摘要：本文第一部分給出了績(jī)效面談?dòng)龅嚼Ь辰鉀Q的思路；本文第二部分強(qiáng)調(diào)了對(duì)績(jī)效面談業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人特定培訓(xùn)要到位的重要性。
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一、面談困境如何解：
對(duì)于題主遇到的這個(gè)問題，我建議“解鈴還須系鈴人”，人力資源部不要介入，還是由銷售經(jīng)理出面解決為好，相關(guān)的“解題思路”我通過兩段對(duì)話予以展示。（以下對(duì)話假設(shè)我是題主。）
場(chǎng)景一：如果銷售部對(duì)于客戶流程有清晰的界定。
如果我是題主，遇到這類問題，我會(huì)先問銷售部門經(jīng)理如下的問題：“請(qǐng)問貴部對(duì)于客戶溝通流程是否有清晰的界定?”
如果銷售部經(jīng)理回答說：“有清晰的界定。”
那我會(huì)追問：“請(qǐng)問這種清晰的客戶溝通流程貴部門所有員工都清楚嗎？”
如果銷售部經(jīng)理回答說：“應(yīng)該都清楚吧?！?/p>
我會(huì)接著說：“其實(shí)，在我看來，未必都清楚，起碼在您這個(gè)維度和那位員工看來，流程是不一致的，如果貴部對(duì)客戶溝通流程有了清晰界定，那我建議予以書面的總結(jié)與規(guī)范，并且通過部門培訓(xùn)的方式來進(jìn)行澄清——這樣，一方面可以建立您管理規(guī)范的形象，另一方面可以在部門內(nèi)部統(tǒng)一思想，您說呢？”
場(chǎng)景二：如果銷售部對(duì)于客戶流程沒有清晰的界定。
對(duì)于我的第一個(gè)問題“請(qǐng)問貴部對(duì)于客戶溝通流程是否有清晰的界定?”銷售部經(jīng)理的回答如果是否定的，那接下來的對(duì)話可以這樣展開。
我：“那既然貴部對(duì)客戶溝通流程沒有清晰的界定，且客戶對(duì)這個(gè)員工并沒有投訴，請(qǐng)問您把這個(gè)點(diǎn)作為績(jī)效提升點(diǎn)是否合適呢？”
銷售經(jīng)理：“我認(rèn)為合適，我比他有經(jīng)驗(yàn)，我說的流程才是最適合公司客戶情況的流程?！?/p>
我：“那既然您對(duì)您的流程這么有信心，我建議啊，也就是咱們兩個(gè)部門比較友好我才這樣建議——否則這話傳出去好說不好聽——明顯就是您的管理空白呀，管理不到位?！?/p>
銷售經(jīng)理：“哎呀，您就快說吧，別拽這么長(zhǎng)的文了?！?nbsp;
我：“您何不如把您認(rèn)定的這個(gè)客戶溝通流程用文字的形式固定下來，并且作為填補(bǔ)您管理空白的一個(gè)舉措——美其名《規(guī)范化客戶溝通流程手冊(cè)》，一方面書面的內(nèi)部文件有了，另一方面，也建議您開展部門內(nèi)部對(duì)該手冊(cè)的學(xué)習(xí)，這明顯就是您為了提升組織績(jī)效做的貢獻(xiàn)嘛?！?/p>
銷售經(jīng)理：“這不是打我自己的臉嗎？”
我：“這有什么可打臉的，之前也不是沒有流程，只不過在部門層面沒有規(guī)范、明確下來，難道不是嗎？您這樣既可以在部門內(nèi)部樹立威信，又可以在老板面前展示您的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力，也是對(duì)公司內(nèi)部管理的重要貢獻(xiàn)和嘗試。”
銷售經(jīng)理：“那個(gè)員工該私下笑話我了?！?/p>
我：“您怎么能這么想呢？這么想可就窄了，您應(yīng)該感謝他給您提了個(gè)醒，私下找個(gè)機(jī)會(huì)感謝一下他，他也就明白您是對(duì)事不對(duì)人了?！?/p>
二、特定培訓(xùn)要到位：
經(jīng)此一事，其實(shí)也是給題主提了一個(gè)醒，建議題主對(duì)績(jī)效面談負(fù)責(zé)人們展開專項(xiàng)培訓(xùn)——不管之前是否培訓(xùn)過，咱們發(fā)現(xiàn)了問題，就要解決問題，“亡羊補(bǔ)牢”嘛。
關(guān)于“績(jī)效面談”的專項(xiàng)培訓(xùn)建議題主要對(duì)參訓(xùn)者明確如下內(nèi)容：
第一，績(jī)效面談的原則。
為什么有些績(jī)效面談會(huì)跑偏？為什么有些績(jī)效面談的內(nèi)容會(huì)引發(fā)員工的反彈？很大程度上源于績(jī)效面談的負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效面談的原則并不清晰，建議在此次培訓(xùn)中要予以重申。
績(jī)效面談的原則如下：
①集中在績(jī)效，而不是性格特征；
②集中于未來，而不是過去；
③優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存；
④以積極的方式結(jié)束面談。
第二，績(jī)效面談負(fù)責(zé)人的作用、目的予以明確。
績(jī)效面談的目的并不是題主所在公司銷售部經(jīng)理認(rèn)為的“要員工服從管教”，績(jī)效面談負(fù)責(zé)人在績(jī)效面談中其實(shí)起到的是“教練”的作用，目的是幫助員工在未來尋找到適合他本人的績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)并且擬定相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
大家都應(yīng)該看過體育比賽——好教練、壞教練的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)之一不也是所帶的運(yùn)動(dòng)員的成績(jī)嗎？對(duì)吧？
至于運(yùn)動(dòng)員是否服從管教，那要看教練的水平了，對(duì)吧？
第三，績(jī)效面談的流程及注意點(diǎn)要重申。
績(jī)效面談流程主要環(huán)節(jié)如下：
面談準(zhǔn)備——>暖場(chǎng)——>明確重點(diǎn)——>績(jī)效回顧及評(píng)價(jià)——>確認(rèn)績(jī)效達(dá)成程度——>存在問題診斷——>制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃——>確認(rèn)績(jī)效面談內(nèi)容——>圓滿結(jié)束績(jī)效面談——>后續(xù)績(jī)效改進(jìn)追蹤。
在這里要提示幾個(gè)容易忽視的要點(diǎn)：
1）面談準(zhǔn)備：在面談之前，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人要對(duì)面談內(nèi)容予以事先規(guī)劃，尤其是員工績(jī)效的改進(jìn)點(diǎn)及績(jī)效改進(jìn)方案。
2）暖場(chǎng)：績(jī)效面談可不能一上來就說“來來來，我跟你說一下你需要改進(jìn)的地方”，暖場(chǎng)環(huán)節(jié)是必要的，這是拉近績(jī)效面談雙方心理距離、最終達(dá)成共識(shí)的重要鋪墊。
3）確認(rèn)績(jī)效面談內(nèi)容：雙方達(dá)成共識(shí)是這個(gè)環(huán)節(jié)的目的之一，另外這個(gè)環(huán)節(jié)的重要性在于讓員工重復(fù)一下對(duì)于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的理解，以免產(chǎn)生誤解、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃跑偏。
4）改進(jìn)追蹤很必要：這一點(diǎn)可能是很多管理者忽略的一點(diǎn)，經(jīng)常會(huì)有這樣的誤解“改進(jìn)計(jì)劃已經(jīng)擬定完畢，員工落實(shí)就好了，還有我什么事情嗎？”
計(jì)劃擬定完畢只是績(jī)效改進(jìn)的開始，管理者作為員工的“教練”在績(jī)效面談之后哈藥擔(dān)負(fù)起推動(dòng)計(jì)劃落地、及時(shí)輔導(dǎo)的重任。
Tips1：本文第一部分通過對(duì)話這種方式向題主展示在題主所示的敏感情況下如何讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人成為真正的問題解決者——應(yīng)了那句話“解鈴還須系鈴人”。
Tips2:人力資源部不怕事，但是這事不是人力資源部“惹”的，當(dāng)然不能由人力負(fù)責(zé)來出面解決——這也是我在第一部分通過對(duì)話方式把“球”踢回給銷售部負(fù)責(zé)人的原因。人力資源部不能淪為業(yè)務(wù)部門的“保姆”和“秘書”。
Tips3：通過專項(xiàng)培訓(xùn)及時(shí)解決管理中發(fā)現(xiàn)的問題才是人力資源部應(yīng)該做的工作，題主的問題暴露出來有些管理者對(duì)績(jī)效面談存在誤解及落實(shí)績(jī)效面談的變形，那就由人力資源部負(fù)責(zé)通過專項(xiàng)培訓(xùn)“亡羊補(bǔ)牢”。
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摘要：我們可以用財(cái)務(wù)的證據(jù)鏈思維，來解決經(jīng)理與員工的分歧。 作為經(jīng)理，既然說員工跟客戶溝通的流程是不對(duì)的，那就要拿出正確流程的證據(jù)。證據(jù)鏈思維體現(xiàn)在：客戶管理制度，員工手冊(cè)，崗位說明書，相關(guān)的培訓(xùn)記錄……如果這些證據(jù)鏈都指明公司對(duì)客戶的溝通流程是有明確要求的，那么員工的質(zhì)疑就根本站不住腳。
到底是領(lǐng)導(dǎo)沒威信，還是員工不服管？
績(jī)效改進(jìn)是過程管理，但針對(duì)的卻是績(jī)效考核呈現(xiàn)的結(jié)果，即績(jī)效中的不足和差距；通過績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到提升員工能力的目的。
銷售部經(jīng)理說員工跟客戶溝通的流程是不對(duì)的，員工認(rèn)為他的流程是沒問題的，而且也沒客戶投訴……這就尷尬了。
我們可以用財(cái)務(wù)的證據(jù)鏈思維，來解決經(jīng)理與員工的分歧。
作為經(jīng)理，既然說員工跟客戶溝通的流程是不對(duì)的，那就要拿出正確流程的證據(jù)。證據(jù)鏈思維體現(xiàn)在：客戶管理制度，員工手冊(cè)，崗位說明書，相關(guān)的培訓(xùn)記錄……如果這些證據(jù)鏈都指明公司對(duì)客戶的溝通流程是有明確要求的，那么員工的質(zhì)疑就根本站不住腳。
銷售經(jīng)理現(xiàn)在完全放棄了尋找證據(jù)，開始糾結(jié)員工的態(tài)度。這像不像夫妻間的爭(zhēng)吵，不記得具體為什么而吵，只在乎對(duì)方的語(yǔ)氣和態(tài)度？
換一個(gè)思維，如果銷售經(jīng)理具備財(cái)務(wù)的結(jié)果導(dǎo)向性思維，可能不會(huì)糾結(jié)于客戶的溝通流程。
作為銷售經(jīng)理，你想要一個(gè)完全執(zhí)行客戶溝通流程，但不提供結(jié)果的員工，還是需要一個(gè)業(yè)績(jī)超群，無投訴，但不是傳統(tǒng)意義上的客戶溝通流程？
說到底，客戶溝通只是任務(wù)，成交才是結(jié)果；我們要處罰沒有提供結(jié)果的人，而不是打擊具有創(chuàng)新性思維的員工。這不是一個(gè)部門經(jīng)理該有的格局。
這件事涉及到績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、工作流程、結(jié)果呈現(xiàn)等多種因素，我們可以嘗試用財(cái)務(wù)的完整性思維來分析。從完整性思維角度看，任何的財(cái)務(wù)變量都不是孤立存在的；同樣，銷售經(jīng)理與員工的矛盾難道僅僅因?yàn)榭?jī)效改進(jìn)？
作為銷售經(jīng)理，是否有過程管理，有沒有再發(fā)現(xiàn)流程不符時(shí)第一時(shí)間去幫扶，還是在月底一次性指出？員工除了所謂的流程不符合要求，業(yè)績(jī)是不是達(dá)標(biāo)？我們?cè)谡効?jī)效改進(jìn)引發(fā)的矛盾時(shí)，一定要聯(lián)系起來分析，切忌盲人摸象。
作為HR，一定要用整體性的思考方式，用聯(lián)系性的思維方式，來解決銷售經(jīng)理與員工的問題，千萬不可孤立的去看待任何一個(gè)變量。
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摘要：本文亮點(diǎn)，讀完本篇文章，你將收獲以下知識(shí)： 1、員工不認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)提供的工作改進(jìn)方式，HR要在怎么辦？ 2、如何處理跨部門之間的矛盾？
相信很多新手看到這個(gè)問題，第一想法就是拿著銷售經(jīng)理的績(jī)效反饋表馬上找到這名銷售員，問他為什么不認(rèn)可經(jīng)理的做法？銷售員說完后，他覺得銷售員說的很對(duì)，然后又找到銷售經(jīng)理，聽完銷售經(jīng)理說完后，又覺得很對(duì)，最后在銷售員和銷售經(jīng)理之間來回盤旋，盤旋到自己很累，最終沒有把問題解決好，被別人當(dāng)猴耍。
其實(shí)解決這種問題的底層邏輯思維是，你必須得懂業(yè)務(wù)，只有你自己懂了，才知道問題到底出在了哪里。這樣說也許不太好理解，那么筆者來聊聊之前處理過的此類事件，看完你也就會(huì)明白。
事情是這樣的，銷售投訴到筆者這邊說車間沒有及時(shí)完成生產(chǎn)，導(dǎo)致銷售無法及時(shí)交貨給客戶，現(xiàn)在客戶投訴，而采購(gòu)員與車間主管吵得不可開交，采購(gòu)怪車間沒有及時(shí)把排產(chǎn)計(jì)劃告知她，如果早點(diǎn)告知她，她會(huì)追料，也不會(huì)出現(xiàn)物料交不上來，而車間主管說，因?yàn)椴少?gòu)沒有及時(shí)交物料，車間想生產(chǎn)卻沒有辦法，所以才延誤了交期。銷售不愿意冷靜去與客戶溝通，采購(gòu)與車間也不愿意承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，老板讓筆者來處理這個(gè)事情。
接到任務(wù)時(shí)，筆者看到三方都不是好惹的主，但我并沒有慌張，因?yàn)槲覍?duì)公司的各部門業(yè)務(wù)非常了解。我的處理步驟如下：
第一步：到數(shù)據(jù)員處拿到銷售的“購(gòu)銷合同”，購(gòu)銷合同簽訂時(shí)間以及交貨時(shí)間，原來銷售的這批貨屬于定制款，不是公司平時(shí)賣的常規(guī)款，涉及到很多物料需要單獨(dú)重新采購(gòu)。
把購(gòu)銷合同在與公司相關(guān)政策做對(duì)比，公司關(guān)于這種定制款產(chǎn)品，交期一般是20天到30天，購(gòu)銷合同交貨的時(shí)間是28天，完全符合公司政策。其次：數(shù)據(jù)部也于當(dāng)天把“發(fā)貨單”，交給車間主管，倉(cāng)管、采購(gòu)。
結(jié)論：銷售與數(shù)據(jù)員已經(jīng)按照公司流程走，沒有錯(cuò)。
第二步：到采購(gòu)部查看此批物料的采購(gòu)訂單，從采購(gòu)訂單下單時(shí)間以及老板簽字時(shí)間來看，采購(gòu)員在接到銷售部的發(fā)貨單當(dāng)日起既然延遲了5天才下采購(gòu)訂單，而采購(gòu)員的崗位說明書寫明，采購(gòu)訂單下達(dá)的及時(shí)性，其次公司相關(guān)流程寫明，采購(gòu)員在接到公司生產(chǎn)計(jì)劃單或者是銷售部已付款的正式發(fā)貨單當(dāng)日就要下單，而采購(gòu)既然延誤了5天才下單，這里就可以看出是采購(gòu)的失職。其次采購(gòu)員在下單給供貨商以后，沒有進(jìn)行追料，明明看到銷售發(fā)貨單的發(fā)貨日期，卻沒有及時(shí)去追料。
結(jié)論：采購(gòu)員沒有按照公司流程走，因?yàn)樗?，?dǎo)致物料沒有及時(shí)交齊
第三步：車間主管在接到數(shù)據(jù)員提交的發(fā)貨單時(shí)，結(jié)合車間生產(chǎn)速度，已經(jīng)對(duì)此批產(chǎn)品進(jìn)行了排產(chǎn)，并告知倉(cāng)管生產(chǎn)時(shí)間，倉(cāng)管也有把生產(chǎn)時(shí)間告知了采購(gòu)，而到生產(chǎn)時(shí)間時(shí)，物料沒有交齊，車間為了不耽誤其他產(chǎn)品生產(chǎn)，于是安排了其他型號(hào)產(chǎn)品生產(chǎn)。
結(jié)論：車間主管以及倉(cāng)管已按照公司流程走，沒有問題
經(jīng)過以上三步調(diào)查以后，問題出在了采購(gòu)部這里，于是筆者拿著相應(yīng)文件，跟老板進(jìn)行了匯報(bào)，老板聽完以后，讓我對(duì)采購(gòu)員進(jìn)行罰款100元作為警告，同時(shí)安撫銷售，讓銷售去跟客戶溝通，讓客戶在給幾天時(shí)間。
第四步：筆者找到采購(gòu)，跟采購(gòu)進(jìn)行了溝通，采購(gòu)看到我說的有理有據(jù)，她也意識(shí)到自己錯(cuò)了，同意公司對(duì)其進(jìn)行處罰，并承諾下次不會(huì)再犯。之后馬上打電話給未交料的供貨商，讓對(duì)方幫忙及時(shí)送過來，供貨商在采購(gòu)的真切請(qǐng)求下，答應(yīng)幫忙交貨。之后采購(gòu)告訴我，物料兩天內(nèi)交齊。
第五步：找到銷售，跟銷售說了事情經(jīng)過，也說了公司對(duì)采購(gòu)進(jìn)行了處罰，采購(gòu)也知道自己錯(cuò)了，也跟供貨商溝通好，物料兩天內(nèi)送齊，生產(chǎn)需要一天，大概5天內(nèi)能交貨給客戶，麻煩你跟客戶溝通一下，穩(wěn)住客戶的情緒。銷售聽完以后，情緒也沒那么大了，然后打電話跟客戶耐心的溝通起來。
第六步：發(fā)一份正式的處罰通告張貼公告欄，以示效尤。
此事完結(jié)。
那么針對(duì)今天的案例話題，筆者給樓主幾點(diǎn)思路，僅供參考
首先：你先要了解業(yè)務(wù)，大家就要問了，怎么去了解？既然公司績(jī)效考核里面都有考核到銷售與客戶溝通流程，那么企業(yè)應(yīng)該有相應(yīng)的流程，你找出來看看，對(duì)比一下。同時(shí)看看銷售的績(jī)效考核表銷售經(jīng)理的打分情況，還有績(jī)效考核溝通寫的反饋意見，哪些是定量指標(biāo)，哪些是定性指標(biāo)，定量指標(biāo)都是可以拿到數(shù)據(jù)的，找到數(shù)據(jù)對(duì)比一下，就知道打分是否合理了，說不定銷售員現(xiàn)在反抗的不是溝通流程而是績(jī)效打分，但他又不知道怎么反駁，所以在經(jīng)理與他談?wù)摽蛻魷贤鞒虝r(shí)，他很抵觸，不認(rèn)可，才會(huì)出現(xiàn)案例中的情況。所以樓主要去調(diào)查一下。
其次：當(dāng)你找到公司相關(guān)制度、流程對(duì)比以后，心理大概有個(gè)底了，如果是公司的流程沒有及時(shí)更新，適應(yīng)不了目前的實(shí)際情況，而銷售經(jīng)理說的流程 還有銷售員說的流程也沒有錯(cuò)反而更適合現(xiàn)在的工作時(shí)，那么你找到銷售員，跟他聊聊，聽聽他的意見，從他的話語(yǔ)中，要找到他真正有意見的點(diǎn)是什么？只有找到對(duì)方內(nèi)心的需求，才能解開這個(gè)節(jié)。如果對(duì)方不是對(duì)流程存在意見，而是對(duì)經(jīng)理的打分存在意見，那么就看看對(duì)方到底對(duì)哪項(xiàng)打分不滿，如果是定量指標(biāo)，給數(shù)據(jù)給對(duì)方看，讓對(duì)方心服口服，如果是定性指標(biāo)，那么問問對(duì)方此項(xiàng)應(yīng)該打多少才滿意？聽完銷售員的意見和建議以后，找到銷售經(jīng)理溝通，把銷售員的意見和建議告知對(duì)方，聽聽對(duì)方的意見和建議，爭(zhēng)取做到雙方都各退一步，之后把銷售經(jīng)理的想法和建議告知銷售，同時(shí)提醒銷售，他是你的經(jīng)理，下次有意見好好冷靜溝通，不要當(dāng)場(chǎng)頂撞，經(jīng)常頂撞對(duì)你的職場(chǎng)發(fā)展不利，相信明白人都知道怎么做。
最后，經(jīng)過自己的調(diào)查再到與雙方溝通后，得出了雙方都比較滿意的方案，三方坐在一起，把最終確定的流程更新到公司目前的流程上，雙方在績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃上簽字，執(zhí)行。銷售員向經(jīng)理道歉，此事完畢。
好了，今天的文章就寫到這里了，如果覺得對(duì)你有所幫助的話，記得點(diǎn)贊加關(guān)注喲，謝謝，祝您工作愉快。
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摘要：做績(jī)效溝通，一定是對(duì)于同個(gè)目標(biāo)的溝通。這需要對(duì)于目標(biāo)與路徑有著共同的認(rèn)識(shí)，才能讓溝通有著應(yīng)有的效率和作用。 而對(duì)于績(jī)效管理中存在的問題，我們必須要聯(lián)系目標(biāo)與指標(biāo)、指標(biāo)與行動(dòng)之間的脈絡(luò)關(guān)系去尋找問題的本質(zhì)，才能溝通涉及績(jī)效問題的各方處于同個(gè)頻道進(jìn)行溝通解決。
績(jī)效之——做績(jī)效溝通，重在認(rèn)知統(tǒng)一
——有效的溝通是在一個(gè)頻道上的
學(xué)習(xí)思維：
1、最有效的溝通一定是雙方對(duì)同一本質(zhì)問題的合力溝通。而不是南轅北轍的各講各想，卻未對(duì)別人所想。
2、要處理績(jī)效管理中的問題，一定要本本著追求根因的思維去調(diào)查了解，讓雙方處于問題同頻，再來溝通解決。
本文內(nèi)容：
一、做績(jī)效溝通要想有效，要目的方向一致?！l溝通才是王道
在做溝通無效的例舉中，時(shí)常用對(duì)牛彈琴，雞同鴨講等俗語(yǔ)所含的寓意來直白的告訴大家，溝通要意識(shí)統(tǒng)一，才能有效。而如果雙方溝通的方式或者溝通的內(nèi)容都不是同一個(gè)，這樣的溝通自然是無效的。
但還有一種在溝通內(nèi)容上可能是同樣的問題，但其溝通的結(jié)果還是可能無效？又是為什么呢？
這其實(shí)就是話題中的績(jī)效面談情況。在銷售經(jīng)理與員工就績(jī)效中關(guān)于“與客戶溝通的流程”有關(guān)內(nèi)容時(shí)，雙方就產(chǎn)生了很大的分歧，導(dǎo)致溝通無效。
這其實(shí)就在于雙方對(duì)與“客戶溝通”這件事的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，造成雙方在“與客戶溝通的流程”上存在著本質(zhì)上的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一。
◆經(jīng)理認(rèn)為員工跟客戶溝通的流程有問題。這其實(shí)是一種對(duì)溝通的過程與環(huán)節(jié)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)和管理的認(rèn)識(shí)。這就如我們財(cái)務(wù)平時(shí)對(duì)那些報(bào)帳的員工說，你這個(gè)簽字的流程有問題。要先找誰(shuí)簽然后再找誰(shuí)簽是一個(gè)道理。經(jīng)理認(rèn)為與客戶溝通的過程和環(huán)節(jié)很重要，這其實(shí)是通過溝通的整體進(jìn)程來提升客戶滿意度的一種自我管理。
所以認(rèn)為需要員工加強(qiáng)對(duì)與客戶溝通的流程進(jìn)行熟悉，并加以練習(xí)（這就是在績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃）。
◆員工認(rèn)為自己與客戶溝通的流程沒有問題，因?yàn)闆]有客戶投訴他有什么問題。這是一種較為典型的結(jié)果思維。他認(rèn)為與客戶溝通的結(jié)果表示，就是看客戶對(duì)他有沒有不好的意見。而客戶沒有表示出對(duì)他工作的否定意見（客戶有沒有投訴他），就表示他與客戶的溝通就沒有問題。
這兩種對(duì)于客戶溝通的認(rèn)識(shí)有什么不同？
兩者對(duì)與客戶溝通的目標(biāo)結(jié)果有著明顯的不同認(rèn)識(shí)或者說有著不同的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。
經(jīng)理對(duì)與客戶溝通的看法是，力求給客戶一個(gè)更好的營(yíng)銷體驗(yàn)。以此促成更好的營(yíng)銷業(yè)績(jī)。經(jīng)理眼中的溝通是一項(xiàng)重要的營(yíng)銷工作。
而員工對(duì)與客戶溝通的潛意識(shí)是，能說清楚，做到無錯(cuò)便是功，基本沒有對(duì)于與客戶溝通對(duì)于營(yíng)銷的促進(jìn)作用的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為溝通就是純粹的溝通或者說是一種說明。
前者是以營(yíng)銷為目的，而后者沒有明顯的溝通目的。
很顯然，雙方對(duì)于與客戶溝通這件事本就沒有站在一個(gè)共同的平臺(tái)上。自然對(duì)于在績(jī)效面談中說到在“與客戶溝通流程上有問題”上的看法不同。
這樣對(duì)于溝通工作的目的意識(shí)有嚴(yán)重的認(rèn)識(shí)分歧，是誰(shuí)的錯(cuò)？對(duì)于員工沒用一個(gè)好的溝通流程又是否有問題？
這就是在制訂績(jī)效目標(biāo)、結(jié)果與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清晰的問題了。
二、績(jī)效管理是在目標(biāo)一致上的管理?！舷峦攀呛狭?/strong>
在績(jī)效管理中，我們時(shí)常提到績(jī)效管理的七步循環(huán)（與以前的循環(huán)圖可能有點(diǎn)字眼差別，但概念是一樣的）：
績(jī)效管理循環(huán)
而在這七個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行脈絡(luò)，其實(shí)都是圍繞一個(gè)目標(biāo)運(yùn)行。而其運(yùn)行的準(zhǔn)則只有一個(gè)——所有指標(biāo)圍繞承載目標(biāo)設(shè)立，所有工作圍繞指標(biāo)結(jié)果完成。在指標(biāo)設(shè)立中有著最重要的一個(gè)內(nèi)容——怎樣才算是完成了指標(biāo)？這就是統(tǒng)一考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。
只有有了標(biāo)準(zhǔn)，才有著考核評(píng)價(jià)的同步與公平可言。否則，你做你的，你說你的。那又哪來的同步與協(xié)調(diào)，又談什么能力合作呢？
那么我們回頭看看話題中的績(jī)效管理，是否有著統(tǒng)一的目標(biāo)認(rèn)識(shí)、指標(biāo)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)的績(jī)效環(huán)節(jié)管理？
做績(jī)效的溝通輔導(dǎo)，一定是本著績(jī)效產(chǎn)生的環(huán)節(jié)與結(jié)果來進(jìn)行的。否則就有點(diǎn)多余了。
因此，在本話題中的績(jī)效管理顯然存在幾個(gè)問題：
一是有了指標(biāo)卻未對(duì)指標(biāo)的釋義及相關(guān)意義進(jìn)行明確。
二是有沒有真正進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)致對(duì)績(jī)效路徑認(rèn)識(shí)不清晰。
三是沒有進(jìn)行階段績(jī)效考評(píng)反饋，對(duì)績(jī)效過程中的問題早發(fā)現(xiàn)。
四是沒有對(duì)問題認(rèn)真分析，導(dǎo)致在績(jī)效面談中還是處于兩條線上做無效溝通。
三、做績(jī)效的評(píng)價(jià)反饋要聯(lián)系指標(biāo)與目標(biāo)的脈絡(luò)關(guān)系。——從路徑找問題。
其實(shí)在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都應(yīng)該存在一個(gè)必備的動(dòng)作：診斷分析。
只有對(duì)各環(huán)節(jié)上下游行動(dòng)進(jìn)行認(rèn)真分析，才能找到問題存在的本質(zhì)（詳見下圖的績(jī)效申訴的處理流程）。
曾經(jīng)我在績(jī)效申訴的有關(guān)分析中，于績(jī)效之《績(jī)效申訴，維護(hù)績(jī)效公正的雙刃劍》一文中，對(duì)有關(guān)績(jī)效問題的調(diào)查分析及解決有過詳細(xì)的分析。有興趣者可點(diǎn)擊鏈接閱讀。
在《績(jī)效申訴，維護(hù)績(jī)效公正的雙刃劍》文中，我說過：
績(jī)效申訴一般情況不容易出現(xiàn)。是因?yàn)?/u>往往申訴的現(xiàn)象一出現(xiàn)，就表示績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)了問題。往往都是有關(guān)績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)、任務(wù)部屬皆有一定的責(zé)任，并在申訴后有可能影響后續(xù)的、雙方之間的工作和諧。
而在本話題中的營(yíng)銷經(jīng)理與下屬員工之間，就可能出現(xiàn)這種問題。
績(jī)效申訴的處理流程
在該流程中包含有以下內(nèi)容：
一是對(duì)申訴的可能問題進(jìn)行了羅列。
二是申訴的處理流程。
三是對(duì)申訴內(nèi)容性質(zhì)的判定與證據(jù)的調(diào)查、收集。
四是對(duì)申訴評(píng)判可能的結(jié)果進(jìn)行處理與善后。
而在本話題中，該經(jīng)理將績(jī)效溝通輔導(dǎo)面談中的問題反應(yīng)到管理績(jī)效的HR處，其實(shí)就屬于績(jī)效申訴的一種。只是由于是領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)下屬，顯得有點(diǎn)奇特而已。
而要想解決這個(gè)問題，同樣要遵循上述的申訴處理流程。找到員工認(rèn)真溝通其對(duì)于相應(yīng)的指標(biāo)完成中，與客戶溝通的認(rèn)識(shí)到底是怎樣的，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的客戶溝通流程有著怎樣的看法，只有認(rèn)識(shí)清楚，自然就能說得清楚。
小結(jié)：
做績(jī)效溝通，一定是對(duì)于同個(gè)目標(biāo)的溝通。這需要對(duì)于目標(biāo)與路徑有著共同的認(rèn)識(shí)，才能讓溝通有著應(yīng)有的效率和作用。
而對(duì)于績(jī)效管理中存在的問題，我們必須要聯(lián)系目標(biāo)與指標(biāo)、指標(biāo)與行動(dòng)之間的脈絡(luò)關(guān)系去尋找問題的本質(zhì)，才能溝通涉及績(jī)效問題的各方處于同個(gè)頻道進(jìn)行溝通解決。
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摘要：對(duì)于績(jī)效面談結(jié)果不認(rèn)可由于員工的問題可以給員工提供數(shù)據(jù)證據(jù)和關(guān)懷來說服，曉之以理、動(dòng)之以情。相信這個(gè)問題也會(huì)很快杜絕掉的。在很多中小微企業(yè)中，在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，大部分會(huì)將績(jī)效考核的目的和用途簡(jiǎn)單化，認(rèn)為績(jī)效考核就是打分、評(píng)比、發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣就會(huì)對(duì)公司的后進(jìn)員工或者能力和技能相對(duì)比較弱的員工出現(xiàn)了考核指標(biāo)不公平的情況，最后大多出現(xiàn)的情況就是每次拿獎(jiǎng)的就那么幾個(gè)人，好的很少，差的越差。這個(gè)其實(shí)就失去了績(jī)效考核和績(jī)效面談的意義。
員工不認(rèn)可績(jī)效改進(jìn)問題出在哪里？
根據(jù)案例中的信息，因?yàn)閱T工認(rèn)為他的流程是沒問題的，而且也沒客戶投訴，不接受改進(jìn)。
說明我們?cè)诳?jī)效面談的環(huán)節(jié)中沒有拿出來可靠的依據(jù)證實(shí)員工的結(jié)果是有問題的，沒有讓員工對(duì)考核結(jié)果信服。
到底結(jié)果需不需要改進(jìn)？
員工對(duì)績(jī)效考核與改進(jìn)意見不認(rèn)可，其結(jié)果是可能有員工個(gè)人的原因，考核指標(biāo)的理解或者結(jié)果有異議，但也有可能跟績(jī)效面談的人有很大的關(guān)系，還有可能跟考核本身的有關(guān)系。但根據(jù)案例中提供的信息來看，整個(gè)銷售部門就只有一個(gè)員工對(duì)績(jī)效的考核結(jié)果和改進(jìn)不認(rèn)可，其它員工沒有問題，這種就屬于個(gè)案，那就不涉及考核制度及考核本身的問題，可能是績(jī)效面談人員和員工的問題。
我們先來說一個(gè)完整的績(jī)效面談應(yīng)該如何來做：
對(duì)于績(jī)效面談人員1.確定好合適的績(jī)效面談時(shí)間。2.選擇合適的場(chǎng)合談話地點(diǎn)，并通知員工。3.收集被談員工的具體資料數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備面談內(nèi)容和數(shù)據(jù)支持。4.通知員工提前準(zhǔn)備問題，對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，需要員工描述績(jī)效表現(xiàn)，自我評(píng)估，提出疑惑和此次考核中的障礙。 包括工作所遇到的困難和所需要的支持。
當(dāng)這些都準(zhǔn)備完畢后，我們要規(guī)劃設(shè)計(jì)好績(jī)效面談的流程：
1開場(chǎng)：需要參與面談?wù)邉?chuàng)造舒適的、開放的氣氛，使員工心情放松，保障平等、輕松的交流狀態(tài)。 面談?wù)咝枰A(yù)先安排，因人而異，在整個(gè)面談過程中要不斷根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況調(diào)整面談的氛圍。
2員工自評(píng)：需要員工簡(jiǎn)明扼要匯報(bào)考核周期內(nèi)的工作完成情況，并對(duì)自己考核的結(jié)果和依據(jù)進(jìn)行說明。此時(shí)面談?wù)咭⒁鈨A聽員工描述，對(duì)不清楚之處需要及時(shí)發(fā)問，搞明白員工在考評(píng)過程中的自我認(rèn)知，但不做任何評(píng)價(jià)。
3面談?wù)咴u(píng)價(jià)：面談?wù)吒鶕?jù)事先設(shè)定的目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)員工在考核階段成績(jī)和不足方面要呈現(xiàn)事實(shí)依據(jù)。讓員工明白考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和考核數(shù)據(jù)的意義。
4討論績(jī)效表現(xiàn)及改進(jìn)計(jì)劃：跟員工一起探討問題產(chǎn)生的原因，并記錄員工不同意見并及時(shí)反饋。這個(gè)過程是非常關(guān)鍵的，要不然就會(huì)出現(xiàn)今天案例中出現(xiàn)的問題，說明這個(gè)環(huán)節(jié)面談?wù)吲c員工沒有達(dá)成一致意見。應(yīng)該從雙方有共識(shí)的地方開始談起，注意不要形成對(duì)峙的局面。
5 討論所需支持及員工發(fā)展計(jì)劃：這個(gè)環(huán)節(jié)雙方討論改進(jìn)時(shí)所需要資源和支持，員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或培訓(xùn)需求及管理的建議，然后面談?wù)呓o予發(fā)展的建議。
6 確認(rèn)評(píng)估結(jié)果：整理面談?dòng)涗洠瑫r(shí)給員工鼓勵(lì)并表達(dá)謝意，雙方簽字確認(rèn)即可結(jié)束。
以上6點(diǎn)為績(jī)效面談?wù)咝枰獪?zhǔn)備和執(zhí)行的流程及內(nèi)容，過程中注意面談的細(xì)節(jié)，基本上就是一次比較完整成功的面談過程。
至于對(duì)于績(jī)效面談結(jié)果不認(rèn)可由于員工的問題可以給員工提供數(shù)據(jù)證據(jù)和關(guān)懷來說服，曉之以理、動(dòng)之以情。相信這個(gè)問題也會(huì)很快杜絕掉的。在很多中小微企業(yè)中，在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，大部分會(huì)將績(jī)效考核的目的和用途簡(jiǎn)單化，認(rèn)為績(jī)效考核就是打分、評(píng)比、發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣就會(huì)對(duì)公司的后進(jìn)員工或者能力和技能相對(duì)比較弱的員工出現(xiàn)了考核指標(biāo)不公平的情況，最后大多出現(xiàn)的情況就是每次拿獎(jiǎng)的就那么幾個(gè)人，好的很少，差的越差。這個(gè)其實(shí)就失去了績(jī)效考核和績(jī)效面談的意義。
（本文僅在三茅打卡發(fā)表，僅供學(xué)習(xí)交流，如需轉(zhuǎn)載復(fù)制請(qǐng)聯(lián)系本人）
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摘要：銷售經(jīng)理讓HR解決績(jī)效改善的問題，實(shí)際上是推卸責(zé)任的一種表現(xiàn)。銷售這個(gè)崗位，追求的是結(jié)果，但是在管理過程中，也會(huì)追求過程。一般情況下，大部分的負(fù)責(zé)人都是以“結(jié)果”論英雄，也就是說，不管你過程如何艱辛，如何困難，如何曲折，銷售負(fù)責(zé)人或者公司老板，只管關(guān)注你的訂單、新客戶簽約率等指標(biāo)，如果訂單差的話，你再折騰什么績(jī)效面談，都有可能無濟(jì)于事，那么我們HR就需要了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)了。
HR要深入基層，了解基層工作業(yè)務(wù)流程
銷售經(jīng)理的難處，筆者倒是可以理解，筆者曾經(jīng)在銷售行業(yè)做過，知道做銷售的難處。能做到銷售經(jīng)理職位的，按照我們正常的邏輯思維都知道，凡是能做到管理職位的人，一般都是有“兩把刷子”的人。
因?yàn)槲覀児驹谔岚武N售管理人才的時(shí)候，基本上都是提拔“銷冠”做一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，其實(shí)這么提拔有錯(cuò)嗎？沒有錯(cuò)！根據(jù)我們正常的用人原則，都是要靠業(yè)績(jī)說話的。業(yè)績(jī)厲害的人，首先被提拔為銷售部門的負(fù)責(zé)人，是正常不過的。
能做到銷冠的人，一般他的溝通技巧、工作情商肯定是沒有問題的。正因?yàn)樗臏贤ㄔ捫g(shù)、工作情商起到了足夠作用，因此在實(shí)際銷售過程中，可能真正的客戶溝通流程沒有起太大作用，或者說，被銷冠的溝通話術(shù)、工作情商給掩蓋了。其實(shí)這些內(nèi)容，說的就是銷售的過程。
案例中的銷售代表認(rèn)為銷售溝通流程沒有實(shí)際作用，我們對(duì)此銷售人才做一個(gè)簡(jiǎn)要的分析。
第一種情況這位銷售人才有一定的業(yè)績(jī)，但是銷售業(yè)績(jī)和這位銷售部門經(jīng)理比較，可能稍有欠缺。也就是說，這位銷售代表自己也有自己的一套銷售技巧，所以認(rèn)為銷售經(jīng)理給他灌輸?shù)臏贤鞒虥]有實(shí)際作用。
第二種情況這位銷售人才沒有什么業(yè)績(jī)，在沒有業(yè)績(jī)的情況下，還自認(rèn)為銷售經(jīng)理提供的溝通流程不起作用，那么說明這位銷售人才有些自以為是的態(tài)度。
既然案例中的銷售經(jīng)理要求我們HR解決這個(gè)員工的工作態(tài)度問題，那么我們HR就必須要了解清楚銷售的業(yè)務(wù)，銷售經(jīng)理為何擬訂這個(gè)銷售溝通流程，這個(gè)溝通流程對(duì)于訂單的簽訂，業(yè)績(jī)的提升是否有實(shí)質(zhì)性提升？
如果我們HR自己都不了解業(yè)務(wù)，那么對(duì)銷售經(jīng)理說的溝通流程，對(duì)員工排斥這個(gè)工作方式，就不足為奇了了。
我們HR可以和這位銷售代表做一個(gè)簡(jiǎn)要的溝通，但是這種溝通，我們建議HR不要采取過于正式的談話方式進(jìn)行，而是采取非正式的思路去溝通，在溝通過程中，我們需要與這位銷售代表確認(rèn)以下幾個(gè)工作要素：
1、請(qǐng)教一下這位銷售代表，以何種銷售溝通流程更有利于提升訂單或業(yè)績(jī)？
如果這位銷售代表認(rèn)為銷售經(jīng)理的溝通流程不合適，那么他認(rèn)為合適的流程是什么？如果他自認(rèn)為合適的溝通流程，我們可以認(rèn)可，并要求他自己執(zhí)行。
2、正因?yàn)檫@位銷售代表的業(yè)績(jī)差，銷售經(jīng)理才擬訂了銷售溝通流程，請(qǐng)他自己描述一下業(yè)績(jī)差的原因在哪里？是哪里出了問題？
我們HR在與這位銷售代表溝通的過程中，一定要采取傾聽的原則，讓業(yè)務(wù)人員訴說更多的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)困難。
3、我們和這位銷售代表確認(rèn)好，按照他自己擬訂的溝通流程，實(shí)施業(yè)績(jī)改善方案。
在溝通結(jié)束的時(shí)候，我們可以和銷售代表確認(rèn)好多長(zhǎng)時(shí)間，獲得一定的業(yè)績(jī)訂單。在溝通過程中，一定要發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，不要采取強(qiáng)制性措施，這樣子會(huì)導(dǎo)致員工更加反感。
總而言之，銷售溝通流程有多種多樣，銷售經(jīng)理發(fā)布的流程是不是公司的標(biāo)準(zhǔn)，他的流程實(shí)施之后是否一定能獲得2倍、3倍的銷售業(yè)績(jī)或訂單？如果不能的的話，我們HR就必須站在客觀公正的基礎(chǔ)上，對(duì)待銷售代表的工作“申訴”，HR要深入基層，了解基層工作業(yè)務(wù)流程。
本文僅供大家參考，大家如有不同意見，敬請(qǐng)點(diǎn)評(píng)！
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摘要：因?yàn)閱T工的績(jī)效考核結(jié)果直接影響著員工的個(gè)人利益（比如績(jī)效獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升等等），所以員工通常都會(huì)非常關(guān)注績(jī)效考核的結(jié)果，因此，績(jī)效考核中的任何不合理的操作都可能導(dǎo)致員工的不滿和抱怨，這就需要我們分析和找準(zhǔn)真正的原因，做到對(duì)癥下藥，才能有效化解這個(gè)問題。
在企業(yè)推行績(jī)效管理的時(shí)候，很多企業(yè)往往都會(huì)遇到一個(gè)問題，就是有個(gè)別的員工不認(rèn)可考核的結(jié)果，或者不認(rèn)可績(jī)效改進(jìn)的方案，更不會(huì)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行簽字確認(rèn)，這個(gè)時(shí)候，很多人都不知道該如何處理，導(dǎo)致后面的很多后續(xù)工作困難重重。其實(shí)這類問題說起來的話，涉及的問題比較復(fù)雜、涉及的原因也比較多，至少遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一篇打卡文就能講清楚、講完整的。
比如我給很多企業(yè)輔導(dǎo)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)帶著他們的一眾管理人員現(xiàn)場(chǎng)演練如何進(jìn)行績(jī)效管理，包括：績(jī)效工具的設(shè)計(jì)、績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效過程的跟蹤反饋、績(jī)效的面談溝通等等各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)話說，大家可能都想象不到，在各個(gè)企業(yè)的演練現(xiàn)場(chǎng)有多少種翻車的情況，正可謂是各種各樣、五花八門。
那么，在今天的這個(gè)打卡文中，我就簡(jiǎn)單和大家聊上幾句，就算拋磚引玉吧。
首先，我們需要搞清楚這里面的核心問題點(diǎn)是什么？那就是“員工不認(rèn)可績(jī)效考核的結(jié)果，或者不認(rèn)可績(jī)效改進(jìn)的方案”。那么我們就要從頭梳理整個(gè)績(jī)效管理的全過程，分析和尋找出你們問題的根源出在哪里？這樣才好對(duì)癥下藥嘛。
如果這個(gè)現(xiàn)象在你的企業(yè)或者你的部門是極個(gè)別現(xiàn)象，我覺得你們已經(jīng)挺不錯(cuò)的了。但如果在你那是普遍現(xiàn)象的話，那我覺得你就得更深入地進(jìn)行分析了，員工具體是不認(rèn)可什么？為什么不認(rèn)可？根本原因是什么？不認(rèn)可是員工的個(gè)人原因，還是上級(jí)管理人員的原因，又或者是績(jī)效考核本身的原因？我們只有搞清楚了問題的真正原因，才能真正處理好這個(gè)問題，不是么？
比方說我們看，很多公司績(jī)效出問題，是因?yàn)樵诳?jī)效目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候呢就做得不對(duì)。你看我們企業(yè)在做績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候呢，就光績(jī)效目標(biāo)設(shè)定這一個(gè)步驟，我們又會(huì)分成四個(gè)小的步驟，我們叫“樹目標(biāo)、定目標(biāo)、談目標(biāo)、亮目標(biāo)”，當(dāng)然，這幾個(gè)步驟的名字被發(fā)揚(yáng)光大，不是我們公司干的，是后來有個(gè)叫阿里巴巴的網(wǎng)紅公司起的名字，阿里巴巴把最后兩個(gè)叫做“通目標(biāo)”和“曬目標(biāo)”，其實(shí)這個(gè)意思跟我們公司是一樣的。雖然“目標(biāo)四步法”是因?yàn)榘⒗锊琶暣笤氲模繕?biāo)時(shí)候的這幾件事情呢，我們是一直都在做的，任何時(shí)候呢，我們只有把樹目標(biāo)、定目標(biāo)、談目標(biāo)或者是通目標(biāo)、亮目標(biāo)或者是曬目標(biāo)，這四個(gè)步驟都完成了，才是我們說，我們把績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定這件事給完成了。否則，當(dāng)你的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定階段就和員工沒有達(dá)成共識(shí)的話，你后面怎么努力，員工都是不可能認(rèn)同你的考核結(jié)果以及改進(jìn)方案的。
除了以上說的目標(biāo)設(shè)定之外，其它環(huán)節(jié)也可能存在各種問題，所以我在開始就和大家說，我們要分析和找到你們問題的根源出在哪里，才好對(duì)癥下藥。
當(dāng)我們管理者遇到員工對(duì)抗、不認(rèn)可、或者抵觸的時(shí)候，首先，我們不要慌張，也不要用對(duì)抗來回應(yīng)對(duì)抗，比如話題案例中的這位管理者表現(xiàn)的“很生氣，說員工不服從管教”，就是一種不好的、不合格的管理者行為。
作為管理者，首先要有技巧地詢問、聆聽員工的意見，判斷他說的是否是客觀事實(shí)，是否有理有據(jù)，如果員工的說法是成立的，那我們就一起找方法，幫助員工解決這些問題；如果員工說的確實(shí)沒有道理，那么管理者就需要有方法、有技巧的管理這種對(duì)抗，這需要我們?cè)谄綍r(shí)就要梳理出各種不同的對(duì)抗類型以及相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，比如找理由型、情緒反應(yīng)型、轉(zhuǎn)移話題型，等等。
比如有的企業(yè)可能采取的是強(qiáng)制分布式績(jī)效比例分布，團(tuán)隊(duì)里肯定會(huì)有一小撮的員工會(huì)處于考核結(jié)果的末位，那這一小撮員工就會(huì)不滿意考核的結(jié)果，認(rèn)為考核結(jié)果缺乏公正公平、指標(biāo)設(shè)置不合理等理由。甚至有人明確告訴他哪里做得不好，他的內(nèi)心也承認(rèn)這個(gè)地方是有待提升的，但是因?yàn)榻o他的績(jī)效考核結(jié)果不好，他就不認(rèn)了，這其實(shí)也是人之常情。那么，這就要求我們要有實(shí)實(shí)在在的依據(jù)證實(shí)這個(gè)考核結(jié)果，還要有技巧的和員工溝通，才能讓員工信服。而針對(duì)那些不懂得反思，在考核結(jié)果上面糾結(jié)、甚至胡攪蠻纏的員工，這些人員需要特殊處理，一定要來用證據(jù)把他給壓住，要以理服人、以情服人，從而讓他接受考核結(jié)果和改進(jìn)方案。
再比如，我們知道，員工考核指標(biāo)可以劃分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。定量指標(biāo)相對(duì)是容易評(píng)定的，考核結(jié)果一目了然；但定性的指標(biāo)比較抽象，不同的人有不同的理解，每個(gè)管理者的打分尺度也不一樣，此時(shí)，一定要明確清晰的定性指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，要有方法、有規(guī)則地明確定性指標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么。
當(dāng)然，不管是前期績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，還是后期績(jī)效結(jié)果的確認(rèn)，最好都是當(dāng)面溝通，簽字確認(rèn)，在平日的工作跟進(jìn)中，管理者要注意收集員工的績(jī)效數(shù)據(jù)和信息，千萬不要圖方便也就隨意而為了，結(jié)果悲劇自然就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生了。
在績(jī)效管理中，考核的目的是為了幫助員工提升績(jī)效，只要避免考核成為一個(gè)單純排名和獎(jiǎng)懲的工具，要使績(jī)效考核發(fā)揮真正的作用，同時(shí)重視考核后的改進(jìn)，真正幫助員工成長(zhǎng)，績(jī)效考核才會(huì)受到員工和管理者的認(rèn)同、得到大家的青睞。
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摘要：績(jī)效面談是績(jī)效管理中的重要環(huán)節(jié)，如何做好績(jī)效面談對(duì)于績(jī)效改進(jìn)起著重要作用。
績(jī)效管理通常被視為一個(gè)循環(huán)，通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程而實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)，在這個(gè)循環(huán)過程中包括四個(gè)部分：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)。
一、績(jī)效計(jì)劃
績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過程，通過這個(gè)過程最終將溝通的結(jié)果落實(shí)為正式的書面協(xié)議，即績(jī)效計(jì)劃評(píng)估表?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司的最高層開始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和員工共同投入與參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)，如果管理者單方面布置任務(wù)，員工被動(dòng)接受，所謂的績(jī)效管理就失去了其存在的價(jià)值與意義。績(jī)效計(jì)劃可采用自上而下或者自下而上的方式，通過溝通不斷明確。
二、績(jī)效實(shí)施
當(dāng)管理者和員工就績(jī)效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)后，便進(jìn)入績(jī)效實(shí)施階段，在這個(gè)階段，管理者對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，為員工提供必要的輔導(dǎo)，協(xié)助其共同完成工作、提高工作質(zhì)量，并隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。
三、績(jī)效考核
根據(jù)組織設(shè)計(jì)和工作分析設(shè)定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)闡述。設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)決定著員工努力的方向以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)度?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定也是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，職務(wù)分析的結(jié)果決定了績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。
四、績(jī)效改進(jìn)
績(jī)效管理的目的不僅僅是為了發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是為了解決問題，不斷根除掉導(dǎo)致員工績(jī)效不佳的因素，所以針對(duì)前三個(gè)階段所出現(xiàn)的問題，組織要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩，對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)本身和員工的工作績(jī)效實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)?？?jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵在于做好績(jī)效面談，如何做績(jī)效面談需要注意以下幾點(diǎn)：
1、面談時(shí)間和面談地點(diǎn)的選擇：面談地點(diǎn)盡可能選擇一個(gè)安靜且不會(huì)被打擾的環(huán)境，營(yíng)造信任的氛圍，讓員工處于放松狀態(tài)；面談時(shí)間不要選擇在臨近下班時(shí)間，面談時(shí)間控制不好，可能影響員工的下班時(shí)間，另外盡量選擇在員工心情處于最佳的時(shí)間。
2、面談目的要明確：在開始面談時(shí)，就要明確本次面談的目的，以便面談可以順利展開。而成功的面談應(yīng)該是互動(dòng)式的面談，鼓勵(lì)員工充分參與面談，說出自己的想法。遇到員工較內(nèi)向時(shí)，可以鼓勵(lì)并引導(dǎo)員工多發(fā)表看法。
3、多傾聽少批判：如果上級(jí)主管認(rèn)為員工有哪里做的不好，應(yīng)結(jié)合具體的事實(shí)指出下屬的不足。而以事實(shí)為依據(jù)就要求主管平時(shí)要注意觀察下屬的行為表現(xiàn)，并且形成跟蹤記錄，從而為績(jī)效面談提供充分的信息，避免因員工不認(rèn)可結(jié)論而使績(jī)效面談陷入尷尬的的僵局或者產(chǎn)生爭(zhēng)吵。
4、對(duì)給予鼓勵(lì)與支持：強(qiáng)化員工正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中發(fā)揚(yáng)光大，繼續(xù)為公司做出更多的貢獻(xiàn)。表?yè)P(yáng)時(shí)需注意真情流露，而不是套近乎拉關(guān)系。而且，表?yè)P(yáng)一定要具體，要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性的提出表?yè)P(yáng)，而不是籠統(tǒng)的說“你表現(xiàn)很好”。
針對(duì)題主提到的我覺得應(yīng)該從以下方面入手：
1、針對(duì)銷售經(jīng)理，多講解績(jī)效面談的方式方法，我們?cè)撊绾稳プ?，比如我們要鼓?lì)員工好的方面，找到他的亮點(diǎn)，讓他多去發(fā)揮長(zhǎng)處，給予積極的支持；在從不足的方面入手，比如沒有按照公司的流程做，你覺得流程方面有哪些不足的地方，可以給出建議意見，并評(píng)估后看是否需要做進(jìn)一步的優(yōu)化和改進(jìn)。畢竟制度是死的，人是活的，我們要學(xué)會(huì)變通，不能墨守成規(guī)。
2、與員工溝通，首先給予他鼓勵(lì)，告訴他既然有制度，就需要按照制度來執(zhí)行，對(duì)于制定不合理的地方，我們可以給出建議和意見進(jìn)行修改。另外可以告訴他把他的真實(shí)想法告訴經(jīng)理，而不是與經(jīng)理爭(zhēng)吵，成為對(duì)立面。
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摘要：1、專注結(jié)果 2、系統(tǒng)思維 3、增加價(jià)值
績(jī)效管理的3大原則
文／黃蘭蘭，專業(yè)提升、職場(chǎng)成長(zhǎng)，為HR及管理者賦能！
（文章一律原創(chuàng)）
大家好，我是愛寫愛分享，愿意帶著HR共同學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的黃老師，咱們又見面了。
解決問題之前，我們先了解下，什么是績(jī)效改進(jìn)：
績(jī)效改進(jìn)是通過提升個(gè)人績(jī)效來提升組織。
案例中之所以銷售部經(jīng)理和員工會(huì)產(chǎn)生意見上的不一致，主要在于兩人對(duì)績(jī)效改進(jìn)的認(rèn)知是有分歧的。
那到底是經(jīng)理說的對(duì)，還是員工說的對(duì)呢？
這就不得不提，績(jī)效改進(jìn)需要遵循什么原則：
1、專注結(jié)果
案例中，銷售經(jīng)理認(rèn)為員工和客戶溝通的流程有問題，所以需要改進(jìn)績(jī)效。
但員工并不這么認(rèn)為，他認(rèn)為自己的流程沒有問題，因?yàn)闆]有客戶投訴。
到底誰(shuí)有道理呢？
績(jī)效管理的最終目的是關(guān)注結(jié)果。
只要結(jié)果能夠達(dá)成，戰(zhàn)略結(jié)果就能必然實(shí)現(xiàn)，不管采用什么手段，其核心點(diǎn)還是為了實(shí)現(xiàn)目的。
這也是案例中經(jīng)理和員工的分歧所在，員工認(rèn)為自己的工作結(jié)果沒問題，但經(jīng)理卻認(rèn)為他的工作方式不對(duì)。
經(jīng)理抓的是員工的工作過程，但過程是為結(jié)果服務(wù)的，從這個(gè)層面來說員工是不需要改進(jìn)的，因?yàn)樗慕Y(jié)果ok。
除非他是用了違法、違規(guī)的方式達(dá)成的這個(gè)結(jié)果。
所以，這也是在實(shí)際的工作中，很多管理者容易因?yàn)橄聦贈(zèng)]有按照自己的方式達(dá)成結(jié)果而認(rèn)為員工有問題，其實(shí)更需要反省的是管理者自己。
因?yàn)閱T工有員工的工作方式，專注結(jié)果，才是管理者更應(yīng)關(guān)注的事情。
2、系統(tǒng)思維
系統(tǒng)思維強(qiáng)調(diào)在管理的過程中需要關(guān)注于整體，不是個(gè)體。
要了解事情的全面，不是局部，要梳理事物與事物之間的關(guān)系，而不僅僅是事物的本身，從而能夠看到發(fā)展趨勢(shì)和路徑。
為什么很多老大總是感覺自己團(tuán)隊(duì)成員思路跟不上，是因?yàn)槔洗笸吹降氖钦w。
開會(huì)過程中，很多老大比較喜歡拿著一只筆在紙上寫寫畫畫，他是在聽取團(tuán)隊(duì)成員報(bào)告時(shí)其實(shí)在做“拼圖”。
他所關(guān)心的不是某個(gè)崗位、某個(gè)部門的事情，他更關(guān)心的是最終成果和達(dá)成這個(gè)成果的系統(tǒng)路徑。
因此老大往往能問出比較精準(zhǔn)且具有洞見性的問題。
部門負(fù)責(zé)人往往具有本位主義，也是因?yàn)榭紤]問題的角度和高度不夠造成的。
不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中，當(dāng)身處某一個(gè)部門之中，就難以跳出這個(gè)部門來考慮這個(gè)部門的事情，從而形成的思維的盲區(qū)和局限性。
就像案例中提到，銷售部經(jīng)理很生氣，說員工不服從管教。
現(xiàn)在95、00后的員工早已不能是用“管”的方式了，而是尊重其個(gè)性，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)為你所用。
這就需要管理者具備系統(tǒng)思維，如何上傳下達(dá)、如何制定目標(biāo)與激勵(lì)他人，如何通過賦能來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。
系統(tǒng)性推動(dòng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展，而不是讓他們服從你的權(quán)威性。
3、增加價(jià)值
企業(yè)中的工作過程就是增加價(jià)值的過程。
每個(gè)崗位都要考慮如何創(chuàng)造價(jià)值、評(píng)估價(jià)值和分配價(jià)值。
每個(gè)人都需要對(duì)增加價(jià)值負(fù)責(zé)，而不是等待他人來推動(dòng)你去增加價(jià)值。
增加價(jià)值會(huì)分為常規(guī)性價(jià)值和創(chuàng)新性價(jià)值。
常規(guī)性價(jià)值以在固有的工作流程中通過意愿和能力的提升來提高效率的價(jià)值。
創(chuàng)新性價(jià)值需要構(gòu)建全新的模式、方法和工具來提高不一樣的效益價(jià)值。
如果案例中這位經(jīng)理認(rèn)為員工目前與客戶溝通的流程非常影響工作效率，會(huì)造成成本或風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生或上升等負(fù)面影響，那就需要和員工溝通到位、明確清楚。
也就是要讓員工理解，可能暫時(shí)的結(jié)果是沒問題的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，不僅無法產(chǎn)生長(zhǎng)期價(jià)值，有可能損害公司利益合價(jià)值，那就需要改進(jìn)。
所以，績(jī)效到底有沒有效，可從“結(jié)果思維、系統(tǒng)思維、價(jià)值思維”來去評(píng)估。
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摘要：績(jī)效面談之員工不認(rèn)可
這種情況我想很多管理者都遇到過，特別是中小企業(yè)的管理者，問題的根源有幾個(gè)方面，主要方面是績(jī)效指標(biāo)的擬定，是從上而下，不是雙向溝通達(dá)成共識(shí)，屬于強(qiáng)壓型。
強(qiáng)壓型經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工不了解指標(biāo)及具體標(biāo)準(zhǔn)，或者說只知道個(gè)大概，了解的標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)想傳遞的不一致，心想最終指標(biāo)打分如何還不是你領(lǐng)導(dǎo)說了算，我管那么多干什么。
最終就出現(xiàn)走形式，得過且過，大部分都是上級(jí)說啥就是啥。
如果遇到業(yè)務(wù)做的還可以，有點(diǎn)傲氣的，或者上級(jí)溝通方法讓人無法接受的，或者不滿上級(jí)有點(diǎn)矛盾的，或者有點(diǎn)不諳職場(chǎng)潛規(guī)則的，或不準(zhǔn)備繼續(xù)在這個(gè)公司干了，抑或者遇到二愣子等，就容易出現(xiàn)話題中的情況。
阿里有句名言“丑話說前面”，即我給你定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，和你說清楚，別到時(shí)候扣分的時(shí)候你和我扯七扯八。這句也用在員工淘汰上，在淘汰你之前給你改進(jìn)的機(jī)會(huì)，如果通過培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等還是不達(dá)標(biāo)，那么就別怪我沒給機(jī)會(huì)了。
另一個(gè)名言就是“曬指標(biāo)”，很多公司管理者定的指標(biāo)都不敢拿出來給員工和其他部門知道，因?yàn)樗麄兌ǖ臉?biāo)準(zhǔn)模棱兩可或者目標(biāo)值太低，自己都不好意思。
現(xiàn)在還有句話叫“縱向打穿，橫向拉通”，我不知道是哪個(gè)公司的名言，但確實(shí)很形象，也是種趨勢(shì)、方向。從我的理解來說，這個(gè)詞用在各部門間及部門內(nèi)部的績(jī)效、目標(biāo)、工作任務(wù)上都非常合適，強(qiáng)調(diào)了信息傳遞、了解的重要性，避免各自為政，提升協(xié)作能力，是種很好的工作模式。
綜上所述，針對(duì)話題中的情況，通過以下方法解決：
1.要讓管理者在每月底和部門員工溝通、明確績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道下月將如何考核，自己需要達(dá)到什么目標(biāo)。
2.注意績(jī)效輔導(dǎo)，在績(jī)效周期中，不是放任自由，到月底了才看最終結(jié)果，做的好是領(lǐng)導(dǎo)的好，做的不好是員工自己笨、悟性差，這本質(zhì)上是管理者的懶政。而是要輔導(dǎo)員工，及時(shí)給予指導(dǎo)，提供資源支持，幫其達(dá)成目標(biāo)。
話題中的管理者明顯就沒有績(jī)效輔導(dǎo)，直到面談時(shí)才提到“跟客戶溝通的流程不對(duì)”的問題，如果這真是個(gè)問題，那么一個(gè)月了都沒關(guān)注，出了問題豈不是為時(shí)已晚？
3.管理要注意方式、方法，特別是溝通的技巧。HR要給管理者安排管理系列的培訓(xùn)，了解什么是真正的管理，如何做績(jī)效管理、如何打造高效團(tuán)隊(duì)、如何進(jìn)行有效溝通等，全面提升管理水平。
4.此外，針對(duì)話題問題，HR在了解清楚管理者的情況反饋后，還要了解當(dāng)事人及該部門其他員工的想法、建議，不能僅聽一面之詞。全面了解事情的全貌后，看看到底是誰(shuí)的問題，現(xiàn)行流程需不需要改進(jìn)，或者是否能夠并行2種流程。
如果確實(shí)是員工的問題，那么要約其談話，做好溝通及思想教育。如果是管理者的問題，要讓他知道員工的想法，知道問題的所在，自己要做改進(jìn)。管理者要坦誠(chéng)的和員工探討具體的問題點(diǎn)，共同優(yōu)化流程或提煉好的點(diǎn)。
如果管理者能做到主動(dòng)坦誠(chéng)溝通，我相信員工也會(huì)變得積極主動(dòng)，團(tuán)隊(duì)的氛圍也會(huì)越來越好，畢竟大家是就事論事，也是想讓個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)一步提升。
接受自己的普通，然后全力以赴的出眾。共勉！
好了，本次話題就到這里，我是專注分享干貨與實(shí)戰(zhàn)技巧的帥氣大叔鄭軍軍，我們下次再見！
（本文系個(gè)人原創(chuàng)，版權(quán)所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請(qǐng)注明出處或聯(lián)系本人?。?/span>
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摘要：解鈴還需系鈴人，部門領(lǐng)導(dǎo)搞不定下屬，只要不過涉及違反公司規(guī)章制度的事兒，特別是部門工作上的事情，都應(yīng)該由部門領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)搞定，HR可以與部門領(lǐng)導(dǎo)交流感想、心得、工作思路、所聞所見等，安慰、啟發(fā)是可以的，但“代勞”切不可為。
部門領(lǐng)導(dǎo)搞不定下屬，來找HR幫他解決，對(duì)此，我是這樣想的：
1、先讓他說過夠
他這時(shí)來HR這里，氣肯定還沒有消，如果直接商量解決辦法，肯定還不是時(shí)候，不如：
先說“來，坐坐坐，莫生氣，喝點(diǎn)茶，慢慢說”，然后一邊喝茶一邊聽他吐槽，HR只聽和點(diǎn)頭，絕不說他對(duì)或錯(cuò)，也暫不說他下屬的對(duì)與錯(cuò)，只是一個(gè)勁兒的聽，如果能夠邊聽邊記錄，當(dāng)然是好。
2、再交流幾個(gè)問題
聽他說完后，HR可以與他交流以下幾個(gè)問題（如果在他前面吐槽過程中說及的內(nèi)容，就不再重復(fù)）：
1）流程有規(guī)定嗎
與客戶的溝通流程，銷售部有相應(yīng)的紙質(zhì)文件規(guī)定嗎，或者在會(huì)議或某些場(chǎng)合中要求過嗎，對(duì)本案當(dāng)事員工進(jìn)行過相應(yīng)要求/培訓(xùn)嗎。
如果有類似的要求，員工不按要求操作就有錯(cuò)，如果沒有要求過，就另當(dāng)別論。
2）了解客戶沒有
該員工與客戶溝通了，客戶有啥感受或反映，作為經(jīng)理，在對(duì)員工進(jìn)行交流或制訂改進(jìn)計(jì)劃前，是不是應(yīng)該首先了解客戶的反映，聽聽客戶怎么想、怎么說、有什么建議或意見等。
如果客戶覺得不錯(cuò)甚至很好，那改進(jìn)計(jì)劃就多此一舉，如果客戶也覺得有改進(jìn)之處，那還是應(yīng)當(dāng)以客戶需要出發(fā)展開工作。
當(dāng)然，了解情況時(shí)，要讓客戶講出真心話，是需要真誠(chéng)、禮貌，還需要多費(fèi)一些口舌。
3）其他員工怎么溝通的
銷售部的其他同事，在與客戶進(jìn)行溝通時(shí)，是按照什么流程，以前出現(xiàn)過類似該員工的操作沒有？出現(xiàn)過哪些狀況？
或者說，該員工的溝通流程，如果在其他同事看來，是不是有不足之處？也就是說真理總是掌握在多數(shù)人手里的。
4）結(jié)果怎么樣？
員工與客戶進(jìn)行溝通的目標(biāo)是什么，是想達(dá)成什么效果或目的，現(xiàn)在的結(jié)果怎么樣了？
也就是說，作為領(lǐng)導(dǎo)，在某些工作的過程沒有詳細(xì)或明確規(guī)定的情況下，只要不產(chǎn)生過多成本、過長(zhǎng)時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)是可以不太計(jì)較下屬的工作過程，主要關(guān)注其工作結(jié)果。
那么，該下屬此次與客戶溝通的目的達(dá)到?jīng)]有、效果如何，總是可以評(píng)價(jià)的，如果好，加之又沒有規(guī)定“流程”，又何必計(jì)較過程呢，如果效果不好，或者規(guī)定了“過程”的，那就要追究和制訂改進(jìn)計(jì)劃了。
5）不能戴帽子
員工對(duì)自己的工作有想法或主見，應(yīng)當(dāng)是好事兒，畢竟銷售工作確實(shí)需要不少開拓和創(chuàng)新情況。
員工堅(jiān)持自己的做法，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)某些安排不認(rèn)可，其實(shí)也是非常正常的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)從理論、實(shí)操、利弊、歷史、時(shí)間/費(fèi)用成本等多個(gè)方面來給予說明，而不是強(qiáng)行讓下屬接受自己的思想和做法，如果不接受，就說“不服從管教”也是不恰當(dāng)?shù)摹?/span>
6）讓他自己反醒
員工工作過程、細(xì)節(jié)、結(jié)果等怎么樣，效率高不高、費(fèi)時(shí)長(zhǎng)不長(zhǎng)、費(fèi)用如何等，其實(shí)，員工自己是最清楚的，作為上級(jí)，如果直接指出存在問題，如果不太注意語(yǔ)氣、表情等，面對(duì)某些個(gè)性比較真爽的下屬，可能就會(huì)產(chǎn)生矛盾而不太容易讓下屬接受。
相反，如果用啟發(fā)式思維引導(dǎo)下屬去思考細(xì)節(jié)、方式方法，效率、費(fèi)用、用時(shí)等是不是更經(jīng)濟(jì)等，還有哪些方式可以優(yōu)化，讓下屬主動(dòng)講出來，讓他自己動(dòng)腦筋，而不是領(lǐng)導(dǎo)“代勞”式的直接告訴他，就是讓下屬自己講出“領(lǐng)導(dǎo)心中想說的”，這樣的方式，下屬就容易接受，執(zhí)行或改善起來也容易。
其實(shí)，這與老師教學(xué)生、家長(zhǎng)教育小孩一樣，如果直接說“你這里不對(duì)那里錯(cuò)了”“應(yīng)該怎么樣怎么樣”等，即使他內(nèi)心知道自己錯(cuò)了、想接受你的做法，一聽到你的某些語(yǔ)言、感受到你做法，很可能立即是產(chǎn)生抵觸，特別是現(xiàn)在新時(shí)代的員工，特別有個(gè)性，如果直接來，想效率快點(diǎn)，很可能適得其反。
3、自己可以搞定吧
通過交流，經(jīng)理的氣也應(yīng)該適當(dāng)消了一些，還可能明白了一定道理或某些更有效的方法。
這時(shí)，HR就可以更進(jìn)一步交流：這事兒，還得由你來搞定，不能由別人來代替，否則，那個(gè)員工，今后還會(huì)不服?，F(xiàn)在有什么方法、信心來處理這件事嗎，再交流一下。
然后聽聽他的想法和打算，不管他怎么說，只要他愿意再去溝通或交流，HR都要肯定，另外，隨時(shí)做好后援的準(zhǔn)備就好。
讓經(jīng)理去搞定下屬，是HR必須要堅(jiān)持的，不到萬不得已，HR是不宜出現(xiàn)在他們交流現(xiàn)場(chǎng)的，這對(duì)經(jīng)理在員工當(dāng)中的威信是一種削弱。
4、HR可以旁聽
如果該經(jīng)理對(duì)自己再次單獨(dú)與該員工交流不太有信心，那么，HR也可以同意一同找找該員工溝通，不過，HR只是旁聽，一般不參言，主角還得是經(jīng)理自己。
HR坐在旁邊，他們可以更有禮節(jié)的交流，HR可以事先要求“對(duì)事不對(duì)人”的原則，不能出現(xiàn)爭(zhēng)吵、罵人等，否則按規(guī)定處理。
這樣，他們的交流就可以在一定限度內(nèi)進(jìn)行，就更可能達(dá)成一致意見。當(dāng)然，如果該員工油鹽不進(jìn)，也不必當(dāng)場(chǎng)發(fā)火或怎么的，可以事后再來想辦法對(duì)付，包括組織培訓(xùn)、調(diào)崗等，總之，辦法不少的。
如果經(jīng)理當(dāng)時(shí)控制不住情緒而發(fā)火或使用了過于直接的操作方法、語(yǔ)言等，HR要立即勸導(dǎo)，控制住現(xiàn)場(chǎng)，甚至讓交流暫停都是可以的。
出現(xiàn)過急的情況而交流暫停，HR可以立即找以負(fù)責(zé)銷售的副總反映情況，與領(lǐng)導(dǎo)一起商量解決辦法。
人家是讓HR幫忙的，而不是“代勞”，如果HR接過來直接找該員工交流，一是了解事情真相的過程很長(zhǎng)，二是HR對(duì)某些事項(xiàng)并不專業(yè)，三是即使搞定這件事情/經(jīng)理在部門中的威信也會(huì)受到影響，四是其他部門遇到類似事情都可能找HR代勞/HR忙得過來嗎/HR專業(yè)嗎/部門負(fù)責(zé)人成長(zhǎng)成熟和職責(zé)如何體現(xiàn)。
所以，類似事情，我認(rèn)為，HR切不可代勞啊。
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摘要：績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，績(jī)效面談作為績(jī)效管理的重要組成部分和環(huán)節(jié)，是一門很高的與人溝通的藝術(shù)。作為在績(jī)效面談中起著承上啟下作用的中層管理者，不斷提高績(jī)效面談的技巧與水平是提高企業(yè)整體績(jī)效、實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。但是在很多企業(yè)人力資源管理中，常常強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效考核的過程和結(jié)果，忽視了通過績(jī)效面談所作的績(jī)效反饋這個(gè)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績(jī)效提升大打折扣。本文通過探討績(jī)效面談的流程和技巧方面來分析如何提升績(jī)效管理的效果。
所謂績(jī)效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果所做的檢視與討論。績(jī)效管理與績(jī)效面談兩者是相輔相成，相互聯(lián)系的。通過績(jī)效面談的流程，讓員工明確自己的績(jī)效目標(biāo)，明確自己的職責(zé)所在，進(jìn)而確立奮斗目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)，面談指導(dǎo)，能幫助員工清除績(jī)效障礙，改進(jìn)和提高績(jī)效水平，提升員工的自我管理意識(shí)和能力，幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求。
一、在進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)要遵循幾個(gè)原則：
1、融洽氣氛的營(yíng)造。在融洽的氣氛，面談雙方就能順利地進(jìn)行交流和溝通；相反地，如果氣氛比較緊張，那么面談也就很難繼續(xù)進(jìn)行下去。去營(yíng)造融洽的氣氛是很重要的。
2、傾聽時(shí)不要打岔。只要留心傾聽，就會(huì)不斷有所收獲。在面談過程中時(shí)刻提醒自己“誰(shuí)說的話最多？我是否能真正注意到員工所說的話？”這對(duì)某些主管來說頗有些困難，但這樣做等于告訴下屬：“你要說的比我要說的來得重要！”專注認(rèn)真地傾聽別人談話。
3、以理服人。有些主管在績(jī)效面談的時(shí)，往往忽視了這一點(diǎn)，他們總是強(qiáng)迫對(duì)方接受自己的意見。結(jié)果卻適得其反。為了避免這一點(diǎn)，就要做到“以理服人”，有道理的東西自然就會(huì)服人，對(duì)方心悅誠(chéng)服地接受你的意見。
4、集中在將來而非過去。這里所說的意思也不是過去的事情全然不談，績(jī)效面談的主要目的是為了讓員工意識(shí)的自身存在的問題，達(dá)到通過績(jī)效面談的方式達(dá)到提升績(jī)效的目的，所以面談的重點(diǎn)應(yīng)該在將來如何提升績(jī)效，而非秋后算賬。
5、避免與員工發(fā)生沖突。我們從實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)中也常常發(fā)現(xiàn)，一些主管或下屬常常為績(jī)效面談是一種辯論的過程，其目的在于反駁對(duì)方的批評(píng)，因此，面談的結(jié)果不是你輸就是我贏！所以，與員工進(jìn)行面談時(shí)要盡量避免沖突，這才是明智之舉。
6、該結(jié)束時(shí)立刻停止。這也是面談過程中很重要的一點(diǎn)，當(dāng)面談該結(jié)束時(shí)，無論進(jìn)行到什么程度都要結(jié)束，否則不但會(huì)影響到這一次的面談效果，還會(huì)使對(duì)方產(chǎn)生厭惡心理，以至于影響到下一次的面談效果。
7、以積極的方式結(jié)束面談。面談結(jié)束時(shí)，管理者應(yīng)以積極熱情的態(tài)度總結(jié)一下已討論并達(dá)成共識(shí)的事項(xiàng)；給員工一個(gè)機(jī)會(huì)以做出回應(yīng)、提問、增補(bǔ)其他看法和建議；對(duì)員工的參與表示贊賞，強(qiáng)化對(duì)未來計(jì)劃的承諾。
二、在績(jī)效面談中可能存在問題的原因分析
1、批評(píng)話語(yǔ)過多。績(jī)效面談應(yīng)更偏重于激勵(lì)。但是有些管理者對(duì)員工的批評(píng)過多，其實(shí)面談更應(yīng)著重于激勵(lì)。但是所說的激勵(lì)，并不是隨便地講幾句表?yè)P(yáng)的話，說一下員工好的地方（比如：工作中好的地方或者是員工的某些特長(zhǎng)等）比一兩句表?yè)P(yáng)激勵(lì)的話，效果更好。那為什么批評(píng)話語(yǔ)有時(shí)會(huì)過多呢？因?yàn)榭?jī)效差的要求總比績(jī)效好的要求苛刻得多。在其于整天批評(píng)，要不利用時(shí)間來討論如何獲得成功，還來得實(shí)際，可以提高績(jī)效，改進(jìn)低績(jī)效。如果，批評(píng)話語(yǔ)太多，不但起不了什么作用，還會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一種反抗情緒。
2、單向溝通。績(jī)效面談是一個(gè)雙向的溝通過程，是管理者與員工互相傳達(dá)信息的過程。但在此過程中，往往會(huì)出現(xiàn)單向的溝通。管理者只是一味地把信息傳達(dá)給員工，要求員工聽，要求員工按照自己的意愿去做。只講，不接受員工，缺乏聽取員工的想法。造成這種后果原因在于，管理者認(rèn)為自己所說的，所做的就是對(duì)的，員工就得跟著去做。所以，員工便沒有了積極性，績(jī)效面談就是要主管與員工共同分析問題，找出解決問題的方法。單向溝通是行不通的。
3、沖突與對(duì)抗。如果主管與部屬對(duì)績(jī)效面談持的觀點(diǎn)是“你死我活”，那么，績(jī)效面談豈不變成了“斗爭(zhēng)大會(huì)”？發(fā)生沖突與對(duì)抗歸咎其原因，我們不難發(fā)現(xiàn)：中層管理者對(duì)績(jī)效面談?wù)J識(shí)不足，他（她）不了解績(jī)效面談在人力資源管理上所扮演的角色，是問題發(fā)生的主要原因。人的情緒總是會(huì)變化的，當(dāng)雙反方談到敏感的話題時(shí)，“公說公有理，婆說婆有理”，未免會(huì)發(fā)生沖突與對(duì)抗。所以在績(jī)效面談的過程中，中層管理者要把握好，明確自己所扮演的角色，應(yīng)該控制好所談的內(nèi)容和話題，無關(guān)重要的問題最好不談，無結(jié)果的爭(zhēng)論不談，防止發(fā)生沖突與對(duì)抗，又浪費(fèi)了時(shí)間。
4、接受考核多，真正解決問題少。有些管理者誤解了考核的實(shí)際意義，為了考核而考核，“形式化”地把許多考核要求推給員工，認(rèn)為績(jī)效面談，就是為了做思想工作，說服員工接受許多的考核，真真正正地為員工解決存在的問題就很少。企業(yè)希望在績(jī)效面談中，中層管理者將員工的績(jī)效表現(xiàn)回饋給員工，使員工了解部屬在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進(jìn)的依據(jù)；為部屬提供一個(gè)良好溝通的機(jī)會(huì)，藉以了解員工工作的實(shí)際情形或困難，并確定公司可以給予員工的協(xié)助；切實(shí)地為員工解決問題，兩者共同尋找出問題的根源。使優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的績(jī)效，對(duì)表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行分析和指導(dǎo)。
5、毫無目的地漫談。正確的績(jī)效面談應(yīng)該是主管、員工雙方都能打開心胸，彼此以坦誠(chéng)的態(tài)度，圍繞工作計(jì)劃、存在問題齊心協(xié)力地解決問題，以達(dá)到績(jī)效面談雙贏的目的?？墒悄承┲袑庸芾碚?，忘記了自己的所扮演的角色，在面談中與員工毫無目的地漫談起來，到面談的最后一刻就了了草事便算了。閑聊有時(shí)候是需要的，可以調(diào)節(jié)一下氣氛，但是中層管理者要抓緊機(jī)會(huì)，時(shí)刻不能忘記面談的“主題”。
6、“過去”還是“未來”，沒抓準(zhǔn)。績(jī)效面談的立足點(diǎn)是“未來”，而不是“過去”。俗話說：人誰(shuí)無錯(cuò)？面談就是要幫助員工總結(jié)過去失敗的原因，以期未來做得更加好。可是有些中層管理者總在鉆牛角尖，目光短淺，面談中總在談“過去”的事情。
三、績(jī)效面談的技巧
績(jī)效考核后的面談，不但可以和員工就考核的結(jié)果進(jìn)行溝通，達(dá)成一致，而且能從另外一個(gè)層面對(duì)員工的工作狀況進(jìn)行了解，幫助他們提高績(jī)效。所以，掌握績(jī)效面談的技巧，使績(jī)效面談?dòng)行нM(jìn)行是非常重要的。
（一）績(jī)效面談的前奏技巧
1、相互間建立信賴，是首要的條件。信賴往往會(huì)創(chuàng)造出美好的境界，使績(jī)效面談“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得員工信賴。怎樣才能獲得員工的信賴？那么就得花上一些心思。例如：在平時(shí)的工作處理中要對(duì)事，而不是對(duì)人，盡量做到公正、公平，特別是一定要把握好績(jī)效考核的“度”。又例如：管理者應(yīng)該多花一些精力去關(guān)心一下員工的情緒，身體健康如何等。與此同時(shí)，中層管理者也要信賴員工的工作能力和工作表現(xiàn)。
2、營(yíng)造和諧、親切的氣氛。為了更有效的進(jìn)行面談，必須營(yíng)造一個(gè)和諧、親切的氣氛，尤其在一些細(xì)節(jié)上的關(guān)注，比較容易影響員工的心理。比如面談場(chǎng)所布置的桌椅擺放對(duì)面談雙方，特別是下屬員工的心理影響是不容忽視的。
3、講述面談的作用和目的。績(jī)效面談應(yīng)當(dāng)講清楚面談的作用和目的，對(duì)溝通氣氛的營(yíng)造有作用。在詢問之前，花一些時(shí)間講一下目的和具體議程，使員工了解面談的實(shí)際意義，消除雙方緊張情緒。有些員工私下認(rèn)為：面談是“浪費(fèi)時(shí)間”、“走形式”、“做樣子”、玩弄管理花招，擔(dān)心提供真實(shí)反饋信息，會(huì)遭到報(bào)復(fù)，考核暈輪誤差、寬大或嚴(yán)格誤差，以至于出現(xiàn)考核走中庸之道，明哲保身等現(xiàn)象。造成這種原因后果在于員工缺少對(duì)績(jī)效面談的理解，雙方缺少考核的持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通。所以，中層管理者要明確地講述面談的目的和作用。
（二）績(jī)效面談的詢問技巧
1、詢問在績(jī)效面談中所占的比例要恰當(dāng)。在平時(shí)發(fā)言時(shí)，倘若你滔滔不絕，口若懸河，員工肯定對(duì)你刮目相看。但是在績(jī)效面談中，中層管理者的語(yǔ)言，所提出的問題一定要把好關(guān)。“在面談中誰(shuí)說的話最多？我是否能真正注意到員工所說的話？“其實(shí)在整個(gè)績(jī)效面談的過程中，主管所占的只是小部分，約30%。比如：在面談中，只有你在連綿不斷地講話、詢問，員工說話簡(jiǎn)直“寸步難行”，這樣，就會(huì)使你四處碰壁。員工所需要講的看法，對(duì)工作的建議，就這樣被你“拒絕”了，成了一次只是抒發(fā)自己感情的面談。所以，詢問在績(jī)效面談中的比例一定要恰如其份。
2、管理者要引導(dǎo)式地提問。為使面談時(shí)能獲得更多正確的事實(shí)或情報(bào)，或把握對(duì)方的心思，管理者需要引導(dǎo)式地提出問題，讓員工圍繞問題發(fā)表自己的看法。特別是在采用“自我申報(bào)”和“自我考評(píng)”制度的公司，在績(jī)效考核面談時(shí)，發(fā)問技巧的好壞，將直接影響面談的效果。主管人員不妨運(yùn)用5H1W的檢討原則，核對(duì)一下自己的問題有沒有缺失或遺漏的地方：（1）何時(shí)when—什么時(shí)間、所需時(shí)間；（2）何地where—什么場(chǎng)所；（3）誰(shuí)who—面談的對(duì)象是誰(shuí)；（4）什么what—面談的內(nèi)容；（5）為何why—面談的目的、理由；（6）如何how—面談的方法、步驟有哪些。
3、管理者的詢問要有禮貌，尊重被考核者。一流的禮儀很重要，在績(jī)效面談中也很重要的。對(duì)員工有禮貌：第一，可以表現(xiàn)出作為主管人員的素質(zhì)，第二，使員工感受到你在尊重他（她），人性其中的一點(diǎn)就是相互性。相應(yīng)地，員工也會(huì)尊重你。例如：你發(fā)問時(shí)，不禮貌，態(tài)度惡劣，考核者的情緒受到影響，直接影響到他（她）作答，面談就達(dá)不到如期的效果了。又例如：考核者在詢問時(shí)，注意運(yùn)用好禮貌和禮貌用語(yǔ)“請(qǐng)”“謝謝”“對(duì)不起”等字眼，使被考核者情緒愉快，他（她）就能暢所欲言，按照如期的目標(biāo)達(dá)到良好的效果。
（三）績(jī)效面談的聆聽技巧
聽，使人類社會(huì)重要的言語(yǔ)活動(dòng)。要想取得交談成功，必須有一雙靈敏善辨的耳朵，做一個(gè)聽話的能手。
1、聆聽在績(jī)效面談中的比例要適當(dāng)。在績(jī)效面談中，考核者的聆聽是占大部分的，約70%的比例。績(jī)效面談中，始終的目的，是了解到員工的想法，在工作中遇到的困難。不管你的口才有多好，你的話有多精彩，也要注意傾聽別人說些什么，看看別人有些什么反應(yīng)。俗話說得好：“會(huì)說的不如會(huì)聽”。也就是說，只有會(huì)聽，才能真正會(huì)說；只有會(huì)聽才能更好地了解對(duì)方，促成有效的交流。
2、聆聽過程中巧妙地運(yùn)用身體語(yǔ)言。聽話也有訣竅。當(dāng)某人講話時(shí)，有的人目光游離，心不在焉，給人一種輕視談話者的感覺，讓對(duì)方覺得你對(duì)他不滿意，不愿意再聽下去。這樣肯定會(huì)妨礙正常有效的交流。在交談中要運(yùn)用好自己的身體語(yǔ)言：（1）目光交流。“眼睛是心靈的窗口”與說話人交流目光，讓你的眼睛和表情表示出你的用心、誠(chéng)懇的態(tài)度。一定要注視對(duì)方，但不要自始至終盯著對(duì)方。（2）應(yīng)答聲。在聆聽時(shí)，適當(dāng)?shù)匕l(fā)出“哦”“嗯”等應(yīng)答聲，表示自己在注意傾聽，以激起對(duì)方繼續(xù)講話的興趣。即使是你感到不耐煩，也不要急于插話以否定或打斷對(duì)方的話。你可以等到對(duì)方的話告一段落時(shí)，在表明自己的看法。（3）臉部表情。與人交流，在一般情況下，身心要處于放松狀態(tài)，全神貫注，并隨著說話人情緒的變化而表達(dá)同樣喜怒哀樂的感情。否則，對(duì)方情緒低落，你卻面帶微笑，他（她）肯定再也說不下去。（4）點(diǎn)頭示意。當(dāng)被考核者講到要點(diǎn)時(shí)，中層管理者要點(diǎn)頭表示贊同。點(diǎn)一點(diǎn)頭，實(shí)質(zhì)就是發(fā)出一種信號(hào)，讓對(duì)方知道你在贊許他，對(duì)方這時(shí)會(huì)興致很高地講下去。有時(shí)還可以要求對(duì)方把某些要點(diǎn)談詳細(xì)一些，或要求補(bǔ)充說明，這樣就說明你聽得很仔細(xì)，同時(shí)你還可以獲取更多的信息。
3、回答被考核者時(shí)，適當(dāng)?shù)刂貜?fù)他人的姓名。回答員工時(shí)，不妨適當(dāng)?shù)刂貜?fù)他（她）的姓名，也可表示出對(duì)員工抱著相當(dāng)認(rèn)真、重視的態(tài)度。
（四）合理的績(jī)效結(jié)果反饋與建議
1、績(jī)效結(jié)果反饋著重于激勵(lì)。在績(jī)效面談中，中層管理者就員工過去一段時(shí)間的工作績(jī)效，給予正式的回饋與正面的肯定，都是將員工的工作職責(zé)與實(shí)際的工作表現(xiàn)加以比較，評(píng)估該員工的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求。當(dāng)中層管理者與員工對(duì)考績(jī)結(jié)果意見不同時(shí)，主管更要聽取員工的意見，并適時(shí)地提出具體的評(píng)分依據(jù)或紀(jì)錄，讓員工明白績(jī)效評(píng)估的客觀性。此外，在績(jī)效面談中，主管除了要與員工進(jìn)行溝通外，更要將“激勵(lì)”的目的，列入績(jī)效面談的主要考量。因此，主管在績(jī)效面談時(shí)，應(yīng)適時(shí)地運(yùn)用本身的獎(jiǎng)賞、強(qiáng)制或參照權(quán)力，針對(duì)部屬的績(jī)效表現(xiàn)，給予適當(dāng)獎(jiǎng)賞或懲罰。進(jìn)行面談時(shí)，中層管理者需要客觀地分析績(jī)效結(jié)果，然后激勵(lì)地對(duì)企業(yè)員工提出來。比如：某些中層管理者，看到員工的績(jī)效結(jié)果差，“火從怒中燒”，便利用績(jī)效面談的機(jī)會(huì)，對(duì)員工大訓(xùn)一番，到最后，什么結(jié)果都沒有，對(duì)以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使員工的績(jī)效結(jié)果不好，中層管理者也應(yīng)該心平氣和。首先，從對(duì)方做得好的方面入手談起，然后再指出員工做得不足的地方，加上一些激勵(lì)的話語(yǔ)（如：我覺得你這樣做會(huì)更好些。還有一方面，你是不是忘記了？你認(rèn)為怎樣做會(huì)好一些呢？）。
2、對(duì)員工的建議要合理。對(duì)員工給予合理化的建議，是非常有必要的。因?yàn)榻ㄗh直接影響到員工以后工作的好壞，這也是關(guān)鍵的一環(huán)。但是建議的提出也要合情合理，不能脫離實(shí)際，成了“唯心主義”就不好了。有些中層管理者圖省事，甚至要求部屬自己直接在績(jī)效面談表上“反省”自己一年的工作表現(xiàn)，然后管理者在表上蓋章簽名了事。更有些為了省事的主管干脆將部屬的考績(jī)分?jǐn)?shù)打高一點(diǎn)，以避免自己與部屬在績(jī)效面談時(shí)，彼此爭(zhēng)得面紅耳赤。身為中層管理者的您或許對(duì)于上述的狀況有似曾相識(shí)的感覺，事實(shí)上這種情況，在一般企業(yè)運(yùn)作中，的確常常發(fā)生。績(jī)效面談就是針對(duì)員工存在的問題，要給員工一些建議，以促進(jìn)他們提升自己的工作績(jī)效。絕對(duì)不可以馬虎了事的。
（五）對(duì)話中僵局的處理與承諾的建立
1、轉(zhuǎn)變?cè)掝}。有時(shí)，交流鬧矛盾，產(chǎn)生僵局，是不可避免的。所謂“有矛盾才有進(jìn)步”，但是產(chǎn)生僵局，我們還是要處理好的，要不，僵局沒有立即處理好，就會(huì)阻礙面談的順利進(jìn)行。與員工談話時(shí)，如何打破僵局呢？考核者就要“見風(fēng)使陀”，把話題立即轉(zhuǎn)變成另一道話題。如：“今天的天氣真好”“你的小孩讀書怎樣了？”等等的事項(xiàng)，以化解當(dāng)時(shí)沉悶的氣氛。
2、運(yùn)用幽默的語(yǔ)言。幽默是一門社會(huì)交往的藝術(shù)，是與人相處的潤(rùn)滑劑。在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，以幽默的談吐來增強(qiáng)交際的生動(dòng)性和親切感。那么，在運(yùn)用幽默語(yǔ)言的時(shí)候，應(yīng)注意的幾點(diǎn)：（1）不要隨意幽默，幽默并不是隨意隨地都可以運(yùn)用的。比如：你的員工在發(fā)言時(shí)，你突然冒出一兩句逗人的話，那么，員工就會(huì)認(rèn)為你不尊重他（她）。（2）幽默要高雅才好。當(dāng)你在與員工溝通時(shí)，幽默要高雅，把員工的缺陷作為笑料是一種最不明智的行為。（3）幽默要適時(shí)表現(xiàn)才會(huì)發(fā)生作用。比如說，當(dāng)與員工的談話處于一種僵局的狀態(tài)，上司若能適時(shí)幽人一默，整個(gè)沉悶的氣氛都會(huì)為之改觀。（4）采用幽默的形式。幽默的形式是多種多樣的，如：用風(fēng)趣的口吻講個(gè)小故事或一兩句俏皮話、雙關(guān)語(yǔ)或是幽默的祝愿詞，這些都是很妙的。幽默的語(yǔ)言是不可缺少的，它能使面談中嚴(yán)肅緊張的氣氛頓肘變得輕松、活潑，它能讓人感受到說話人的溫厚與善意，使其觀點(diǎn)變得很容易讓人接受。
3、建立一致性的新目標(biāo)。面談其中一個(gè)目的，是考核者與被考核者雙方達(dá)成共識(shí)和承諾，建立一致性的新目標(biāo)。中層管理者與員工就未達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的部分，或員工技能不足的部份，擬訂下一年度改進(jìn)的方向與計(jì)劃，對(duì)部屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長(zhǎng)的部份，由主管與部屬共同討論未來的發(fā)展，并規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作以配合部屬的發(fā)展。
綜上所述，績(jī)效面談不是為了考核而面談，績(jī)效面談其實(shí)是一個(gè)雙向互動(dòng)的過程。績(jī)效面談中需要由員工和主管在共同討論、共同研究的基礎(chǔ)上，建立兩者都認(rèn)同的新目標(biāo)。有了共同的心目標(biāo)，員工才會(huì)按照新目標(biāo)來進(jìn)行工作，使工作順利地上軌道，自然地，面談發(fā)揮了一種促進(jìn)的作用。
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