我們公司是一家創(chuàng)意設(shè)計(jì)公司，公司目前有一百多人，主營(yíng)業(yè)務(wù)為根據(jù)甲方的需求進(jìn)行方案創(chuàng)作，然后進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目的制作。之前我們公司的績(jī)效一直采用KPI考核方式，主要關(guān)注公司的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)等指標(biāo)。如今，公司慢慢發(fā)展，總經(jīng)理認(rèn)為公司想要做大做強(qiáng)，單純關(guān)注產(chǎn)量和利潤(rùn)無(wú)法突破，反而導(dǎo)致中層管理者關(guān)注眼前利益，不看以后，希望人力資源部對(duì)績(jī)效進(jìn)行改革。因?yàn)榭偨?jīng)理聽(tīng)說(shuō)平衡計(jì)分卡維度較多，考核流程和客戶滿意度，符合他的需求，所以要求我在公司推行平衡計(jì)分卡。對(duì)于BSC，其實(shí)我接觸不多，無(wú)論是和同行的交流還是外出學(xué)習(xí)，基本都是用KPI，或者新潮一點(diǎn)學(xué)習(xí)OKR，PBC考核。而B(niǎo)SC大家都覺(jué)得比較復(fù)雜，需要專業(yè)度高，組織流程完善才能實(shí)現(xiàn)，在中國(guó)企業(yè)難以落地。現(xiàn)在總經(jīng)理點(diǎn)名要用平衡計(jì)分卡，我突然沒(méi)了頭緒?！ ≌?qǐng)問(wèn)各位牛人，中小型企業(yè)適合推行平衡計(jì)分卡么？對(duì)于總經(jīng)理的要求，我應(yīng)該如何推行呢？
關(guān)于BSC先來(lái)解釋一下概念，BSC即平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），是常見(jiàn)的績(jī)效考核方式之一，是由哈佛商學(xué)院發(fā)明的一種績(jī)效管理和績(jī)效考核的工具。1990年代初，美國(guó)諾頓研究所主持并完成的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃最初的動(dòng)機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)量為基礎(chǔ)的績(jī)效計(jì)量方法變得越來(lái)越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過(guò)研究到實(shí)踐，平衡計(jì)分卡終于成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上（百度百科）。
再來(lái)分享一下我做BSC的經(jīng)歷：
--公司背景：B2B行業(yè)，規(guī)模200人；
--業(yè)務(wù)模式：通過(guò)平臺(tái)服務(wù)賺取傭金，降低供應(yīng)商與經(jīng)銷部交易成本；
--BSC推行背景：在光華學(xué)院學(xué)習(xí)的老板認(rèn)為BSC比KPI更能解決公司服務(wù)質(zhì)量及員工工作效率問(wèn)題；
--BSC推行周期：一年零6個(gè)月；
--BSC推行方式：全員參與討論，從業(yè)務(wù)一線出發(fā)，分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)。
最終得出的公司層面的平衡計(jì)分卡如下：
--關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管控的平衡計(jì)分卡如下：
全員參與戰(zhàn)略討論，歷時(shí)1年半的時(shí)間，利好的消息是企業(yè)在面對(duì)嚴(yán)厲的市場(chǎng)考驗(yàn)時(shí)頂住了壓力，并成功在新三板掛牌，但不好的消息是企業(yè)員工每天被老板帶著討論戰(zhàn)略、討論流程，薪資沒(méi)有任何變化，工作時(shí)長(zhǎng)加班但仍然無(wú)法正常完成，苦不堪言。
同時(shí)由于老板的重視，自制BSC培訓(xùn)課程，對(duì)于參與項(xiàng)目的員工，特別是中層經(jīng)理的教育與幫助十分用心，以下是老板培訓(xùn)內(nèi)容：
所以總結(jié)一下我之前的工作經(jīng)歷，BSC對(duì)于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，確實(shí)有自身優(yōu)越的表現(xiàn)，特別對(duì)于跨部門工作的調(diào)整、降低內(nèi)耗方面貢獻(xiàn)特別突出，而從人力資源發(fā)展而言，HR不再是孤立地進(jìn)行人才的挖掘與管理，更多員工、部門領(lǐng)導(dǎo)的參考與，將員工成長(zhǎng)列為企業(yè)發(fā)展的層面與高度，能跟上老板步伐的員工收獲很大。
對(duì)于案例中提出的問(wèn)題，當(dāng)老板管理企業(yè)時(shí)意識(shí)到問(wèn)題存在時(shí)，采用的任何方法基本上作為員工的我們都沒(méi)有辦法改變，所以被推到最前臺(tái)的HR要充分利用好老板急切的心情，個(gè)人建議如下：
1、成立項(xiàng)目組
由老板作為項(xiàng)目組組長(zhǎng)，HR輔助老板進(jìn)行協(xié)調(diào)與動(dòng)員工作，而各部門經(jīng)理做為首要參與的對(duì)象，通過(guò)老板的指令來(lái)調(diào)動(dòng)各部門經(jīng)理。這樣可以免去部門經(jīng)理以工作忙為借口而無(wú)故不參加，另外也從側(cè)面反映出BSC推行到部門的可行性到底有多大。
2、 與老板、財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)共同企業(yè)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景、財(cái)務(wù)規(guī)劃只有老板心里最清楚，那么為了防止項(xiàng)目提前流產(chǎn)，首要分解目標(biāo)的工作一定是由老板組織實(shí)現(xiàn)。如果換作HR來(lái)主導(dǎo)，一來(lái)可能由于高度不夠無(wú)法達(dá)成BSC的目標(biāo)，二來(lái)由于工作性質(zhì)受限，導(dǎo)致BSC缺乏戰(zhàn)略高度，而僅做為績(jī)效考核的一種方法來(lái)執(zhí)行。
3、 將客戶層面、流程層面的指標(biāo)作跨部門分解
由財(cái)務(wù)指標(biāo)分解對(duì)應(yīng)的客戶、流程層面的指標(biāo)，必須打破原有職能類部門組織的結(jié)構(gòu)，基于項(xiàng)目制的方式進(jìn)行。那么對(duì)于價(jià)值體現(xiàn)最直接的部門領(lǐng)導(dǎo)，或在動(dòng)員之初對(duì)老板思路理解目標(biāo)清楚的某部門領(lǐng)導(dǎo)，將做為其中一個(gè)層面的第一負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)相關(guān)業(yè)務(wù)資源，統(tǒng)一思想，與老板形成直接對(duì)話。
4、HR部門主攻學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面
作為老板欽點(diǎn)的HR部門負(fù)責(zé)人，戰(zhàn)略調(diào)整無(wú)論是否關(guān)注到部門都一定要保持高度的熱情來(lái)配合。而對(duì)于研究人的部門，將其他難題都分給了大家，自己一定都不承擔(dān)反倒不合時(shí)宜。所以從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面入手，從人力資本準(zhǔn)備、信息資本準(zhǔn)備、組織資本準(zhǔn)備等方面，對(duì)企業(yè)整體BSC項(xiàng)目做好人力支持工作。
5、定期組織開(kāi)展戰(zhàn)略回顧會(huì)議
無(wú)論何類項(xiàng)目，都需要按照項(xiàng)目推進(jìn)的思路進(jìn)行整體把控。所以借鑒PDCA方法，從計(jì)劃-實(shí)施-調(diào)整-反饋-再執(zhí)行“的思路，預(yù)先規(guī)劃會(huì)議時(shí)間與項(xiàng)目回顧節(jié)點(diǎn)。通過(guò)對(duì)各層面的梳理，不僅得到項(xiàng)目進(jìn)度的匯報(bào)，還可以了解企業(yè)各部門的工作情況及業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)解決了”人力資源不懂業(yè)務(wù)“的困境。
總之，企業(yè)推行何種考核方式，一定要明確老板的思路與初衷。如果是自身存在知識(shí)的欠缺，就努力學(xué)習(xí)補(bǔ)充；如果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀理解不夠，就通過(guò)項(xiàng)目來(lái)提高和補(bǔ)充。切忌不可：在未做好準(zhǔn)備的前提下，為了迎合老板的需求而承擔(dān)所有的工作，不僅得不償失，還會(huì)將自己拖入無(wú)法想像的糾結(jié)中，適時(shí)請(qǐng)教，做到“有所為有所不為”也是一種工作思路。
