一個反面教材：
在古代，有位種田人看到自己家的禾苗長得很慢，十分著急?；氐郊液螅笏加蚁?，寢食難安，終于想出了一條“妙計”。第二天，天不亮他就跑到田里忙活起來，把每棵苗都用手拔高了一截。一直忙到日出，干完活收工，站在田埂上看著自家的禾苗比別家高出一截，樂滋滋的回家了。第三日，他洋洋得意的回到田里澆水施肥，卻發(fā)現(xiàn)自家的禾苗全部枯萎了。這個故事就是家喻戶曉的“揠苗助長”。新人隊伍建設(shè)或培養(yǎng)新人何曾不是種苗呢？先是遵循規(guī)律，才是付之汗水。所以今天的話題，要做好新人隊伍建設(shè)，要先弄清他的特點，然后再看如何傳幫帶。
一、應(yīng)屆生特征與企業(yè)培養(yǎng)方向分析
1、應(yīng)屆生自帶特點：
（1）比較扎實的專業(yè)知識理論。從專業(yè)對口的假設(shè)來看，經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)學(xué)習(xí)，具有了理論知識積累的前提。相比一些老員工，或者半路改行的人來說，具有一定的優(yōu)勢。但是，招聘選拔時也要優(yōu)中選優(yōu)，畢竟有的孩紙是打游戲讀完大學(xué)的。
（2）相對高的綜合素質(zhì)。受教育程度也是一種綜合素養(yǎng)的標(biāo)志，代表文明的程度，這是很多國家文明建設(shè)的指標(biāo)之一。
（3）缺乏實踐和社會經(jīng)驗。從進入校園，到走出校園，十年寒窗，年歲是成年人了，但社會經(jīng)驗卻是空白。另外，學(xué)生主動理論知識的學(xué)習(xí)，實踐實踐少，動手能力有待培養(yǎng)歷練。
（4）成就動機強。學(xué)徒三年，師父讓下山，感覺渾身都是本領(lǐng)，胸懷報復(fù)，人生一定要大有作為。這是學(xué)子們常懷的心態(tài)。
（5）可塑性強、潛力大。年輕是一方面，有的是時間。對于社會來說，孩紙們?nèi)允前准堃粡?，想要繪制何樣的藍圖，都是有可能的。
（6）工作新鮮感和熱情高。學(xué)習(xí)和工作，完全是兩種性質(zhì)和狀態(tài)。一個是輸入期，一個是輸出期，工作要輸出自我價值，新人具有自然的表現(xiàn)欲和發(fā)展欲求。
（7）職業(yè)上比較迷茫。站在職業(yè)的零點，去遙望前方，很多人都會迷茫。即使自己覺得準(zhǔn)備充足，清晰明確，誰知道路上又會發(fā)生什么，計劃趕不上變化，天很藍，云很白，日子很慢，一輩子太長，遙望遙望。
2、應(yīng)屆生職業(yè)潛力和方向：
（1）一般業(yè)務(wù)型員工，滿足一般業(yè)務(wù)的普通員工，成長動力不足，方向不明確，毅力不夠，很容易成為這類員工。
（2）開拓型員工。敢于突破、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，適合市場和業(yè)務(wù)開發(fā)，研發(fā)設(shè)計等。
（3）技術(shù)專家型員工。專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的人才，提升整體技術(shù)水平，具備技術(shù)攻堅克難能力。（4）團隊領(lǐng)導(dǎo)型員工。領(lǐng)導(dǎo)梯隊的后備，接班人，管理者的儲備。
（5）咨詢專家型員工。復(fù)合型人才，管理專家，能夠站在全局角度去為企業(yè)做診斷，提出有效的對策和方案。
3、企業(yè)期望：
（1）綜合素質(zhì)好。主要體現(xiàn)在個人職業(yè)素養(yǎng)方面，具有大局觀，責(zé)任心強，誠實守信，工作嚴(yán)謹(jǐn)，凝聚力強，執(zhí)行力強，還有學(xué)習(xí)能力和動力等等，可以梳理企業(yè)自身的素質(zhì)模型，加以塑造。
（2）專業(yè)知識扎實，理論強。企業(yè)中很多老員工，業(yè)務(wù)很熟練，但僅限于動手能力和自己的那一畝三分地，靠經(jīng)驗來彌補專業(yè)知識的匱乏，但沒有從根本解決問題。應(yīng)屆生在專業(yè)知識方面具有更好的優(yōu)勢，如果在工作中理論與實踐結(jié)合起來，則事半功倍。
（3）專業(yè)技能水平高。在一定的知識和智力水平下，做好人才的定向和縱向深度培養(yǎng)，使之成為具備高專業(yè)技術(shù)水平的人才。
（4）工作效率高。從白紙開始涂鴉，從專業(yè)、管理和態(tài)度方面正確引導(dǎo)和培養(yǎng)，使之成為積極工作的高產(chǎn)出員工。
（5）管理能力強。選拔綜合素質(zhì)好，潛力大的苗子，經(jīng)過培養(yǎng)和磨練，讓他成為優(yōu)秀的團隊管理者。
4、人企發(fā)展同軌的應(yīng)屆生管理與培養(yǎng)：根據(jù)應(yīng)屆生的特點、優(yōu)勢和企業(yè)對員工的定位和勝任力要求，通過有效的培養(yǎng)，逐步挖掘員工的潛能，使其成為企業(yè)所需要的人才。
二、應(yīng)屆生管理與培養(yǎng)對策
做好應(yīng)屆生的團隊建設(shè)，我以為就是做好應(yīng)屆生的整體培養(yǎng)，做好后備人才隊伍的建設(shè)。然后再培養(yǎng)過程中，保證人才適應(yīng)、成長的質(zhì)量，達到企業(yè)預(yù)期的人才后備目標(biāo)。
下面從幾個方面來看，具體怎么來做：
首先，明確分工責(zé)任定，從培養(yǎng)責(zé)任和主體來看，主要包括人力資源部和所在業(yè)務(wù)部門。
對公司來說，應(yīng)屆生具有相同特征的一批新人，而企業(yè)希望這一批新人通過培養(yǎng)和成長都能夠達到勝任崗位的標(biāo)準(zhǔn)，成為盡可能優(yōu)秀的可用人才。
而對用人部門來說，進入部門的只是部分新人，一兩個人或三五個人。比方說，財務(wù)崗2名應(yīng)屆生，人資崗1名，生產(chǎn)管理崗5名，銷售崗位3名。這么看，這個隊伍在企業(yè)內(nèi)部又是分散在各個部門的。
對人力資源部來說，應(yīng)屆生這個隊伍集中而又分散，管理起來就不是那么單一了。人力資源部主要有兩個角色，一是組織牽頭部門，二是支持與監(jiān)督部門。
人力資源部做什么：招聘選拔、新人教育培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃管理、培養(yǎng)方案制定、傳幫帶體系管理、新人評價體系建立與組織實施，優(yōu)勝劣汰，保證培訓(xùn)方式方法的質(zhì)量。
用人部門做什么：崗位知識的傳授，技能的磨練，具體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，培養(yǎng)質(zhì)量的落地。
其次，明確目標(biāo)好行路，從培訓(xùn)目標(biāo)來看，要做好新人的職業(yè)規(guī)劃。
根據(jù)應(yīng)屆生職業(yè)發(fā)展方面相對迷茫的特征，和企業(yè)對新人培養(yǎng)的規(guī)劃要求，新人的職業(yè)生涯規(guī)劃是必做的項目了。應(yīng)屆生職業(yè)規(guī)劃管理方面，自我評估相對簡單，根據(jù)專業(yè)優(yōu)勢確定崗位方向，這樣在崗位縱向路線上就具有比較明確的階段目標(biāo)和中長期目標(biāo)。
然后，可以進行職業(yè)錨測試，看員工是什么類型，長遠發(fā)展或潛在素質(zhì)適合從事什么樣的崗位序列。如管理型更適合從事系統(tǒng)工作和作為團隊領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，技術(shù)型則更適合在專業(yè)上進行深化，成為某領(lǐng)域的專家。
對應(yīng)屆生來說，前3-5年是職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期，把握好了，可以為整個職業(yè)生涯打下堅實的基礎(chǔ)，把握的好，發(fā)展的也更加順利。比如，某員工計劃在三年內(nèi)考取崗位中級技能證書，獨立承擔(dān)某個系統(tǒng)內(nèi)的工作，職務(wù)晉升為主管。圍繞這些目標(biāo)，員工在學(xué)習(xí)和工作中就有的放矢。
另外，職業(yè)規(guī)劃也是對企業(yè)發(fā)展通道的診斷，企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和平臺能夠滿足員工成長規(guī)律的需求。如果機會和平臺不足，企業(yè)則考慮是否調(diào)整和完善發(fā)展平臺，或者在應(yīng)屆生的數(shù)量和質(zhì)量方面是否需要控制和調(diào)整。比如說，5名員工同時希望在3年后成為主管，而企業(yè)只能提供一個機會，這樣勢必造成員工發(fā)展不暢，導(dǎo)致人員流失和培養(yǎng)浪費。
再次，找到方法好做事，從培訓(xùn)機制來看，要打造應(yīng)屆生培養(yǎng)平臺。
目前，很多企業(yè)都有應(yīng)屆生引進培養(yǎng)計劃，有的叫儲備干部，有的叫管培生，練習(xí)生等等。背后其實都配套著相應(yīng)的政策和培養(yǎng)平臺。
常見的有師徒制、內(nèi)部定向班、后備人才訓(xùn)練班等。其實，萬變不離其宗，都是要對應(yīng)屆生制定具體的培養(yǎng)方案，并組織實施。沒有制度和辦法，心里想著好好培養(yǎng)人，其實最終不過是放羊，更別談什么效果了。
簡單說說師徒制，顧名思義，就是每個人學(xué)生安排固定的導(dǎo)師，制定培養(yǎng)目錄，在日常工作中有引導(dǎo)指導(dǎo)，定期做好帶徒計劃和總結(jié)。這個平臺，管理方是人力資源部，做好日常帶徒工作的組織和監(jiān)督，主要是對各位導(dǎo)師的監(jiān)督和培養(yǎng)質(zhì)量的評估。所以我們前面說，應(yīng)屆生隊伍是集中而又分散的，管理起來既是整體，又要注意分布的各點。師徒制，如果想要了解更多，可以去翻我早期的文章，有詳細的說明。
最后，持續(xù)效果靠行動，從長期效果來看，要做好持續(xù)的跟蹤和輔導(dǎo)，助力質(zhì)變的產(chǎn)生。
目標(biāo)確定了，責(zé)任明確了，計劃實施了，過程跟蹤了，效果怎么樣，就需要長期關(guān)注了。第一年可以設(shè)定為關(guān)鍵期，有一個重要考核，關(guān)于員工對崗位的勝任度，這是基本要求。畢竟企業(yè)培養(yǎng)人才也是有成本的，如果一個應(yīng)屆生在一年內(nèi)不能達到企業(yè)的基本崗位要求，也就沒什么潛力值得培養(yǎng)了。
然后是第二年、第三年的跟蹤評估，與前一年的情況進行對比，在學(xué)生之間進行對比。評估可以從專業(yè)能力提升、工作業(yè)績、思想認(rèn)知、管理能力等角度實施，口徑可以保持一致，方便縱向與橫向?qū)Ρ?。到了第二年的時候，可以針對一些成長比較快的學(xué)生進行深入分析，作為其他學(xué)生發(fā)展的標(biāo)桿和激勵。
到了第三年的時候，應(yīng)屆生已經(jīng)完全脫去了新的帽子，按照規(guī)律應(yīng)該成長為崗位上的骨干員工了。這個時候就是檢驗應(yīng)屆生引進效果成敗的時候了，新人在崗位上開始真正發(fā)揮作用，是否承擔(dān)了相應(yīng)的角色。本身是作為新鮮血液補充進來，改變整體員工隊伍的質(zhì)量的，做好整支新人隊伍的現(xiàn)狀評估。（關(guān)于這個時間周期，1年2年3年的劃分，具體企業(yè)還是根據(jù)實際情況，能不能給予這么久的期待和等待，畢竟有的企業(yè)引進新人不是儲備和培養(yǎng)，而是立即推到崗位上，定位不同，策略也不同，最終的效果也不同。）
當(dāng)然，也不要忘了，新人的成長離不開環(huán)境和老員工的影響。如果新人的成長沖擊了老員工的地位和利益，必然也會遭遇阻力。企業(yè)在這個方面要做好發(fā)展平臺，保證公平客觀，機會均等，甚至給新人一些保障機會。人力資源部作為組織部門也要及時的察覺和干預(yù)，為新人的成長創(chuàng)造公平發(fā)展的機會和平臺。
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