？核心業(yè)務(wù)是什么？行業(yè)的標(biāo)桿都有誰？目前你們公司在行業(yè)中處于什么態(tài)勢？競爭對手都有誰？你們各自的優(yōu)勢和短板在哪兒？

• 業(yè)務(wù)模式面：公司的核心業(yè)務(wù)是什么，產(chǎn)品都有什么，目標(biāo)客戶是誰，通過哪些渠道可以接觸目標(biāo)客戶？怎么和客戶建立良好的聯(lián)系？為客戶創(chuàng)造了哪些價(jià)值？怎么賺錢，核心競爭力是什么，整體公司的業(yè)務(wù)流程是什么？

• 運(yùn)營面：你負(fù)責(zé)的部門的職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)是什么，各個(gè)部門之間如何流轉(zhuǎn)和配合，關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位是誰？

• 鏈接部門：跟你負(fù)責(zé)的部門的職責(zé)范圍、工作流程、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是什么，各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)分工及業(yè)績指標(biāo)是什么，團(tuán)隊(duì)成員之間如何協(xié)作？

2、建立可信度。公式2：可信度=做事專業(yè)度*做人靠譜度

可信度是指讓人覺得你是靠譜的、是做事客觀公正的，為人是可信的。業(yè)務(wù)人員具體判斷你是否可信，關(guān)鍵看兩條：

1）做事專業(yè)度：你能通過專業(yè)的HR工具方法幫助業(yè)務(wù)部門解決棘手的人力資源問題，能讓業(yè)務(wù)人員認(rèn)為你是人力資源方面的專家。

2）做人靠譜度：你處理事情是否大公無私、是否相對客觀公正？你為人是不是表里如一，以身作則，說到做到？

在實(shí)際工作中，我發(fā)現(xiàn)能有效推動(dòng)制度政策落地的HR往往都是在可信度方面做得很好。相反，更多時(shí)候，我看到的是HRM或者HRBP盡管深受一把手信任，但不受業(yè)務(wù)部門管理者的信任，在他們心中留下的印象是做事不專業(yè)，做人私心重。結(jié)果就是各業(yè)務(wù)部門管理者對HR是防備心理，自然是很多人力資源政策成為空中樓閣。

3、建立信任度。公式3：信任度=親密度*可信度

信任度必須有親密接觸和可靠人品做基礎(chǔ)

1）親密度：參照公式1，通過接觸度形成親密度

2）可信度：參照公式2，通過做事專業(yè)度和做人靠譜度獲得可信度

如果HRBP被業(yè)務(wù)部門吐槽，那么請先從自身找原因，結(jié)合上述三大公式，找找有哪些地方自己沒有做到位的。阿里巴巴內(nèi)部政委有一個(gè)“贏得信任的四句口訣”總結(jié)得很好：相互欣賞、偶爾爭搶、堅(jiān)持立場、不時(shí)家訪。

二、業(yè)務(wù)中高層如何成為HR的伙伴？

1、業(yè)務(wù)的中高層真的懂業(yè)務(wù)嗎？

有HR可能會(huì)問，業(yè)務(wù)中高層大部分都是業(yè)績能手晉升上去的，難道還會(huì)不懂業(yè)務(wù)嗎？尤其，如果這個(gè)問題拋給業(yè)務(wù)中高層，估計(jì)會(huì)吐槽的唾沫淹死。但正如“我們天天刷牙洗臉，我們就一定對牙膏了解嗎”的道理一樣，現(xiàn)實(shí)中因?yàn)榻M織層級(jí)等原因，業(yè)務(wù)中高層往往對業(yè)務(wù)的了解程度嚴(yán)重不足。

最簡單的一點(diǎn)，我們可以去判斷下，你所在公司的業(yè)務(wù)中高層能不能建立一套獨(dú)特的、適應(yīng)公司實(shí)際情況的運(yùn)營管理系統(tǒng)，這樣公司中高層就不需要去天天救火了。

如果業(yè)務(wù)中高層懂業(yè)務(wù)，他們能不能將財(cái)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為市場目標(biāo)，能不能將市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部協(xié)作目標(biāo)。如果業(yè)務(wù)中高層懂業(yè)務(wù)的話，我相信他們肯定能說清楚業(yè)務(wù)需要什么特質(zhì)的人才，肯定能說出我們的業(yè)務(wù)人員缺乏什么知識(shí)技能

……

我個(gè)人大膽做一個(gè)猜測，那就是很多公司的業(yè)務(wù)中高層都是業(yè)務(wù)操作能手，不是業(yè)務(wù)管理高手，大部分都是粗放的經(jīng)驗(yàn)式管理。

所以，如果業(yè)務(wù)的中高層能多深入一線了解業(yè)務(wù)，建立起公司的運(yùn)營管理系統(tǒng)，HRBP的問題就先解決了一大半。

2、業(yè)務(wù)中高層也應(yīng)該學(xué)點(diǎn)HR管理知識(shí)？

我個(gè)人所經(jīng)歷的幾家公司人力資源管理工作做得好的，有一個(gè)共同點(diǎn)就是一把手都是人力資源管理高手，甚至我覺得他們比人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理都更懂人力資源管理。每次聽他們談人力資源管理，總是有很大收獲。

而現(xiàn)實(shí)是大部分公司的業(yè)務(wù)中高層對HR管理和組織管理的知識(shí)是嚴(yán)重缺乏的，他們中不少人都還無法深刻理解“人才是公司利潤的源泉”、“經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)是經(jīng)營客戶，經(jīng)營客戶的本質(zhì)是經(jīng)營人才”這些話的內(nèi)涵，他們中大部分人也無法理解“員工動(dòng)力、員工能力、員工治理”的組織管理內(nèi)在邏輯。

但凡業(yè)務(wù)中高層能懂點(diǎn)HR管理和組織管理知識(shí)，HRBP的工作就很好推動(dòng)了。領(lǐng)導(dǎo)層在HR管理和組織方面就這個(gè)水平，你讓HR去懂業(yè)務(wù)能有多大作用？關(guān)鍵的組織決定有哪個(gè)是由HR單獨(dú)做出來的？

總而言之，HRBP頻頻遭遇業(yè)務(wù)部門吐槽的問題，我認(rèn)為要分別站在HRBP和業(yè)務(wù)中高層雙方的角度來看，雙方必須相互欣賞、相互學(xué)習(xí)，共同努力建立相互的、共贏的伙伴關(guān)系。

文|任康磊

我們先來看一下HRBP的產(chǎn)生背景。

隨著戴維·尤里奇提出人力資源“四角色模型”與“三支柱模型”，這套方法論在近幾年國內(nèi)外企業(yè)管理和咨詢領(lǐng)域引用頗多。

什么是“四角色模型”？

就是根據(jù)著眼于“戰(zhàn)略/決策/未來”還是著眼于“日常運(yùn)作”的不同、更加關(guān)注“程序/流程”還是更加關(guān)注“人員”的不同，將人力資源管理在企業(yè)中應(yīng)該扮演的角色分為四類：戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的合作伙伴、任務(wù)組織與實(shí)施方面的專家、員工的堅(jiān)強(qiáng)后盾、持續(xù)變革的推動(dòng)者。

什么是“三支柱模型”？

就是根據(jù)“發(fā)現(xiàn)問題”、“設(shè)計(jì)方案”、“交付執(zhí)行”三類工作性質(zhì)的不同，將人力資源管理應(yīng)在企業(yè)中扮演的角色分為三類：一是SSC（Shared Service Centre共享服務(wù)中心），二是BP（Business Partner業(yè)務(wù)伙伴），三是COE（Center of Expertise專家中心）。

這就把HR管理者的定位，聚焦到“4 3”種角色。

中國這么多傳統(tǒng)企業(yè)對這個(gè)“4 3”的應(yīng)用效果怎么樣呢？

現(xiàn)在看，大多的效果是不理想的。這些企業(yè)的人力資源管理大多還停留在事務(wù)性、功能性的階段，直白的講就是傳統(tǒng)人力資源管理版本太低，而“4 3”是一種高級(jí)版本，中國傳統(tǒng)企業(yè)很難支持運(yùn)行。

但許多傳統(tǒng)企業(yè)又特別喜歡西方管理理念，于是就堅(jiān)持引進(jìn)，而且做了適當(dāng)?shù)谋就粱脑?，所以我們能看到現(xiàn)在很多大型傳統(tǒng)企業(yè)里面都有HRBP、SSC和COE。但是實(shí)際的定位和工作卻和尤里奇原本的方法論大不相同?；臼且粋€(gè)企業(yè)一樣，還有許多企業(yè)HRBP成了“雞肋”，被說成是可有可無的角色，看不到業(yè)績、不好評(píng)估價(jià)值。

我們也可以看到后來網(wǎng)上有許多關(guān)于HRBP定位的文章。有的說HRBP應(yīng)該這樣，有的說應(yīng)HRBP該那樣，有的說干脆不要HRBP，尤里奇的東西根本不適合中國企業(yè)，都有觀點(diǎn)和看法，在特定的環(huán)境、特定的場景中，都有一定道理。

拋開那么多不同的場景，如果只從一個(gè)點(diǎn)出發(fā)，HRBP應(yīng)該怎么刷自己的存在感呢？我認(rèn)為，最關(guān)鍵的點(diǎn)是，要想辦法讓老板、讓業(yè)務(wù)部門感受到你存在的價(jià)值。

有句話叫光說不練假把式。如果咱們做HRBP的天天喊著人力資源能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是你創(chuàng)造的價(jià)值在哪？老板有什么直觀的感受？從財(cái)務(wù)上有什么體現(xiàn)？我們不把這些事情明確出來，而且讓老板感受到的話。老板怎么真的相信人力資源管理的價(jià)值呢？

我們可以想象一下，在公司里面老板最關(guān)心哪一類人？一般的公司，不出什么意外的話，都會(huì)是營銷人員！為什么？因?yàn)樗麄兡苤苯咏o企業(yè)帶來了業(yè)績！你可千萬別一邊嘴上說為了公司利益，我們能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，一邊又抱怨老板總是偏向營銷人員。他不偏向才奇怪呢！

我們要想辦法讓自己像營銷人員一樣，用數(shù)據(jù)來表達(dá)自己，用業(yè)績來標(biāo)榜自己，用價(jià)值來證明自己。多接觸營銷部門、業(yè)務(wù)部門了解學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，多問老板一些業(yè)務(wù)上的問題，把公司的經(jīng)營模式、產(chǎn)品定位、業(yè)務(wù)流程、目標(biāo)顧客群等等這些問題都搞明白，把企業(yè)發(fā)展遇到的瓶頸、問題、關(guān)鍵點(diǎn)、需要提高的方向都搞清楚。

做人力資源規(guī)劃時(shí)，少說些長篇大論的背景、意義、方法、工具，多和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)活動(dòng)做匹配，并落實(shí)到績效考核和薪酬體系之中，落實(shí)到每月、每周、每天的切實(shí)行動(dòng)中。讓老總感受到，人力資源和業(yè)務(wù)開展是緊密聯(lián)系在一起的。

其實(shí)人力資源管理效能提升，最有效的一個(gè)數(shù)字是勞動(dòng)效率的提升，這直接代表了單位人員產(chǎn)生的價(jià)值在提升。而且當(dāng)這個(gè)提升的數(shù)字跑贏了銷售提升之后，將會(huì)更直接的證明你的價(jià)值？

什么意思？比如公司去年的銷售業(yè)績提升了10%，但是公司的勞動(dòng)效率卻提升了20%，這說明了什么？如果公司人數(shù)不變，銷售提升10%，勞效本來就應(yīng)該提升10%。但是現(xiàn)在提升了20%。

說明現(xiàn)在做同樣的工作，要么需要的人變少了；要么人們操作的更快了；要么人們創(chuàng)造的附加值更高了。總而言之是勞動(dòng)效率是真正提高了，而不僅僅是因?yàn)殇N售業(yè)績的提升而只是讓勞效在數(shù)字上有所提升。

我們在讓人力資源體現(xiàn)價(jià)值的時(shí)候，也不需要過分的強(qiáng)調(diào)一些管理技術(shù)，或者人力資源術(shù)語。有的老總喜歡全國跑著接受培訓(xùn)，一看到某個(gè)理念好，恨不得自己企業(yè)馬上就變成人家那樣！于是回來以后在公司內(nèi)部大肆學(xué)習(xí)推廣，可結(jié)果往往無疾而終。

一些過分追求專業(yè)的人力資源管理者，好像也被這種老總傳染了似的。在公司內(nèi)張嘴閉嘴就是各種模型、各種方法論、各種工具?；蛘呤浅鋈W(xué)習(xí)了阿里的、華為的、騰訊的做法之后，回到公司就死搬硬套。結(jié)果也是水土不服。

用什么樣的管理模式一定要看這種管理模式適不適合企業(yè)，能不能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。馬車比賽從F1賽車中吸取經(jīng)驗(yàn)是可以的，因?yàn)閮烧哂兄瑸椤案偹佟钡南嗤c(diǎn)，但一定也要看到不同點(diǎn)比相同點(diǎn)更多。但是很多HR不明白這個(gè)道理，總是愿意羨慕人家別的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己。

德魯克說過：管理首先是一種實(shí)踐，所有的理論必須經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)才能為大眾所接受。管理的精髓在于行，而不在于知。

關(guān)于HRBP的定位，你有什么想法呢？歡迎留言分享。

文|黃蘭蘭

HRBP，業(yè)務(wù)合作伙伴，怎么理解呢，我個(gè)人是這么考慮，和大家分享一下：

首先得是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，人力資源管理的目的也是導(dǎo)向業(yè)務(wù)，導(dǎo)向沖鋒。

所以，BP可能很難做到比業(yè)務(wù)經(jīng)理還懂業(yè)務(wù)，但絕對是可以很好地去了解業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)的。方法很多：參與業(yè)務(wù)會(huì)議，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)你全套的業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵過程資產(chǎn)給你學(xué)習(xí)，參加公司業(yè)務(wù)培訓(xùn)，和業(yè)務(wù)經(jīng)理高頻次的溝通，和業(yè)務(wù)待在一起的機(jī)會(huì)和時(shí)間多了，自然會(huì)熟悉很多，再運(yùn)用你的人力資源思維邏輯，去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)存在的問題和痛點(diǎn)，共同制定解決方案。

其次是合作伙伴，也就是BP不是業(yè)務(wù)的助理，更不能高高在上，而是用你的專業(yè)度和影響力去和業(yè)務(wù)同等對話，幫助業(yè)務(wù)解決他的痛點(diǎn)，滿足他的需求，共同協(xié)作，去達(dá)成業(yè)務(wù)的最終結(jié)果。

只是，在有BP的公司，因?yàn)樾袠I(yè)、公司發(fā)展階段、文化等對BP的定位和角色可能會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)，和需要具備的技能，但萬變不離其宗，BP依然是一個(gè)人力資源管理的角色，如果對這個(gè)崗位角色還不清晰的，我們可以對標(biāo)一下領(lǐng)先公司比如華為的BP如何定位的：

戰(zhàn)略伙伴：基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)有力的支撐措施，并輔助實(shí)施。

HR解決方案集成者：打破模塊的界限，針對業(yè)務(wù)問題提供完整的解決方案。

HR流程運(yùn)作者：設(shè)計(jì)HR流程并保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)系管理者：與內(nèi)外部利益相關(guān)者保持緊密的溝通，建立良好的關(guān)系。

變革推動(dòng)者：面向未來，輔助管理層推動(dòng)必要的組織變革。

核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者：驅(qū)動(dòng)華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地

可能大家看到上面這些概念很高大上，覺得自己目前做的事情很low，達(dá)不到那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)重點(diǎn)不是名稱叫什么，而是BP實(shí)際做出來的事情，有沒有改變一些東西。

比如你僅僅是在給業(yè)務(wù)線招招人、做個(gè)離職面談、做個(gè)報(bào)表、甚至貼個(gè)票啥的，那一定是有問題的，而產(chǎn)生這個(gè)問題最大的原因我覺得不在于公司，而是你個(gè)人。你沒有清晰你來是做什么的，很多事務(wù)性工作無法摒除，但我們可以去做分解、做整合，甚至賦能給業(yè)務(wù)線的主管、組長甚至員工骨干來嘗試一些基礎(chǔ)的管理動(dòng)作。

以及，還有一些事情，你會(huì)覺得貌似沒有價(jià)值，但其實(shí)是有價(jià)值的。

舉個(gè)例子，“變革推動(dòng)者”，難道一定是COE干的事情嗎，一定是主動(dòng)參與到組織變革設(shè)計(jì)嗎，比如公司架構(gòu)調(diào)整，或?qū)嵭休啀彊C(jī)制，你的搭配分到了一些新的主管，或他被分到新的區(qū)域或業(yè)務(wù)，以及公司出現(xiàn)的種種組織層面的這種變化，BP是可以去做推動(dòng)的。

你與搭檔的關(guān)系、你為他設(shè)身處地的職業(yè)規(guī)劃、你整體的專業(yè)度和影響力，能讓他理解這個(gè)事情，改變他的認(rèn)知，從而接受這個(gè)事情對他成長的幫助和意義，我覺得這就是一種推動(dòng)?？赡芫褪且淮握勗?。但別人影響不了，但你可以，那這就是你的厲害和能力。

所以，與其關(guān)注BP到底做的是個(gè)什么角色，不如先清晰一下公司，以及你個(gè)人對你這個(gè)崗位的定位是什么？然后做的事情，可以不用那么高大上，但一定是可以給公司，給業(yè)務(wù)，給你的搭檔，做成一些事情，交付一些結(jié)果，帶來一些好的改變的。就足夠。

文|陳昌錦

一、一個(gè)親身經(jīng)歷的事件

對于今天的話題，我感受其實(shí)是很深刻的。我這里，舉個(gè)我實(shí)際中的例子。大約在2014年，我從總經(jīng)理特別助理提拔成副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)運(yùn)營中心和人力中心。之前我在負(fù)責(zé)人力的時(shí)候，我下面有個(gè)HR經(jīng)理，于是，我就提拔他做了HR副總監(jiān)，我繼續(xù)兼總監(jiān)（其實(shí)就是培養(yǎng)他，我只是掛名了）

提拔起來后，我第三季度的銷售任務(wù)大約是3000萬，而在當(dāng)時(shí)的訂單額大約是2200萬。還差800萬。我就在思考這800萬的差額從哪里來。這個(gè)時(shí)候，我新提拔起來的副職HRD就來找我，問我：“老大，恭喜你啊，您看有哪些工作要分配的”。

我當(dāng)時(shí)就給他糾正了，我說：“感謝你這段時(shí)間對我工作的支持。但今天你不應(yīng)該來問我，有哪些事情需要我交代給你的，我說你應(yīng)該做三件事情：一、你今天來的時(shí)候，應(yīng)該帶著你的工作計(jì)劃來跟我匯報(bào)；二、你應(yīng)該問我，目前我們的業(yè)務(wù)情況咋樣了，有沒有什么事情你可以去解決的；三、人力部門幾乎就你負(fù)責(zé)了，你應(yīng)該跟我聊一下后面你的計(jì)劃”

講完以上這些，我繼續(xù)說：“我現(xiàn)在遇到一個(gè)難題，目前我大約還有800萬的訂單沒有著落，現(xiàn)在已經(jīng)是第二季度的5月末了，還有這800萬，你不妨給我想想看，你人力上，能夠做哪些工作，幫助我去完成這800萬的訂單。”

（大家也不妨可以想想，如果你是HRM或者HRD，你如何幫助業(yè)務(wù)部門去完成這800萬的訂單，歡迎寫在評(píng)論區(qū)，我會(huì)點(diǎn)評(píng)大家的答案~）

二、HRBP到底是干嘛的

HRBP是特別火的一個(gè)詞，我不僅能理解他為什么火，而且，我還很了解他火的根源是什么?；鸬母匆痪湓捑涂梢愿爬耍阂?yàn)榻?jīng)濟(jì)下行和細(xì)分市場的到來。當(dāng)然，這個(gè)不在今天的討論范圍內(nèi)。我只是想說，HRBP到底是干嘛的。其實(shí)，HRBP就是做兩件事情：

第一件事：HRBP如何幫助業(yè)務(wù)部門去解決問題；

第二件事：HRBP如何幫助人力部門去給業(yè)務(wù)部門解決問題。

HRBP就做這兩件事情，其他的不管你將HRBP美化到天上還是黑到地域，這兩件事情，就是HRBP要做的核心。我們下面一一來看一下：

1、HRBP幫助業(yè)務(wù)部門去解決問題：

好像上面的話題一樣，我作為一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，你人力部門的人員，整天跟我要表格、要績效、要打分、要需求、要調(diào)查……行，我都配合，但是，對于我來說，我要完成我的銷售業(yè)績、生產(chǎn)任務(wù)、質(zhì)量提升，你人力上對于這些，能幫助我的是什么？僅僅是招聘的需求也許勉勉強(qiáng)強(qiáng)能夠不讓我太有意外之外，其他有哪一項(xiàng)對我有幫助的？如果有的話，這樣的人給我來一打。如果沒有的話，對不起，別來煩我。我整天在忙我的這些業(yè)績指標(biāo)就已經(jīng)夠累的了。你還來煩我？

所以，第一個(gè)問題就是，HRBP幫助業(yè)務(wù)部門去解決問題，這就是HRBP對于業(yè)務(wù)來說，唯一存在的理由。我相信很多HR要問，該如何去幫助業(yè)務(wù)部門解決問題？我們繼續(xù)往下看。

2、HRBP幫助人力部門給業(yè)務(wù)解決問題

這是HRBP存在的另一個(gè)價(jià)值。前幾天，我以前公司的一個(gè)人力小家伙突然找我，說她們新來的一個(gè)HRBP，不僅沒有對業(yè)務(wù)部門有幫助，還給他們SSC人員工作造成很大的障礙，然后問我怎么辦（以前公司的三支柱的整體就是我設(shè)計(jì)的）。這個(gè)問題，其實(shí)就是反映HRBP是否能夠很好的將業(yè)務(wù)部門的需求，很好的反應(yīng)給HR部門，不管你們公司有沒有實(shí)施了三支柱模式。這是HRBP必須要做的一個(gè)工作。

綜合上面兩個(gè)部分來看，其實(shí)我們可以通過一張圖就能夠顯示出HRBP的工作關(guān)鍵了：

這張圖雖然丑，但我大家應(yīng)該能夠看明白了，對于HRBP來講，給業(yè)務(wù)部門解決問題，其實(shí)就是將業(yè)務(wù)部門的需求，通過對業(yè)務(wù)的了解和部門負(fù)責(zé)人的理解，將其解碼為人力部門的工作，而人力部門將方案進(jìn)行交付，并協(xié)助HRBP進(jìn)行實(shí)施落實(shí)到位。這就是HRBP的關(guān)鍵工作及價(jià)值所在。

三、以一個(gè)實(shí)際性的案例來講明

我有一門系列課，叫《HRBP轉(zhuǎn)型—做一枚業(yè)務(wù)與人力資源雙精通的HR》一共8節(jié)課，大約6個(gè)小時(shí)。在其中一節(jié)課里，我舉了一個(gè)例子，這個(gè)例子是本人在做高管推行HR三支柱的時(shí)，指導(dǎo)一個(gè)HRBP完善解決的的一個(gè)案例。

（一）、案例問題：

某家電子公司，出臺(tái)了一個(gè)新產(chǎn)品，這個(gè)新品功能復(fù)雜，且提成高，提成一臺(tái)500，而其他產(chǎn)品卻只有100。公司對于該產(chǎn)品給予很大的希望。大規(guī)模生產(chǎn)后，就在全渠道、專賣店進(jìn)行了推廣。過了半年之后，華北分公司季度盤點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們該產(chǎn)品的銷售，一直就上不去。分公司總經(jīng)理一直致力于拓展新渠道，無力管轄此事，于是HRBP張某就承接了此事。張某該如何做呢？

（二）、案例分析：

這個(gè)問題，在很多公司都會(huì)出現(xiàn)過，如果對于一般的HR甚至傳統(tǒng)的HRD來講，這個(gè)事情，管我P事，又不是我的部門，但如果你作為HRBP，你就必須要解決這種問題。這類實(shí)際的案例問題，對于HRBP的實(shí)際問題解決要求，提出很高的要求。所以，HRBP一定要懂得工具，就是每一步要做什么。

（三）參考步驟：

1、第一步：了解目標(biāo)：完成公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)和績效指標(biāo)

2、第二步：現(xiàn)狀分析：（1）公司新產(chǎn)品的銷量不夠。（2）業(yè)務(wù)和銷量均沒有達(dá)到公司要求

3、第三步：差距分析：用5W進(jìn)行分析后，一步步的結(jié)果如下：銷售不夠（為何不夠）—專賣店不愿賣（為何不愿賣）—賣不動(dòng)（為何賣不動(dòng)）—因?yàn)閷Ξa(chǎn)品了解不夠（為何了解不夠）—因?yàn)榻?jīng)銷商沒有培訓(xùn)（為何沒有培訓(xùn)）—總公司還沒有支持到經(jīng)銷商。

4、第四步：解決問題六步法：

（1）問題立項(xiàng)：終于找到這個(gè)問題了，總公司還沒有支持到經(jīng)銷商，目前只支持公司的專賣店。將此問題作為一個(gè)重點(diǎn)工作要在下面進(jìn)行攻克。

（2）討論問題：張某與分公司總經(jīng)理商量三個(gè)方案，要么將經(jīng)銷商送到總部進(jìn)行培訓(xùn)，要么總部派人來，要么自行培養(yǎng)培訓(xùn)師。

（3）提出要求：張某向總部的人力總監(jiān)提出這個(gè)問題， 并提出根本性的要求：服務(wù)經(jīng)銷商，提高銷售技能，增加銷售收入。

（4）商討方案：人力總監(jiān)與總部商討后，表示總部培訓(xùn)師不夠，但可以幫助分公司培養(yǎng)1-2名兼職培訓(xùn)師。雙方就討論如何培養(yǎng)培訓(xùn)師做了一個(gè)方案，15天培訓(xùn)出兼職的培訓(xùn)師的方案，經(jīng)過兩度商討，分公司方表示接受認(rèn)可。

（5）方案實(shí)施：經(jīng)過分公司內(nèi)部角逐，有兩名剛畢業(yè)兩年的新人，比較符合培訓(xùn)師的要求，送到總部，進(jìn)行培養(yǎng)，考核合格后，緊急進(jìn)行出差，在華北密集性的給經(jīng)銷商的銷售渠道進(jìn)行培訓(xùn)。

（6）效果監(jiān)測：經(jīng)過一個(gè)季度的努力，銷售額比上季度提高了50%，初步完成了任務(wù)。

以上的案例是在HRBP中的一個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例，當(dāng)然，在我那個(gè)課程中，這種實(shí)戰(zhàn)性的案例不下20個(gè)，幾乎每個(gè)小節(jié)都有一個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例。后續(xù)我會(huì)開茅豆課，能夠?qū)⒄嬲玫恼n程跟大家見見面。

四、總結(jié)

1、在實(shí)際的操作中，HRBP有事務(wù)性、職能型和戰(zhàn)略型的區(qū)分，實(shí)際是哪種，還需要企業(yè)該做何種的定義，但不管做什么類型的定義，對于HRBP來講，幫助業(yè)務(wù)部門將問題解決或完成業(yè)績目標(biāo)，是關(guān)鍵。

2、文初的案例，我沒有給答案，但看完整個(gè)文章，我相信大家也有個(gè)想法了，不妨留下您的簡易方案，我會(huì)回復(fù)。

文|劉世東

HRBP——是1927年的支部建在連上嗎？

——好好一個(gè)支部建在連上我們給搞成了啥樣

話題外：何謂支部建在連上？

在前幾年與一些HR朋友聊天，我就說，人力資源工作應(yīng)分為三個(gè)層次，一是作服務(wù)員提供服務(wù)和支持，二是作管理提供管理和協(xié)調(diào)，三是作高參制定政策和機(jī)制。

而這三個(gè)層次其實(shí)體現(xiàn)在企業(yè)體制中，其實(shí)對應(yīng)基、中、高三個(gè)層次，而分別體現(xiàn)在企業(yè)基層大眾、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與高層管理。

而這樣的體制結(jié)構(gòu)其實(shí)與我黨我軍的建設(shè)有些類似。在1927年毛主席提出了將支部建在連上的決策，并獲得成功，形成了上有黨委，連有支部，排有小組，班有黨員的基層組織管理體系。形成了層層有抓兵手的組織管理，使我軍一步步壯大。

而支部建在連上在我軍中起到了三層次作用。

一是從制度上使黨的路線、方針、政策落實(shí)到基層有了保障。

二是從兵員思想政治上做好服務(wù)，穩(wěn)定基層，培養(yǎng)骨干。

三是讓黨支部在部隊(duì)基層能積極發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，既能聯(lián)系群眾，又能起好上級(jí)組織和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的橋梁紐帶作用。使黨的領(lǐng)導(dǎo)能實(shí)現(xiàn)真正對部隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。

回話題：HRBP應(yīng)起支部或排小組班黨員作用

在很多時(shí)候我們都在感嘆：唉中央的政策在執(zhí)行中變樣。企業(yè)的政策是下有對策。其實(shí)都是在感嘆在企業(yè)基層有些工作總是沒有落到地。

一、HRBP其實(shí)就一個(gè)稱呼的改變

1、對HRBP的理解與運(yùn)用?！悴欢?/strong>

在各種解釋中HRBP美稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。說是要協(xié)助各業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)者要在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。

具體內(nèi)容：

負(fù)責(zé)人資體系、企業(yè)規(guī)章在業(yè)務(wù)部門的推行落實(shí)。

協(xié)助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)完善人資管理工作。

幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)干部的人力資源管理能力。

工作要求：

貼合業(yè)務(wù)部門工作實(shí)際，提供匹配業(yè)務(wù)方案的人資方案。真正在業(yè)務(wù)推行中實(shí)現(xiàn)人盡其才，將各種資源利用開發(fā)到最大化。

2、阿里巴巴的對HRBP的轉(zhuǎn)化使用?！D(zhuǎn)化。

在人資三支柱的推行中，阿里巴巴以“政委”體系來實(shí)現(xiàn)HRBP的推行。雖然有點(diǎn)不類，但也算借鑒部隊(duì)的司政后裝的組織體系。算是對HR三支柱在中國的本土化的一種轉(zhuǎn)型。

但也是借鑒支部建在連上的作法，他們在HRBP的功能上是這樣的：

政委在各板塊的工作中要站在相對獨(dú)立的立場上關(guān)注團(tuán)隊(duì)的長期目標(biāo)、文化傳承和干部培養(yǎng)；業(yè)務(wù)經(jīng)理則純以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，關(guān)注的是短期業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。

政委在各層級(jí)中要有監(jiān)督和制衡職能。阿里的政委在各板塊的用人和組織文化上擁有否決的權(quán)力；而在業(yè)務(wù)板塊的工作上，對于業(yè)務(wù)經(jīng)理的決策還有監(jiān)督和引導(dǎo)的義務(wù)。

3、大多數(shù)企業(yè)將HRBP當(dāng)成了一個(gè)勤雜工?！姓`區(qū)。

再看上述的HRBPR 運(yùn)用與功能，與我們的支部建在連上的作用，似乎真的挺類同。但為什么在企業(yè)將不少人給安上HRBP的名字后，用得是不倫不類呢？

因?yàn)樗娴木褪且粋€(gè)HRBP的名字。其他連理解都不足，又怎么能實(shí)現(xiàn)這樣的HRBP的功能作用呢？

而這樣的誤區(qū)在哪呢？

誰領(lǐng)導(dǎo)誰？一般在業(yè)務(wù)板塊中的人都認(rèn)為HRBP是受業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)給管轄的。而本應(yīng)該是獨(dú)立兩條線。甚至還應(yīng)該在板塊經(jīng)理之上。

做啥工作？很多人認(rèn)為HRBP就是將后勤、行政與人資合并為一人來給他們搞后勤了。所以他們就是純戰(zhàn)士，只管索取。

有啥地位？有人認(rèn)為，至少是公司派下來的，還是要給點(diǎn)面子。所以業(yè)務(wù)經(jīng)理時(shí)常拉在一起。成了業(yè)務(wù)經(jīng)理的影子，成了一個(gè)助理。

到底是誰？有人認(rèn)為這根本就是在業(yè)務(wù)部門來混伙食的，甚至是一個(gè)明顯的內(nèi)奸。根本與自己不是一塊。

而這些，就是沒有能理解HRBP的職責(zé)。被安名的不能正確認(rèn)識(shí)，業(yè)務(wù)板塊不想正確認(rèn)識(shí)。所以HRBP，就成了一個(gè)笑話。

本只是將支部的名字改成HRBP的，現(xiàn)將功能也給改了。所以真正的HRBP在不少實(shí)施三支柱的企業(yè)里都是不存在的。

二、HRBP要用應(yīng)該是體系中的正規(guī)軍

要想改變HRBP在不少企業(yè)中的不正地位，需要的是自上到下對企業(yè)的架構(gòu)的真正的梳理的認(rèn)識(shí)。

1、HRBP的職能應(yīng)在組織體系里從上到下的實(shí)現(xiàn)。不要地位不明。

在部隊(duì)上以前是司政后三大塊，后來才增加了裝備部成為司政后裝四大部。而在很多有軍人經(jīng)歷背景的企業(yè)，大都也會(huì)在企業(yè)形成這樣的管理體系。就如阿里的模仿與華為的剛硬。

其實(shí)人力資源三支柱在HR業(yè)務(wù)板塊里，其定位就應(yīng)該在整體組織架構(gòu)里去定位。而不是只是在HR一個(gè)單一的體系里去定位與分層級(jí)或板塊。而這也是業(yè)務(wù)板塊有時(shí)不在乎你派下去的HRBP的原因。在內(nèi)心里，他們還沒有將HRBP看成他們一起的人。

2、要將HRBP從職責(zé)上進(jìn)行明確。不要功用不清。

在部隊(duì)上，要求的是黨管槍。即書記應(yīng)比部隊(duì)長更高一級(jí)，因此，在行文時(shí)，書記總是排在第一位。雖然在實(shí)際管理中往往是部隊(duì)長比書記更有權(quán)威。

但書記除了思想政治工作以外，同樣要對部隊(duì)的軍事業(yè)務(wù)管理具有參謀與建議的職責(zé)。要對軍事業(yè)務(wù)的執(zhí)行負(fù)有責(zé)任。

HRBP應(yīng)當(dāng)實(shí)行兩條線的共同管理，既要受人資體系的管理，也要接受業(yè)務(wù)體系的職能。

因此，鑒于賦予HRBP的職責(zé)與功能，也應(yīng)從業(yè)務(wù)板塊的職位與職責(zé)上進(jìn)行明確。才能賦予BP在業(yè)務(wù)板塊中的真正的地位與行使職責(zé)的權(quán)力。而不在只是一個(gè)協(xié)助的尷尬。

3、HRBP要有，層級(jí)安排要合適。不要東施效顰。

就如部隊(duì)要在連設(shè)支部，營設(shè)總支，團(tuán)設(shè)黨委一樣。（當(dāng)然有的在營也設(shè)黨委）但有的連隊(duì)也同樣并未在排設(shè)小組，有的班組也沒有黨員。其實(shí)這不奇怪。建制有大小，企業(yè)有規(guī)模。

如果我們的企業(yè)并不需要設(shè)置這樣多層級(jí)的HRBP，就如在昨天的校招討論中一樣。為什么一定要有呢？東施效顰真的好么？

因此，在中小微企業(yè)，如非必要，何必要設(shè)什么HRBP呢？本來就從上到下，吼一聲全都聽見了，還需要來一個(gè)層層傳遞嗎？

一個(gè)HR部門就能兼管全司的時(shí)候，就沒有必要分散資源了。

小結(jié)：

HRBP本是一個(gè)以文化思想及匹配人力為主責(zé)的隨軍崗位，卻總是被老外給取名來學(xué)習(xí)。有時(shí)真的有點(diǎn)氣。

但總結(jié)命名也是能力，所以在有效的使用HRBP功能時(shí)，還是需要我們明責(zé)權(quán)才能正地位，才能讓HRBP行使有方向才能有效果。

文|劉恒恩

一個(gè)HRBP的成長記

前言

       HRBP的概念源自于HR三支柱模型，是三支柱模型中的一部分。HR三支柱模型是IBM基于人力資源管理大師戴維·尤里奇的思想結(jié)合自身的人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)踐提出來的。提出來之后，在中國得到了廣泛的實(shí)踐和運(yùn)用。然而，三支柱模式是誕生在講理性、重事實(shí)、輕關(guān)系、弱互惠的西方世界，不少中國企業(yè)實(shí)施三支柱出現(xiàn)了“水土不服”的問題。

       再加上很多企業(yè)根本不熟悉三支柱模型的真實(shí)原理，依葫蘆畫瓢地用起來HRBP的職能，還自豪地對外宣傳，我們?yōu)闃I(yè)務(wù)部門配置了HR業(yè)務(wù)伙伴，雷聲大雨點(diǎn)小的事情時(shí)有發(fā)生。

       HRBP必須要具有扎實(shí)的人力資源知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，并且還要懂業(yè)務(wù)，要求是相當(dāng)高的。除此以外，在人力資源部門還要有COE專家團(tuán)隊(duì)做專業(yè)支撐，這樣HRBP才能充分發(fā)揮應(yīng)有的職能。國內(nèi)做到這樣配置的企業(yè)并不多，有些公司甚至配置的HRBP本身并不是集HR專業(yè)和懂業(yè)務(wù)于一身的綜合性人才，導(dǎo)致了有些HRBP在企業(yè)中處境比較艱難。

       阿里巴巴的政委體系是一種中國化的HRBP，做得相當(dāng)不錯(cuò)，大家有時(shí)間可以研究一下。如果感興趣的話，后續(xù)我也可以專門做一個(gè)這個(gè)方面的分享。簡單介紹一下HRBP的背景，開始我的案例分享。

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       那是在前年，曾經(jīng)的一個(gè)下屬（績效經(jīng)理）聯(lián)系我，說最近換了一份工作，是一個(gè)集團(tuán)公司下屬事業(yè)部的HRBP崗位，事業(yè)部有1000多人。其實(shí)就是人事行政部經(jīng)理，換了一個(gè)時(shí)髦的稱呼而已。去年到現(xiàn)在已經(jīng)換了3任HRBP了，他是第四任，壓力很大。

       剛?cè)チ税雮€(gè)多月，集團(tuán)公司在推績效管理體系，目前是做到事業(yè)部總經(jīng)理層面的指標(biāo)考核。招他過去，也是看中了他做過績效的經(jīng)歷，讓他推行事業(yè)部全面績效管理體系。但事業(yè)部目前管理基礎(chǔ)有些薄弱，再加上他剛進(jìn)入公司，人生地不熟，現(xiàn)在推行全面績效，成功的可能性不大，怕時(shí)間長了績效體系不能順利運(yùn)行，他的位置也保不住了。

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       了解基本情況之后，我告訴他，想存活下來，并把HRBP的職能發(fā)揮好，要圍繞“歸屬點(diǎn)、痛點(diǎn)、亮點(diǎn)、興奮點(diǎn)”四個(gè)方面來開展工作。

一、歸屬點(diǎn)：

       HRBP是集團(tuán)人力資源中心和事業(yè)部總經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)的職位，兩邊都要匯報(bào)、兩邊都會(huì)下達(dá)指令，兩邊的需求點(diǎn)又并不一樣。所以，一定要判斷誰的話語權(quán)大？誰的話語權(quán)大，我們就要適當(dāng)迎合這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，和他多溝通、以他的思路為主。當(dāng)然，話語權(quán)相對弱的一方，我們也要溝通、尊重，只是，要向話語權(quán)強(qiáng)的一方傾斜。

二、找痛點(diǎn)：

       目前影響事業(yè)部總經(jīng)理績效最大的問題有哪些？這些問題就是我們的痛點(diǎn)，我們要針對這些問題做單項(xiàng)的改善項(xiàng)目，成立改善小組來推動(dòng)這些問題的大力改善?！巴袋c(diǎn)”管理最佳的工具是單項(xiàng)改善考核，而不是全面績效管理體系。HRBP要做的，就是找到合適的激勵(lì)機(jī)制，來推動(dòng)痛點(diǎn)改善工作，這個(gè)激勵(lì)機(jī)制要結(jié)合“給動(dòng)力、面子工程、拼刺激”三個(gè)方面的原則來擬定。

三、突出亮點(diǎn)：

       自己擅長什么，就要充分發(fā)揮起來，但你擅長的是績效管理，目前來看，是不適宜立即開展的，所以，突出亮點(diǎn)，還得放一放。

四、發(fā)掘興奮點(diǎn)：

       怎么樣把團(tuán)隊(duì)氛圍和士氣提起來、怎么樣緩解大家的工作壓力、或者，給大家找點(diǎn)樂子。

       如果你能把“痛點(diǎn)”改善工作做好，你基本上就生存下來了，如果其他的點(diǎn)你也能開展起來，那么，你在公司的發(fā)展前景還是不錯(cuò)的，帶著這些問題，回去思考一下吧。

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       半個(gè)月以后，聯(lián)系我了，把工作思路和我說了一下。

一、識(shí)別歸屬點(diǎn)

       事業(yè)部總經(jīng)理的話語權(quán)明顯比集團(tuán)人力資源中心強(qiáng)，而且，集團(tuán)人力資源副總裁曾經(jīng)也明確表示過，盡力配合事業(yè)部的工作。

       前幾天，他和事業(yè)部總經(jīng)理溝通過了，告訴事業(yè)部總經(jīng)理：

       （1）績效管理體系從啟動(dòng)到正式運(yùn)行的周期是比較長的，再加上目前公司的管理基礎(chǔ)薄弱，這樣就需要較長的時(shí)間來建立制度、完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等工作，績效管理體系推行的周期就更長了。所以，現(xiàn)在推行績效對事業(yè)部總經(jīng)理今年的業(yè)績不會(huì)有什么幫助，而且，績效管理體系必須要有信任度的人去推行，這樣各部門配合度會(huì)高一些，但總經(jīng)理又不可能有時(shí)間去親自推行。他現(xiàn)在沒有信任度，各部門不一定會(huì)配合，績效推行到位的成功率就更加低了。

       （2）推行績效管理的目的是提升經(jīng)營業(yè)績，但提升經(jīng)營業(yè)績未必一定要靠全面績效管理體系。思科等國際知名企業(yè)，很多方面的改善項(xiàng)目都取得下降90%甚至更多的業(yè)績，采取的就是“痛點(diǎn)”改善機(jī)制。他建議從“痛點(diǎn)”改善開始著手，見效快，而且對總經(jīng)理年度的業(yè)績指標(biāo)會(huì)有明顯幫助，總經(jīng)理欣然同意了。

二、“痛點(diǎn)”提升

       目前質(zhì)量問題、交付不及時(shí)等，都是事業(yè)部的痛點(diǎn)，因篇幅有限，僅僅對質(zhì)量問題單項(xiàng)改善考核做一些介紹。

       1、原因分析、改善目標(biāo)

       2、激勵(lì)機(jī)制

三、興奮點(diǎn)提升

       這家公司年輕的女員工比較多，有不少是中專、高職等剛畢業(yè)，工作之外，都比較活躍。于是，他策劃了一個(gè)十大魅力小姐的評(píng)比活動(dòng)，讓這些女員工用報(bào)紙做成衣服，上臺(tái)走時(shí)裝秀，由評(píng)委打分。經(jīng)過摸底調(diào)查之后，預(yù)計(jì)報(bào)名人數(shù)超過50人，他每半個(gè)月開展一次評(píng)比，要差不多三個(gè)多月才結(jié)束。

       之所以要推出這樣的活動(dòng)，是因?yàn)榇蠹业臉I(yè)余生活確實(shí)比較乏味，給大家增加些樂子。另外，他發(fā)現(xiàn)公司有幾個(gè)男領(lǐng)導(dǎo)都有點(diǎn)“色”，向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)方案的時(shí)候，明顯感到他很開心。

       聽了他的工作思路之后，我微笑地點(diǎn)了點(diǎn)頭，心想：孺子可教也。

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       三個(gè)多月之后，打電話給我，說是已經(jīng)提前轉(zhuǎn)正了，事業(yè)部總經(jīng)理和集團(tuán)人力資源副總裁都很滿意?，F(xiàn)在質(zhì)量損失已經(jīng)從當(dāng)初的每個(gè)月120萬左右，下降到了每個(gè)月50萬元左右。十大魅力小姐的評(píng)比活動(dòng)很轟動(dòng)，連集團(tuán)公司的董事長都來觀看活動(dòng)了，還說要在整個(gè)集團(tuán)公司推廣。但接下來就要推行績效管理體系，他還是沒有底氣，想聽聽我的意見。對此，我提出了我的一些看法：

       1、建議你乘機(jī)把改善創(chuàng)新的機(jī)制在公司推行起來，現(xiàn)在的士氣很適合推行，改善創(chuàng)新機(jī)制不但能助力事業(yè)部的業(yè)績提升，還能助力績效管理體系的成功搭建，一個(gè)積極的改善創(chuàng)新文化，是績效文化一個(gè)重要的組成部分。

       2、推行改善創(chuàng)新工作，你會(huì)參與驗(yàn)收、評(píng)估、評(píng)選等工作，這對你熟悉各部門業(yè)務(wù)是很有幫助的，業(yè)務(wù)熟悉了，對你下階段的工作也會(huì)有一些幫助。

       3、至于改善創(chuàng)新機(jī)制的搭建，建議從公司和員工兩個(gè)層面來推行，公司提出一些大的改善創(chuàng)新項(xiàng)目，有獎(jiǎng)有罰的。員工自行提出，只能獎(jiǎng)不能處罰。

       4、績效管理體系也可以開展起來，因?yàn)殚L時(shí)間不推行，集團(tuán)公司那邊可能也不好交代，他現(xiàn)在的信任度可以慢慢推進(jìn)此項(xiàng)工作了，有改善創(chuàng)新的機(jī)制在支撐，以及你對各部門業(yè)務(wù)的逐步熟悉，績效管理體系成功的可能性也是比較大的。

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       一年半之后，興奮地打電話給我，說是已經(jīng)升任集團(tuán)績效管理部總監(jiān)，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司績效管理體系的推進(jìn)工作。然后，就是開車兩百多公里，跑到我所在的城市，請我吃飯。當(dāng)然，酒足飯飽之后，我搶著買單了，因?yàn)檫h(yuǎn)方的朋友到了我的地盤，怎么能讓他來買單……

文|李炳峰

精準(zhǔn)解析BP職能職責(zé)、角色定位與匹配能力

第一次接觸HRBP這個(gè)概念時(shí)，我非常驚喜也非常認(rèn)可，因?yàn)樗鉀Q了我關(guān)于如何在分公司、子公司、獨(dú)立事業(yè)部等情形下積極并有效開展人力資源管理的長期困擾。是個(gè)妙招，更是一副好藥！時(shí)至今日，HRBP貌似除了噱頭上的“肆掠橫行”外，更多的是負(fù)面信息。真正把這個(gè)職位運(yùn)作好的企業(yè)寥寥無幾，在這個(gè)崗位上做得風(fēng)生水起的HR更是鳳毛麟角。為什么這么好的靈丹妙藥發(fā)揮不了應(yīng)有的功效呢？百度資料顯示：HRBP的達(dá)成與三方面因素有關(guān):一是個(gè)人因素，如個(gè)人的技巧，閱歷，經(jīng)驗(yàn)等；二是崗位設(shè)計(jì)，如崗位中的職責(zé)范圍及與業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構(gòu)和預(yù)算。這三項(xiàng)中，第一、二項(xiàng)影響較大，占到54%和43%，也就是說，一個(gè)成功的HRBP主要決定于個(gè)人因素和崗位設(shè)計(jì)。而在HRBP的個(gè)人因素中起主要作用的是能力，達(dá)65%，其次是經(jīng)驗(yàn)，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。這就是說，導(dǎo)致HRBP目前尷尬局面的根本原因只有兩個(gè)：一個(gè)是企業(yè)在HRBP的崗位設(shè)計(jì)上出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差，二個(gè)是從業(yè)者對HRBP正確的角色定位及所需的能力匹配存在誤解或認(rèn)知不足。

那企業(yè)究竟要怎樣正確設(shè)計(jì)并定位HRBP這個(gè)職位呢？從業(yè)者又要如何正確理解HRBP的角色定位和能力匹配呢？

一、HRBP崗位設(shè)計(jì)的三大要素

HRBP崗位設(shè)計(jì)包括HRBP的職能定義、HRBP的管理歸屬、HRBP的角色定位三大要素。

A、HRBP的職能定義。

學(xué)術(shù)上對HRBP的崗位職能標(biāo)準(zhǔn)定義是四個(gè)方面：1. 戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner）；2. 操作經(jīng)理（Operations Manager）； 3. 緊急事件反應(yīng)者（Emergency Responder）；4. 員工的仲裁（Employee Mediator）。我認(rèn)為不夠準(zhǔn)確也不夠不清晰，本人更贊同華為公司對HRBP的崗位職能定義：1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴；2、HR解決方案的集成者；3、HR的運(yùn)作者；4、員工關(guān)系管理者；5、變革的推動(dòng)者；6、核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者。HRBP的崗位職責(zé)如果都沒搞清楚，就會(huì)誤導(dǎo)很多從業(yè)者。連自己的工作職責(zé)都不清楚他們怎么可能準(zhǔn)確地開展工作呢？

B、HRBP的管理歸屬。

BP的管理權(quán)限歸屬無外乎兩種，一則歸屬公司人力資源部，一則歸屬所在業(yè)務(wù)部門?？此坪唵?，但在設(shè)計(jì)HRBP崗位時(shí)如何不把兩種情形的利弊分析得清清楚楚，再三權(quán)衡并制定有效的管控辦法是萬萬不行的。如果屬于人力資源部，BP雖然可以第一時(shí)間獲得總公司的支持，對業(yè)務(wù)部形成一定的約束，確保公司的各項(xiàng)人力資源政策在業(yè)務(wù)部門能被充分執(zhí)行，保障業(yè)務(wù)部門的各項(xiàng)管理行為與公司的核心價(jià)值觀、管理要求同步，但BP很容易被業(yè)務(wù)部門當(dāng)成“間諜”和“監(jiān)督者”而排擠，慢慢就會(huì)要么變成無所事事、指手畫腳的 “監(jiān)督官”，要么變成搞搞招聘、管管培訓(xùn)、算算工資的“人資專員”。不認(rèn)同必然導(dǎo)致無法融入，還何談什么戰(zhàn)略合作伙伴呢？如果屬于業(yè)務(wù)部門，BP又有可能成為業(yè)務(wù)部門主管的高級(jí)秘書或特別助理。畢竟“縣官不如現(xiàn)管”??！誰敢違背直接上司的指令偷偷地“傳遞情報(bào)”？一旦不發(fā)現(xiàn)，不但會(huì)背上“叛徒”的罵名，而且一定會(huì)“死得很慘”！久而久之，業(yè)務(wù)部門的人資管理就會(huì)變成“獨(dú)立王國”而“上有政策下有對策”，和公司“斗智斗勇”。BP就不是“戰(zhàn)略合作伙伴”而變成了“夾心餅干”！我建議：公司剛推行時(shí)，因?yàn)榇蠹覍P的定位和職責(zé)都不是很清晰，都處于探索的階段，BP最好歸屬于人力資源，由人力資源部把控BP的工作方向和工作內(nèi)容；業(yè)務(wù)部門主管可以提要求并監(jiān)督BP的工作開展，但是最終BP做什么還是由人力資源部決定。等到BP有一定的業(yè)績輸出，業(yè)務(wù)部門對BP的定位和職責(zé)有了一定認(rèn)知，且BP的工作流程也清晰明了并運(yùn)行平穩(wěn)了，再把BP管轄權(quán)放到業(yè)務(wù)部門，但是人力資源部一定要保留對BP的監(jiān)管權(quán)！

C、HRBP的角色定位。

搞清了HRBP的崗位職責(zé)和管理歸屬，看似HRBP的角色定位已經(jīng)非常明確，其實(shí)不然。我們必須搞清楚HRBP到底屬于管控部門還是服務(wù)部門，才能對HRBP的角色進(jìn)行精準(zhǔn)定位。

有人說HRBP屬于管控部門，一則BP代表公司，負(fù)有變革推動(dòng)和核心價(jià)值觀傳承驅(qū)動(dòng)的職能，二則如果沒有管控職能BP怎么開展工作？那不就是成了“聾子的耳朵”？有人說BP應(yīng)該是服務(wù)部門，作為戰(zhàn)略合作伙伴，應(yīng)該是資源共享、支持協(xié)作，互利共贏，與業(yè)務(wù)部門怎么可能是管控與被管控的關(guān)系呢？兩種說法都有道理，但都不準(zhǔn)確！前者勢必造成BP高高在上、甚至不懂裝懂地對業(yè)務(wù)部門正常工作開展指手畫腳，后者則必然導(dǎo)致BP在實(shí)際工作中“心有余而力不足”，每天繞著HR的職能工作轉(zhuǎn)而變成業(yè)務(wù)部門“人資專員”或業(yè)務(wù)部門主管的秘書或助理，在業(yè)務(wù)流程改善上無法參與、業(yè)務(wù)“痛點(diǎn)”上發(fā)聲無力，變革推動(dòng)上舉步維艱，如此還是什么業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴？還能給出什么針對性的HR解決方案？我認(rèn)為BP必須是獨(dú)立的資源管理者，同時(shí)肩負(fù)管控與服務(wù)的職能和職責(zé)。在業(yè)務(wù)部門需求的HR資源提供、公司HR政策執(zhí)行、公司變革方案推動(dòng)、公司核心價(jià)值觀傳播、業(yè)務(wù)部干部管理與培訓(xùn)等方面HRBP必須具有管控的職能，在業(yè)務(wù)部門HR年度計(jì)劃制訂，針對業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的HR方案輸出、勞動(dòng)關(guān)系管理、HR流程執(zhí)行等方面HRBP必須擔(dān)負(fù)HR專家的職責(zé)，履行支持、協(xié)助、服務(wù)的職能！如此才是業(yè)務(wù)部門真正的好“參謀長”、好“政委”！若大家不信，可百度一下軍隊(duì)的參謀長和政委的職能和職責(zé)到底是什么？到底是政委的“權(quán)力大”還是指揮官的“權(quán)力大”？他們是怎樣既分工又協(xié)作的。

二、HRBP應(yīng)該具備的能力

按照HRBP職能定義和角色定位，我認(rèn)為高情商、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、溝通協(xié)調(diào)能力、數(shù)據(jù)分析能力是HRBP必須具備的五大關(guān)鍵能力，HR專業(yè)能力次之，最后是業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及其他。小伙伴一定認(rèn)為我把HRBP應(yīng)具備的能力排序搞反了，理由很簡單?。簺]有經(jīng)驗(yàn)怎么了解業(yè)務(wù)部門？怎么理解業(yè)務(wù)？怎么提煉業(yè)務(wù)的“痛點(diǎn)”？沒有HR專業(yè)能力你怎么指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門開展HR工作？怎么給業(yè)務(wù)部門當(dāng)HR專家顧問？至于高情商、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、溝通協(xié)調(diào)能力、數(shù)據(jù)分析能力是可以慢慢培養(yǎng)、提升的，首要能力一定是業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和HR專業(yè)能力！我告訴你：參謀長和政委通常是戰(zhàn)略的高手，知道怎么打仗就好，沒有必要精通如何打仗等戰(zhàn)術(shù)層面的專業(yè)知識(shí)。否則，HRBP的這個(gè)概念就是個(gè)假概念，就不成立。大家不要忘了1997年戴維·尤里奇提出的是HR三支柱理論，不是一支柱理論！該理論的HR三支柱由HRBP、人力資源共享中心HRSSC (HR shared service center)、人力資源專家HRS(Human Resources Specialist)共同組成。如果過分強(qiáng)調(diào)HRBP的專業(yè)能力，那還要HRS干什么？如果你精通所有的業(yè)務(wù)模塊并具備業(yè)務(wù)模塊的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，那業(yè)務(wù)部門主管干什么？你還是HRBP嗎？估計(jì)把業(yè)務(wù)部門的頭、甚至公司總經(jīng)理給你當(dāng)，你也不會(huì)滿意！所以，相對HR專業(yè)能力而言BP應(yīng)該是是通才不是全才。通才就是什么都知道但不精通，全才則是不但知道而且精通。至于業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，能具備更好，業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足則可多請教業(yè)務(wù)部門主管、多參加業(yè)務(wù)部門會(huì)議、多和業(yè)務(wù)部門溝通交流。如此多參與、多學(xué)習(xí)、多提煉、多運(yùn)用，多總結(jié)、不斷積累，你自有“驚人”的收獲。

三、HRBP的日常工作要如何開展

光說不練假把式。搞清楚了HRBP的崗位職能職責(zé)和角色定位，那HRBP的日常工作究竟要如何開展呢？我相信，小伙伴們或多或少還會(huì)心存余慮。下面我就結(jié)合華為公司對HRBP的職責(zé)定義和角色定位來給大家予以解析分享。

“HR的運(yùn)作者”可以理解成HR六大模塊工作職責(zé)的展開，包括年度人資工作計(jì)劃擬定與推行、人力規(guī)劃與招聘實(shí)施、干部管理與培養(yǎng)、薪酬規(guī)劃與薪資核算、績效考核方案制訂與推行、員工教育訓(xùn)練等等。“員工關(guān)系管理者”可以理解為勞動(dòng)合同管理、勞資糾紛處理、員工申訴管理、突發(fā)事件處理、文康娛樂等等?！白兏锏耐苿?dòng)者”和“核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者”都可以理解為依據(jù)公司的決定，主導(dǎo)或協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展各類專項(xiàng)活動(dòng)的開展、企業(yè)文化建設(shè)和宣傳等等。相信大家對展開的方式方法都已駕輕就熟，在此我就不予展開。我著重解析一下如何成為業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴”和“HR解決方案的集成者”。如何成為業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴”和“HR解決方案的集成者”我們可以圍繞環(huán)境管理、業(yè)績管理、機(jī)制管理、人員管理四個(gè)維度展開。只有關(guān)注了業(yè)務(wù)部門的這些“痛點(diǎn)”并針對性輸出HR解決方案，真正落實(shí)執(zhí)行這些解決方案，你才是真正意義上的優(yōu)秀HRBP，你的工作才有價(jià)值。否則，你就是給出了再多的方案、出了再多的謀劃了再多的策也都是一廂情愿，毫無價(jià)值！充其量依然是換湯不換藥的HR。

1、環(huán)境管理。

環(huán)境管理主要指業(yè)務(wù)部門針對服務(wù)客戶及競爭對手實(shí)施的管理。業(yè)務(wù)部門只有滿足了客戶需求才能體現(xiàn)自我價(jià)值，只有充分了解競爭對手方可知己知彼百戰(zhàn)不殆。這個(gè)維度BP可以為業(yè)務(wù)部門提供類似“客戶及競爭對手戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營策略”、“客戶及競爭對手經(jīng)營現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析”、“客戶及競爭對手實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)及分析”、“客戶滿意度調(diào)查”、“潛在客戶資源調(diào)查及評(píng)估”、“競爭對手分析報(bào)告”等等的相關(guān)資訊，協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效的經(jīng)營決策，聚焦客戶“痛點(diǎn)”，滿足客戶需求；

2、業(yè)績管理。

沒有業(yè)績業(yè)務(wù)部門就沒有存在的價(jià)值，協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)績提升是BP價(jià)值輸出的重中之重。BP可以針對影響業(yè)務(wù)部門業(yè)績達(dá)成的要素進(jìn)行系統(tǒng)的分析、提煉，尋找與人力資源管理相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)并輸出針對性的解決方案。舉例說明：如影響業(yè)績達(dá)成的關(guān)鍵要素是成本，BP就可以輸出針對的績效考核或激勵(lì)方案等來提升員工工作效率以降低人工成本，來管控物料損耗以降低物料成本；如影響業(yè)績達(dá)成的關(guān)鍵要素是品質(zhì)，BP就可以輸出針對性的穩(wěn)崗政策和培訓(xùn)計(jì)劃、提高員工錄用標(biāo)準(zhǔn)等來提高員工留任率和工作技能與熟練度，降低人為因素對品質(zhì)不良產(chǎn)生造成的影響；如影響業(yè)績達(dá)成的關(guān)鍵要素是產(chǎn)品交付，BP就可以針對性的修訂工作時(shí)間并制訂加班管控辦法、產(chǎn)能提升激勵(lì)政策、調(diào)整人員編制等來提升產(chǎn)出能力以滿足客戶交期要求等。

3、機(jī)制管理。

機(jī)制管理主要業(yè)務(wù)部門針對工作流程、作業(yè)規(guī)范、改善專案實(shí)施、經(jīng)營管理等管控體系與平臺(tái)的搭建、推行實(shí)施的管理。在這個(gè)維度BP更多扮演的是業(yè)務(wù)部門主管的 “高級(jí)助理”、甚至是“代言人”的角色。主要職責(zé)是協(xié)助業(yè)務(wù)部門的相關(guān)責(zé)任人對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行組織策劃，對實(shí)施過程進(jìn)行記錄、稽核，對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行反饋、考核、總結(jié)并推動(dòng)實(shí)施方案的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化。達(dá)成推動(dòng)業(yè)務(wù)部門“沉淀機(jī)制、提升管理”的目的。

4、人員管理。任何業(yè)績的輸出都源自于人，都必須依靠人方可達(dá)成。如何推行人員管理是HR的當(dāng)家本領(lǐng)，也是BP作為業(yè)務(wù)部門首席HR專家的必修課，更是BP融入業(yè)務(wù)部門、成為“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴”和“HR解決方案的集成者”的敲門磚。如何施展人員管理的專業(yè)技能并輸出業(yè)績我就不再表述了。在此僅提醒大家切記兩點(diǎn)：a、BP在業(yè)務(wù)部門實(shí)施人員管理的過程中絕對不可單打獨(dú)斗，更不可完全聽命于業(yè)務(wù)部門主管，一定要尋求公司人力資源專家（HRS）的專業(yè)指導(dǎo)和幫助，畢竟術(shù)業(yè)有專攻，何況善意的“扯虎皮做大旗”未嘗不是一種方案推行的有效辦法；b、BP在業(yè)務(wù)部門實(shí)施人員管理的過程中一定要借助人力資源共享中心（HRSSC）的力量，重復(fù)的資源配置不但會(huì)造成資源的浪費(fèi)，更會(huì)影響資源使用的專業(yè)性和執(zhí)行力度，看似大權(quán)在握，往往會(huì)因?yàn)橘Y源的“火力不足”而導(dǎo)致推行乏力、甚至推行失敗。

總 結(jié)：

1、HRBP聽起來很時(shí)髦，但做好不簡單，崗位設(shè)計(jì)和個(gè)人能力是關(guān)鍵；

2、如果沒有設(shè)計(jì)并架構(gòu)好HRSSC、HRS、HRBP，千萬不要趕時(shí)髦；

3、HRBP推行必須循序漸進(jìn)，BP的歸屬權(quán)、業(yè)務(wù)部門對HRBP的理解、認(rèn)知和定位非常關(guān)鍵；

4、BP必須關(guān)注并協(xié)助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)績達(dá)成，否則，存在就毫無價(jià)值和意義。

5、BP不是公司的“欽差大臣”，也絕不是業(yè)務(wù)部門的“人資專員”或主管秘書、助理。

文|李麟

在有的企業(yè)HRBP就像一個(gè)高管，參與業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策、管理介入、甚至影響業(yè)務(wù)部門的發(fā)展走向；在有的企業(yè)HRBP更像一個(gè)專家，為業(yè)務(wù)單元提供管理意見、變革方案；而在企業(yè)名字叫做HRBP，實(shí)質(zhì)卻是做足招聘的HR，又得甚至變成訂機(jī)票、安排會(huì)議的行政助理；這種差別源于企業(yè)對HRBP的認(rèn)知及其定位偏差所致。

很多企業(yè)設(shè)立三支柱模型、設(shè)置HRBP崗位的出發(fā)點(diǎn)是好的，讓HR更貼近業(yè)務(wù)、讓業(yè)務(wù)部門更懂管理，但是往往在執(zhí)行中卻漸行漸遠(yuǎn)，根本原因也還是在于HRBP在組織發(fā)展中設(shè)立的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。企業(yè)設(shè)置HRBP、設(shè)立三支柱模型如個(gè)人沒有考慮這個(gè)體系職能的定位、職責(zé)、權(quán)限、指標(biāo)，缺少任何一個(gè)環(huán)節(jié)，那么最后都會(huì)讓HRBP變得奇形怪狀、有名無實(shí)。

1、定位

不管是做個(gè)行政助理型的還是專家型的還是決策型的，首先在設(shè)立這個(gè)崗位時(shí)我們得考慮用他來做什么、是要解決什么問題的。

很多企業(yè)搭建三支柱的出發(fā)點(diǎn)就是看到別人家也這么做，而沒有考慮自己是否需要、要來做什么。

當(dāng)你需要HR轉(zhuǎn)型，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域更深入時(shí)，那么顯然這個(gè)BP是要做專家的，而當(dāng)你只是給業(yè)務(wù)部門配置一名行政人事的執(zhí)行崗位，那么顯然他的定位就只是個(gè)助理，當(dāng)然，只是助理本身也就不是HRBP了。

在企業(yè)里面信設(shè)置一些部門副職時(shí)也最容易出現(xiàn)這樣的問題，沒有弄清楚定位，最后很多變成部門助理。

所以從企業(yè)需求的出發(fā)點(diǎn)和這個(gè)崗位核心意義上考慮，弄清楚要解決什么問題、HRBP定位是什么。

2、職責(zé)

定位明確了就需要明晰職責(zé)。如果定位是助理，那么他做的事情就一定是會(huì)議紀(jì)要、通知文書等等，如果定位是專家那么他的職責(zé)更多的是業(yè)務(wù)經(jīng)營分析、解決方案制定與落地。

HRBP做什么來源于企業(yè)的定位，所有很多企業(yè)的BP就是個(gè)HR甚至像行政，本身就是在定位的時(shí)候沒有想清楚，而以至于在賦予其職責(zé)時(shí)發(fā)生偏差。

3、權(quán)屬

很多管理的問題就是因?yàn)橛胸?zé)任丼是無權(quán)利，這就好比讓你去做招聘卻讓你沒有打電話的權(quán)利，一個(gè)殘疾的管理者。同樣，在明確了BP的定位及其職責(zé)后，需要對其崗位崗位履行職責(zé)所需要的權(quán)利進(jìn)行權(quán)屬的劃分及管理。

顯而易見的，比如當(dāng)這個(gè)BP的層階定位很高、參與業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管理、協(xié)同業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃、管理等，而這個(gè)時(shí)候他卻沒有任何考核權(quán)、審核審批權(quán)，事事都只能干著急，最后卻還在他身上掛上業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營指標(biāo)，那么最后這個(gè)BP即不能幫助業(yè)務(wù)走上正軌、自己也被沒有權(quán)限的KPI逼死。

所以定位為什么樣的角色、做什么樣的事情就應(yīng)當(dāng)匹配什么樣的權(quán)限權(quán)屬，這樣這個(gè)BP的角色也才能夠擔(dān)起他應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的使命。

4、指標(biāo)

基于職責(zé)我們可以提煉出崗位的核心指標(biāo)，因?yàn)橹笜?biāo)是評(píng)價(jià)崗位所做的事情，而KPI則是針對關(guān)鍵職責(zé)的。

而指標(biāo)在整個(gè)HRBP體系當(dāng)中是強(qiáng)化、框定認(rèn)知人員要去履行職責(zé)的手段，所有在設(shè)立這個(gè)崗位時(shí)，我們?nèi)耘f要重點(diǎn)思考崗位的核心指標(biāo)。

指標(biāo)也反過來印證來我們定位、權(quán)屬、職責(zé)是否正確，當(dāng)你指標(biāo)定的是業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營指標(biāo)，而與其職責(zé)相去甚遠(yuǎn)、其權(quán)限范圍也無法支撐支持，崗位定位再高、考核再嚴(yán)也無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)BP的功能。

其實(shí)，這是個(gè)組織發(fā)展的問題，也就是組織設(shè)立一個(gè)機(jī)構(gòu)、增設(shè)一個(gè)崗位我們出發(fā)點(diǎn)的思路是怎么樣的，從定位、職責(zé)到權(quán)利、指標(biāo)，環(huán)環(huán)相扣我們才能夠脈絡(luò)清晰的認(rèn)識(shí)清楚我們要的HRBP是怎么樣的、要解決什么問題。

文/黃海柳

近年來，HR多了BP的這個(gè)崗位，成功吸引眾多HR的眼球，甚至有往HRBP方面發(fā)展的想法并付出行動(dòng)，但非所有人都能夠華麗麗地成功轉(zhuǎn)身，一些HR朋友表示“啃”不下這塊“硬骨頭”。 因?yàn)?，從HR轉(zhuǎn)型為HRBP面臨著這樣的問題，有些HR是從HR專業(yè)線逐步晉升上來，沒有做過業(yè)務(wù)工作，對業(yè)務(wù)工作不熟悉不了解，這條路，注定走得很艱辛。

這“骨頭”為什么會(huì)這么硬，我們一起來了解一下。

1、什么是HR？什么是HRBP？兩者的區(qū)別是什么？

HR，基本每個(gè)公司都設(shè)立有這一崗位。

HR （Human Resource ），中文翻譯是“人力資源”， 常用來指人力資源管理。

也就是你理解的在公司里專門負(fù)責(zé)員工招聘、員工培訓(xùn)、員工活動(dòng)組織、員工關(guān)系處理、計(jì)算你們考勤工資、發(fā)放福利等等的部門和經(jīng)理、主管、專員、助理等人員。

HRBP（Human Resource Business Partner）， 又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。

HRBP 是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，單純的 HR 部門已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，從而衍生出新的概念。

HR 更傾向于管理、服務(wù)，HRBP 則傾向于合作共贏，就是 HR 的高端版。

有人這么說：

中小企業(yè)的公司就叫人事；

稍微正規(guī)一些公司的叫 HR ；

知名大企業(yè)的叫法非同凡響，它們得叫HRBP，讓人一聽高端又大氣。