摘要：當年風靡一時的超級女生，最后把冠軍歸屬權(quán)交給場外投票；我是歌手也設(shè)置了數(shù)量龐大的大眾評委；公司的評優(yōu)評先，同樣全員參與……或者同樣避免不了黑幕，但給人的感覺，卻更公平公正，績效也是如此。
績效管理本是舶來品，想發(fā)揮作用，必須結(jié)合中國國情，而人情，則是績效邁不過去的坎。
當年風靡一時的超級女生，最后把冠軍歸屬權(quán)交給場外投票；我是歌手也設(shè)置了數(shù)量龐大的大眾評委；公司的評優(yōu)評先，同樣全員參與……或者避免不了黑幕，但給人的感覺，卻更公平公正，績效也是如此。
第一次看到自評分設(shè)置很是不解，這不是鼓勵員工打高分嗎？果不其然，財務(wù)集體打了滿分。HR卻一副運籌帷幄的樣子，沒關(guān)系，自評占比不到10%，本來就是送大家的人情，其他維度的評價才是重頭戲。
其實績效中免不了人情。記得有次一個會計私下找我，領(lǐng)導(dǎo)，能不能多給我0.01分？原來他得了79.9分，按照績效管理制度，80分就可以拿到1.0的系數(shù)。員工的表現(xiàn)并不差，難道就因為這0.01分，讓他拿0.8的系數(shù)，好像也不合情理。這時候，給他0.01分，比扣他20%的績效，激勵更有效。
當然，績效與人情，孰輕孰重，取決于公司的績效文化。
劉總給陳主管績效高分，讓其每月都可以領(lǐng)到高等級的績效工資，看上去因為人情破壞了績效的公平。
如果換個角度，這樣的做法反而值得推廣。從激勵角度看，高績效比真實績效的績效效果要好很多。陳主管對劉總很感激，工作態(tài)度很好，其他員工也很理解，可以說，這是一個很有凝聚力的團隊。
水至清則無魚。如果HR一定要干涉，會不會導(dǎo)致團隊形成內(nèi)耗，互相勾心斗角？
隨著數(shù)據(jù)化、信息化的不斷完善，績效的主觀性越來越受限。即使同一個部門，評分也不完全取決于直接領(lǐng)導(dǎo)，周邊績效的比重會不斷加大，每項指標都有清晰的數(shù)據(jù)來源渠道，領(lǐng)導(dǎo)的作用不在于如何評分，而在于績效改進。
當然，分配模式也會影響人情的滲透。系數(shù)類分配模式，分數(shù)再高，也是拿工資的錢，給人情并不影響大局；強制分布就牽一發(fā)而動全局了，很容易引發(fā)內(nèi)部矛盾。
績效遇到人情，是融入還是排斥，不能一概而論，還是要看績效文化的導(dǎo)向。如國企大概率接受，外企排斥的可能性很高。具體到劉總這里，這人情給得恰到好處，并沒有什么后遺癥，HR又何必多此一舉？
1 人已經(jīng)贊賞
摘要：績效考核不能靠人情，而是要靠事實和數(shù)據(jù)；凝聚人心可以考慮企業(yè)文化，但絕不應(yīng)該是拿企業(yè)利益來做人情；企業(yè)管理人員的不職業(yè)、不稱職是發(fā)生人情分現(xiàn)象的重要因素；企業(yè)應(yīng)該針對性地設(shè)計應(yīng)對方案、營造績效環(huán)境，管理者也應(yīng)該注意維護組織的信用。
看到今天這個話題案例，回想這些年輔導(dǎo)過的眾多企業(yè)，其中有不少家開始時都有這樣的現(xiàn)象，很顯然這是與企業(yè)管理人員的不夠職業(yè)化和不合格直接相關(guān)的。
事實上，我們很多企業(yè)的管理者大多是從基層人員被提拔為管理人員的，期間并未接受過任何的管理理論和技能學(xué)習與訓(xùn)練，企業(yè)也沒有給他們提供這樣的機會，導(dǎo)致很多人雖然坐在了管理者的位置上，但思維方式和工作方式卻仍然還是和基層員工時一模一樣。其實，這對企業(yè)的發(fā)展也是極為不利的。
本次話題案例中的劉總顯然就是這類人的代表，身為生產(chǎn)部門的負責人，卻搞不清公事和私情，不明白做管理不是賣人情、搞慈善的基本道理，所以才會拿企業(yè)的利益去賣下屬的人情，也許劉總的初衷并沒有想損害企業(yè)的利益，但是他的這種做法卻在事實上給企業(yè)正常運營帶來了很負面的影響。今天是陳主管家里有困難，就給陳主管的績效打高分，那明天李主管、王主任、張員工的家里也有困難了，那是不是也要給他們的績效都打高分呢？
中國自古以來就是人情社會，這是民族特色，績效考核難過人情關(guān)是很多中國企業(yè)的共性問題，極端的時候甚至全公司都一個樣，管理者與員工天天相處在一起，感情因素的作用在執(zhí)行企業(yè)政策時是難以避免的，他們擔心考核記錄會影響員工的薪酬收入、晉升晉級，會打擊員工的工作信心和熱情，甚至可能會讓員工心生敵意，于是普遍不愿意當黑臉和作反面評價，生怕得罪人，尤其是當員工在生活中上還有困難的時候，就更有“理由”說服自己這樣做是對的，這無疑會導(dǎo)致績效考核流于形式，優(yōu)秀的員工得不到激勵，差勁的員工缺乏壓力，但是我們別忘了，我們現(xiàn)在是在企業(yè)里工作，企業(yè)不是慈善機構(gòu)，企業(yè)是要盈利的，所以它需要在它里面工作的人具備職業(yè)化的素質(zhì)，即使要凝聚人心，也是靠企業(yè)文化的力量，而不是像梁山好漢一樣憑兄弟感情，更不應(yīng)該拿企業(yè)的利益來給自己做人情。
另外，話題案例中也說到“部門里的其他同事也表示理解，并沒有什么不滿”，這也充分說明了員工普遍都缺乏正確的績效觀念。員工們普遍都把績效考核和自己的薪酬等同視之，這是對績效的嚴重錯誤認識，如果只是為了發(fā)獎金、扣工資而去考核的話，那完全可以不用績效考核，獎金照常發(fā)放或只靠獎懲制度就夠了。所以用事實和數(shù)據(jù)對人員進行評價，才能防止人情因素造成不公，才能實現(xiàn)績效的價值，也才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標。也因此，員工必須要認識到績效考核的目的是改善績效表現(xiàn)，為員工的能力開發(fā)和業(yè)績提升提供依據(jù)，為企業(yè)的健康發(fā)展提供保障，而決不單純是作為薪酬分配的依據(jù)而已。
知道了績效打人情分的原因，就能夠清楚如何針對性地設(shè)計處理方案了。
眾所周知，對績效管理錯誤的認知是績效管理推行效果不佳的最根本的原因，同時也是最難突破的障礙。
所以，我們企業(yè)首先要做的就是對管理人員和員工進行正確的績效觀念灌輸，進行思想教育，使管理者們改變改變“大業(yè)務(wù)員”的思維定式，從而認識到管理的重要性，其中，改變管理人員的績效觀念，是保障績效管理順利開展的第一重要之事，只有管理層都明確了績效的目的和意義，才能在管理層中營造出以事實為依據(jù)而不是以人情為依據(jù)的績效風氣，也才能影響和引導(dǎo)員工對績效有一個正確的認知，從而使員工和企業(yè)都取得預(yù)期的目標和進步。
如果從六大模塊角度來說，績效和培訓(xùn)類似，最大的難點在于環(huán)境。如既沒有良好的環(huán)境，又不能創(chuàng)造良好的環(huán)境，那就基本注定了績效的失敗。
如果問你們公司領(lǐng)導(dǎo)，問你們公司部門經(jīng)理，咱們公司的業(yè)績?yōu)槭裁催@么難以提升？咱們公司員工的業(yè)績?yōu)槭裁措y以提升？我想，他們通常都會把問題歸結(jié)為：員工的技能知識不夠，員工的工作動機不純，員工工作態(tài)度不好這三類。
但是我要說的是，就算你把它們改變了，我們的組織業(yè)績最多也只能提升25%，而且這三類問題是非常難改變的，但是真正能改變組織業(yè)績的那75%的問題大家都不去管它。我們有無認真的研究過？我們采取了哪些績效改進工具？是OGSM、關(guān)鍵價值鏈、單位時間附加值、還是績效改進模型？能否讓員工工作變得更加簡單清晰？更何況，連負責考核評分的管理人員都還處于公私不分、人情和管理不分的低層次水平上，這種情況下的效果就會更差了，一方面，員工追求高績效的積極性會因此受挫，另一方面，不公平的內(nèi)部競爭環(huán)境也會引發(fā)人際矛盾、優(yōu)秀人才流失、甚至更惡劣的后果。
作為管理者，需要引導(dǎo)員工具備競爭的意識，在一個缺乏競爭的環(huán)境里，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，因為干多干少、干好干壞，最后待遇都差不多，那么有誰還會愿意花心思多出力呢？
另外，企業(yè)需要建立科學(xué)的績效制度，通過事實數(shù)據(jù)來進行考核是避免人情分的最有效措施，雖然通常無法做到所有的工作都完全的量化，但還是應(yīng)當注意降低帶有主觀因素的指標的比重，我之前給大家介紹過的“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，盡量流程化”就是一個很好的實操方法和技巧。
我們要懂得，管理者需要注意維護組織的信用。如果是承諾的獎懲沒有兌現(xiàn)，會使員工認為即使完成了目標，組織也不會給予獎勵，而即使是沒有完成目標或者工作出現(xiàn)重大失誤也不會受到懲罰，上司反正最終會給自己打人情分的。員工如果有這樣想法或意識，則說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了嚴重的問題，因此，企業(yè)管理者一定要重視組織的信用，只有樹立良好的組織信用，員工才會為了組織目標的實現(xiàn)，為了個人目標的實現(xiàn)而竭盡全力。
總之，人情分式的績效打分方式是一種管理的倒退，也是極容易導(dǎo)致績效考核“大鍋飯”的重要原因，這對企業(yè)和個人的長遠發(fā)展都是有害而無利的。而要避免績效考核的人情分現(xiàn)象，就必須要求我們改進觀念和完善制度，需要領(lǐng)導(dǎo)者、制度制定者、各部門管理者以及企業(yè)全體員工的配合與努力才行。
摘要：發(fā)現(xiàn)問題，要做的不是先責問。而是要研究問題其本質(zhì)是什么。 要學(xué)會認識績效的本質(zhì)是什么，其應(yīng)該由什么來體現(xiàn)。 作為HR要隨時有員工關(guān)系的處理思維，學(xué)會身兼企業(yè)與員工兩重的身份認識。
績效之——有用的績效與企業(yè)的關(guān)愛不相沖
——績效客觀，感情無價，轉(zhuǎn)換方式，兩全其美
學(xué)習思維：
發(fā)現(xiàn)問題，要做的不是先責問。而是要研究問題其本質(zhì)是什么。
要學(xué)會認識績效的本質(zhì)是什么，其應(yīng)該由什么來體現(xiàn)。
作為HR要隨時有員工關(guān)系的處理思維，學(xué)會身兼企業(yè)與員工兩重的身份認識。
本文內(nèi)容：
一、做為HR要學(xué)會追根究底解決問題。
在企業(yè)言企業(yè)，這是人在其位謀其政的立世基礎(chǔ)。
而作為一個HR，如查我們是企業(yè)績效實施的管理者。我們自然需要維護績效管理這項規(guī)制的嚴肅性。
但作為具有好人與壞人雙重特性的HR，我們一定學(xué)會在發(fā)現(xiàn)問題時要帶著解決問題的方案去進行匯報。否則，我們就成了一個只有執(zhí)行的機器人，就沒有了人的情感味。
所以，當我們發(fā)現(xiàn)一些不正常的似乎又是正常的現(xiàn)象。我們一定要去探究為什么會出現(xiàn)這樣的美麗錯誤？
其背景是什么？有沒有什么更好的解決辦法？如果有為什么沒有采用？如果沒有，又該如何解決？下一次出現(xiàn)又該怎么辦？
只有當我們將這些問題都提出來，答案自然就可以較為輕松的出來了。
那么回頭看看話題中的情形到底如何。
1、為什么會出現(xiàn)經(jīng)常偏高評分？
其初可能是因為陳主管，暫時需要薪酬高一點以解決家里的困境。
但后來可能就是其表現(xiàn)真的很好。因為其是知道感恩的，首先可能表現(xiàn)一般，后來“工作很賣力”應(yīng)該表現(xiàn)不一般了才是。
2、劉總為什么不采取其他辦法解決陳主管的困難？
是企業(yè)沒有員工幫扶機制，或者沒有工委會，或者劉總沒有想到，或者陳主管的家庭困難并沒有讓多人知道。
3、為什么企業(yè)在員工關(guān)系層面沒有知道員工的困難？沒有伸出幫扶的手？
陳主管的困境事情可能并不是很嚴重，或者企業(yè)沒有這樣的幫扶機制，或者就沒有人關(guān)心過員工。
4、為什么績效考核會成為送人情的東西呢？
作為成績的效果的簡稱——績效（成績和效益的管理），我們一定要明白，何謂效果？何謂成績？何謂效益？
在企業(yè)本身來看很簡單，那就是代表效益的正向數(shù)據(jù)在增加。那就是績效。
那么，在做績效管理的時候，我們一定要明白，績效的落腳點一定是在數(shù)據(jù)上。而不是什么打分評價。
如評價類的這些定性指標，一般情況只有兩個作用：一個就是你找不到其他更為有效的指標來設(shè)立。另一個就是作為績效考核的一種補充（勉為其難的佐證我們要提升員工能力的這個績效方向）。
所以，如果我們的績效指標里沒有多少評價，而是一些客觀的數(shù)據(jù)指標，你還有什么A 的分數(shù)可打。
比如：作為生產(chǎn)主管，其重要的成績有三個：一個是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量合格。另一個是產(chǎn)品提交的時間達標。再一個就是生產(chǎn)成本了。這就是生產(chǎn)上追求的QCD改善。
這都是應(yīng)該通過數(shù)據(jù)來測算的，而不是評分。
所以，導(dǎo)致劉總有人情可送，還在于績效管理這項工作本身的一些不合理的地方。否則，如果必須是真實的數(shù)據(jù)。你總不可能置數(shù)據(jù)于不顧，而隨意給分吧？
5、為什么是劉總考核自己的下屬陳主管？
在做績效考核評價的時候，一般情況，對于成績的確定要有著如財經(jīng)制度一樣的嚴肅性。你不能既收錢了錢又還做帳。那不是收支記帳你說多少就是多少？
而績效考評是一個道理。
他是你的人，他的指標是你在訂？他工作的是否合格的標準也是你在訂？然后對工作結(jié)果進行合格性評價也是你來評？那這個績效考評還有什么嚴肅性可言？
所以，做績效管理，我們一定要知道某個崗位的職責是指向服務(wù)于誰的（找到他的服務(wù)對象），才能確定其指標與考核人。
因為只有服務(wù)對象才知道，我需要他提供什么服務(wù)？這樣的服務(wù)需要做到什么樣子？需要在什么時間提供？
因此，原則上在績效管理中，考評人對于被考核者，往往都應(yīng)該是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。
這個道理我在《績效之—做績效要明白結(jié)果標準與關(guān)系回避》一文中說過：
做績效管理應(yīng)該也要有近親與仇敵回避的規(guī)則設(shè)立，避免包庇與報復(fù)的評價出現(xiàn)。而對于考評官要盡量采取“鞋合不合適，誰穿誰知道”的道理，來確定崗位指標的考評官。
二、員工績效收益與現(xiàn)實需求有差距應(yīng)該如何解決？
在現(xiàn)實中難免有出現(xiàn)員工急需錢來解決問題，卻又因能力問題導(dǎo)致工作成果的價值并不高而工資不高的現(xiàn)象。使員工有時會很困窘。
雖然說，企業(yè)不是搞慈善的。但企業(yè)原則上還是應(yīng)該有著幫助員工解決困難的社會責任感。
否則，又何必一天天的叫囂著讓員工以廠為家？
畢竟如果員工長期都不能靠自己的收入解決問題，自然早就走了。如果有問題，那也就是暫時困難。幫助設(shè)法解決，既能得員工感恩，也并不會虧損什么。何樂而不為？
因此，作為員工代表與企業(yè)代言的雙重身份的HR，我們一般情況應(yīng)倡導(dǎo)在企業(yè)設(shè)立員工幫扶機制。
一是建立員工反饋通道。讓員工有困難可以有地方反應(yīng)，爭取解決。
二是設(shè)立一應(yīng)急基金。通過一些標準的建立來給員工一定的機會。
三是鼓勵有問題正確反應(yīng)。不能自行代企業(yè)確定。
這些常識性的員工關(guān)系機制與制度執(zhí)行紀律其實都是我們必須要建立并強調(diào)的事情。
不大的困難，從企業(yè)方向解決。大一點的發(fā)起眾籌，從企業(yè)向社會傳遞。作為企業(yè)方，自然更易有渠道進行傳播。
小結(jié)：
作為績效管理者，我們要清晰的把握指標的根基在哪里？
作為企業(yè)HR，我們一定要具有中間間質(zhì)的解決問題思維。
摘要：企業(yè)管理沒有這么多玄乎的東西，總的來說還是人管理，解決的還是人性問題。企業(yè)遇見的案例總體來說各有各的不同，所有沒有什么正確答案，只有標準答案。游戲只要合乎情理，大家也就愿意共同玩下去，只要能玩得下去的游戲都有存在的必要。
——企業(yè)管理沒有標準答案——
企業(yè)遇見的案例總體來說各有各的不同，所有沒有什么正確答案，只有標準答案。
當我們畢業(yè)后，剛剛從事人力資源工作的時候，我們會發(fā)現(xiàn)怎么現(xiàn)實和工作不一樣，企業(yè)繳納社保和員工討價還價，讓員工多出一部分。甚至還有企業(yè)不繳納五險一金。
站在勞動法的層面看，企業(yè)錯了大錯特錯，員工怎么可愛怎么能壓榨員工呢？但是站在企業(yè)運營的角度來看，企業(yè)的成本越少越好。所以更多的是我們應(yīng)該站在什么角度去思考企業(yè)管理中的問題。
所以看事情要看角度問題，在不同人的角度看事情是不一樣的。
——尊重規(guī)則，合乎情理——
有小伙伴在我之前的文章留言，HR做到一個層次需要平衡各方利益，我回復(fù)，只要做HR可能就需要平衡各方利益，否則可能只是工具人。作為工具不需要思考，只需要提升專項技術(shù)，把一個技術(shù)做到極致，明確目標、達成目標、提升效率。
績效考核被人拿來送人情，當然是非常差的一個事情，大家會對于績效考核沒有任何的公信力?？善髽I(yè)的事情就需要就事論事，除了道理，無外乎一個人情。案例怎么說？劉總給陳主管打績效，陳主管感恩戴德，所以肯定會更加出力。部門企業(yè)同事也表示理解，并沒有什么不滿，這可能是沒有表面上的不滿，或者真的覺得可以接受。
類似我們大學(xué)班主任把全班的貧困助學(xué)獎學(xué)金，統(tǒng)一重新平均分配。
這個是群體性新的規(guī)則，如果大家都同意這么玩，或者當下只能這么玩那就沒有問題，畢竟貧困怎么樣分級別，怎么樣能分得出一等、二等、三等，這是常識以外的事情，所以我們班主任不愿意怎么分配，這是他的常識和理解。
同樣的這個案例中出現(xiàn)了第三方叫做HR，績效的作用是什么？叫做賞優(yōu)勤罰懶，目的無外乎刺激員工更好的工作，這個案例中至少陳主管有被正向激勵，企業(yè)員工沒有意見。同樣的能評價出這個部門從上到下的績效排名?？冃У哪康臎]有消失，而既得利益者同意這么做，這是劉總的育下之術(shù)。
而HR要把這個事情捅上去，一下最少得罪了兩個人，一個是陳主管，因為他缺這筆錢。斷人錢財如殺人父母，這個是別人的救命錢，誰沒事干動這個，那是要被人批的。同樣這件事要得罪劉總，因為劉總管理部門有績效自主權(quán)，解決這個問題，就是傷害了劉總的面子和權(quán)利。而不捅上去，又好像對于企業(yè)的績效執(zhí)行有影響。
——談個解決方式——
所以我們就要看這個影響有多大，如果已經(jīng)影響企業(yè)的情況，那么也很好解決，就需要企業(yè)出一個慰問金，一般大型企業(yè)有工會，小型企業(yè)也可以讓老板掏些錢，金額大體等于該員工的績效獎金差額3-6個月，前提是員工的績效工資差距真的有這么大。讓劉總出面，面子也不給人駁了，但是要說好，可能這個績效的事情不能這么干了云云，一次性解決。
其實很多企業(yè)的績效獎金遠遠沒有達到激勵的作用，更沒有刺激性，每個人差距個兩三百就不需要這么勞師動眾了，當然程序正義的前提就是大家都接受這個游戲規(guī)則。
我想這個公司的人情味真的挺好的。
摘要：劉總的做法，合情合理，但不合乎公司制度規(guī)定，HR挑起這事兒，雖然于心不忍，但如果不管管，對全體員工來講，是不公平的，用一個高層管理人員的要求來看，劉總也是需要改進的，對于公司大局和利益維護來看，HR也是需要大膽管起來的。至于陳主管的經(jīng)濟困難，可以從其他方面想辦法來緩解或部分解決，想全部解決或公司承擔大部分，也是不現(xiàn)實的。
HR訪談員工時了解到：生產(chǎn)部陳主管家人生病經(jīng)濟壓力大，工作表現(xiàn)一般，劉總卻經(jīng)常評為A ，于是陳主管工作態(tài)度很好，對劉總很感激，部門其他同事也表示理解，沒什么不滿。
針對劉總拿績效考核作人情的做法，作為HR，到底應(yīng)當怎么辦才好，我的建議如下：
1再認真核實
樓主是通過員工訪談了解到的以上情況，受訪員工講的是否屬實，說的情況是否全面，訪談人員有多少等，不應(yīng)該過早的就認為了解的所有情況均是真實的，還應(yīng)當再核實。
比如：陳主管是不是每月表現(xiàn)都一般，有沒有A、A 或者差的時候，劉總這樣做，是主動或私自行為，還是請示過上級領(lǐng)導(dǎo)甚至老板，包括劉總在其他方面的一些待人處事，都是可以了解一下的。
不過，了解到的情況，為什么要再核實呢，是想有進一步的行動，還是想搞清楚了再說；如果不想做什么，就讓水面繼續(xù)平靜下去，那就沒必要再核實，等出現(xiàn)不太平靜的情況時再出手也不晚。
2想想為啥“其他同事并沒什么不滿”
劉總這樣“照顧”陳主管，陳主管也懂得回報，工作態(tài)度好、很感謝劉總，部門其他同事對此，表示理解，還沒什么不滿。
按照常理，應(yīng)該不是這樣的局面，正常講，其他同事應(yīng)當是有意見或不是太滿意的，這難道是其他同事害怕劉總打擊報復(fù)，不敢給HR講，還是害怕丟掉自己的工作而忍氣吞聲。
樓主描述的劉總是“隨和和關(guān)心員工、深受愛戴”，這與我上面的猜測是不相符的，由此，可以推斷的是，劉總把照顧陳主管與平衡其他同事之間是做得比較好的，既給大家講清楚了陳主管家里的具體困難，說不定還帶大家去陳主管家里去過，同時，劉總對其他下屬也是很公平甚至照顧有嘉的，也就是把這些事情處理得非常好，沒有明顯的失去平衡、公平等。
能夠做到這種情況的領(lǐng)導(dǎo)，其實是不太多的，讓部門員工和諧相處，而且員工有困難時，也能夠給予某些照顧。
只不過，這種人情，是在拿公司的利益換來的，從某種程度上講，是損公的行為，與公司所提倡和制度規(guī)定的不相一致，甚至是違反公司制度的。
3想想“我能做什么”
如果劉總所做的不是事實，或經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)批準、默許了，HR當然無能為力，就此罷了；如果沒經(jīng)過上級同意，HR想從公司全局角度、公平對待績效考核，那么還是可以有一些行動的，比如：
全面掌握劉總做法的事實、依據(jù)和相關(guān)證人證言等，不必找劉總或陳主管了解過多過程，直接將情況講與老板/總經(jīng)理聽，順便將事實/材料等也呈上去，當然自己也要留一份底。
不過，在這樣做之前，HR要考慮一件事，就是：
總經(jīng)理/老板對劉總和HR的信任/支持程度誰更高、即使是事實/公司也不想改變劉總的做法、上級會不會對HR亂調(diào)查“想搞事兒”非常不滿等；
也就是說，HR想堅持績效考核的公平性，是沒有錯的，但是，經(jīng)HR這么一捅，其他部門或領(lǐng)導(dǎo)知道此事后，劉總肯定是掛不住面子，威信肯定是要受到影響的。
如果公司支持HR的做法，劉總/陳主管和生產(chǎn)部門受影響，HR部門得到表揚，從此與生產(chǎn)部門結(jié)下梁子；即使公司不支持也不反對劉總和HR，選擇第三種其他態(tài)度，或者支持劉總做法，都是對HR的不認可，也同樣讓劉總在其他同事面前丟了臉。
也就是要認真平衡和掂量一下HR自己在公司、老板那里的份量，或者自己原來曾經(jīng)“堅持原則”的結(jié)果是什么，給公司和自己帶來了什么好處，這些經(jīng)驗或教訓(xùn)是值得吸取的。
4非要表現(xiàn)一番，也可以干
HR如果比較受老板器重，或者想在老板面前有所表現(xiàn)，想打一個證明自己維護公司利益的翻身仗，也可以借此機會做些事情，完全不必考慮劉總或其他人員。
只要事實清楚、證據(jù)確鑿，真可以向老板匯報，并堅持要公平對待，不但今后要在績效考核上如此，而且要把劉總原來給陳主管評A 的實打?qū)嵉母倪^來，還要根據(jù)公司規(guī)定給予劉總應(yīng)有的處理。
劉總的隨和、過于關(guān)心員工，深受員工愛戴，拿公司利益作人情，如果公司領(lǐng)導(dǎo)知道，雖然嘴上不說，但心理一定也是不爽的，相反，公司領(lǐng)導(dǎo)更喜歡那些原則性強、敢于處理員工的管理人員，這樣，讓員工不敢偷懶，也讓業(yè)績不好的員工得到處理甚至勸退，這對公司的業(yè)績和發(fā)展來說是有好處的。
原則性強的干部，在處理員工時如果遇到不好處理的“硬主”，公司領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)是否想留員工，采取針對性的“強硬”或“適當讓步”的策略，讓領(lǐng)導(dǎo)有充分的時間來當“好人”，從而樹立領(lǐng)導(dǎo)威信和公司正面形象。
這樣干，需要考慮今后與劉總及其生產(chǎn)部門如何友好相處，有可能HR部門在老板那里得到更加重視，也有可能老板從中協(xié)調(diào)，既不支持HR也不支持劉總，采取某個折衷處理，只是“今后注意”。
不管怎樣，對于膽子大的HR，也是可以借此機會施展一下拳腳的，如果膽小怕事，就“多一事不如少一事”吧，平靜的水面，就讓它保持下去吧。
5陳主管的困難，其他辦法可以部分解決
陳主管家人生病經(jīng)濟壓力大，其實可以從一些方面想辦法部分解決的：
一是公司互助金或通過申請資助。陳主管本人申請、劉總審核、HR/財務(wù)審核、老板批準，就可以資助一筆款項的；還有，就是一般單位都會成立互助金，每月從員工工資中每人提取一點，資助那些家庭困難或員工生病等，如果沒有成立，也可以著手成立起來。
二是向社區(qū)/村委會申請。家庭有困難，公民肯定是可以找***申請或說明情況的，經(jīng)過多次努力，還是可能會有一些希望的，至于有些什么具體的項目、錢錢有多少，需要根據(jù)各地情況來看，總之，這個渠道不能丟下不用。
至于還有沒有其他辦法來緩解陳主管的困難，也請大家?guī)兔ο胂?，人多主意多嘛?/span>
HR出業(yè)績不容易，代表公司、代表老板“打擊”那些與公司要求或制度規(guī)定不嚴格一致的言行，也是HR的重要職責，更是向老板和全體員工展示HR形象、威嚴和工作業(yè)績的重要方面。
所以，劉總的做法，合情合理，但不合乎公司制度規(guī)定，HR挑起這事兒，雖然于心不忍，但如果不管管，對全體員工來講，是不公平的，用一個高層管理人員的要求來看，劉總也是需要改進的，對于公司大局和利益維護來看，HR也是需要大膽管起來的。
摘要：在對引進的西方管理學(xué)不斷探索研究的路上，我們結(jié)合出了很多具有中國特色的管理理念，其中有典型的華為、阿里這樣的大廠，成為我們學(xué)習的標桿。但是不管是華為的以奮斗者為本、還是阿里的使命驅(qū)動，其實都是中國人“以人為本”的管理方式。那“以人為本”的管理如何脫開“人情化”呢？
哈嘍，大家好，我是業(yè)務(wù) 實戰(zhàn)型HR苗子，我又來給大家分享可以快速實戰(zhàn)的小技巧啦。純原創(chuàng)~~碼字辛苦，歡迎贊、評。
在對引進的西方管理學(xué)不斷探索研究的路上，我們結(jié)合出了很多具有中國特色的管理理念，其中有典型的華為、阿里這樣的大廠，成為我們學(xué)習的標桿。但是不管是華為的以奮斗者為本、還是阿里的使命驅(qū)動，其實都是中國人“以人為本”的管理方式。那“以人為本”的管理如何脫開“人情化”呢？
今天的打卡話題是“績效被拿來送人情，HR怎么辦？”相信很多HR朋友，都遇到過這樣的問題。這里不得不表揚一下題主，在其他員工沒有不滿的情況下，也能針對績效不合理現(xiàn)象提出疑問。而很多現(xiàn)實案例中，績效的人情化，往往會導(dǎo)致很多管理問題的出現(xiàn)。要解決“怎么辦”，我想先為大家梳理2個問題：
第一，出現(xiàn)績效人情化的原因？
第二，績效考核的目的是什么?
通俗的說就是，團隊的目標需要通過個人目標去承接。因此，我們要讓企業(yè)內(nèi)的管理人員明白，績效是為團隊服務(wù)的，也就是為他們服務(wù)的。作為部門主要負責人，應(yīng)該讓績效去推動組織發(fā)展，完成組織目標，構(gòu)建高績效團隊。
績效的目的不是評分，不是扣分，而是激勵，這一點必須要明白。通過績效我們獎勵那些表現(xiàn)優(yōu)異的明星員工，激勵那些中間層級的上進員工，刺激那些基礎(chǔ)員工加入沖刺，形成內(nèi)部正向循環(huán)激勵。
我始終認為做HR，是要去研究人性。如果不懂人性，你設(shè)置績效的時候，就不會去關(guān)注員工的利益需求，不關(guān)注員工的利益需求，你的績效就無法真正有效。如果績效只是決定每月三五百塊的績效獎金，對很多人來說無異于隔靴搔癢，根本不放在心上。
所以，員工奮斗的目的是升職、加薪，而績效的目的則是為升職、加薪提供依據(jù)。這不就一拍即合了，剩下的就是怎么將績效和升職、加薪做好綁定了。
關(guān)于這一點，剛好想到一個案例：
有一天主設(shè)計師突然找到我說：“苗子，經(jīng)理平時對我沒有提出過工作不滿和問題點，我也覺得自己的工作配合度很好，但是這個月績效評分，經(jīng)理給我的配合度打分卻沒有助理的高。我覺得部公平?！?/span>
我馬上找到設(shè)計經(jīng)理了解具體問題，設(shè)計經(jīng)理的解釋是：“設(shè)計助理剛畢業(yè)薪資低，生活壓力大，但個人能力非常強，所以在績效上給予格外照顧?！痹O(shè)計經(jīng)理這么說好像也有道理？但是，我們可不能被繞進去了。所以，我又問：“那這位主設(shè)計在工作配合上具體是有什么問題嗎？”設(shè)計經(jīng)理說：“沒有什么具體問題，整體都很配合，但是做為主設(shè)計我認為她應(yīng)該更主動的配合運營?！蔽矣謫枺骸澳愕钠谕欠裼屑皶r跟這位主設(shè)計說過呢？”設(shè)計經(jīng)理這時也明白了問題所在，一臉歉意的說：“沒有?！?/span>
然后，我和設(shè)計經(jīng)理討論后，針對主設(shè)計、設(shè)計助理“工作配合度”考核指標一致問題進行整改，將主設(shè)計的考核指標強化，提高考核要求。最后一同找主設(shè)計進行了面談，明確的告訴了她打分的原因，以及對她在配合度指標上的期望。主設(shè)計也表示接受，并表示通過溝通對自己主設(shè)計的職責更加明確。
在這個案例中，我該慶幸的是我們有良好的績效溝通機制，正因為我經(jīng)常會找員工進行績效溝通及反饋，員工才能在有疑問時，即使找到我反饋。也正是因為績效，讓我們有了更多的溝通，對問題的處理有了更快的反應(yīng)速度，避免了負面情緒的積壓。
梳理完2個問題后，相信大部分人看到這里，估計自己心里已經(jīng)對這個案例的處理方式有了一些自己的想法（希望能通過引導(dǎo)，幫大家構(gòu)建自己的思維能力哦）。
那我再來談?wù)勎視趺刺幚眍}主的問題：
根據(jù)題主的描述可以分析出：案例中主要問題是劉總對有困難的陳主管在績效中“特殊照顧”，而且其他員工并無不滿。而陳主管本人，因為對劉總感激，工作態(tài)度也很好?？雌饋聿⑹悄愫?、我好、大家好的大團圓結(jié)局。但我們透過現(xiàn)象看本質(zhì)，還是會發(fā)現(xiàn)有一個問題：陳主管知道自己的表現(xiàn)其實一般。這才是我們HR關(guān)注的重點。如果是我會這么做：
第一步，與劉總進行績效溝通，告訴他人情化績效時間長了后會產(chǎn)生什么后果：
1、表現(xiàn)優(yōu)異員工不服
企業(yè)內(nèi)同崗位員工往往很多，容易產(chǎn)生橫向比較。如果領(lǐng)導(dǎo)不能合理打分，表現(xiàn)優(yōu)異的員工一定會跳出來抗議。大家都是憑本事吃飯嘛，憑什么我賣更多力氣，得到的卻更少呢？即使現(xiàn)在問題沒暴露出來，但不代表就沒有問題。
2、表現(xiàn)差高評分人員沒有壓力，失去提升動
反之，不用賣力氣就能得到高分的員工，時間長了會不會認為“這是我應(yīng)得的”，久而久之失去工作動力，工作能力逐漸下降。這是幫他，還是害他呢？
3、領(lǐng)導(dǎo)評分不公，內(nèi)部惡性競爭
績效應(yīng)始終公平、公正、公開，一旦不公，內(nèi)部就會惡性競爭。企業(yè)會產(chǎn)生很多“百靈鳥”，能說會道，不一定能做實事。管理失衡，最后頭痛的還是主要管理人員。
4、人才流失
以上所有的問題，到最后體現(xiàn)出來的都會是人才的流失。績效是對人才及目標管理的工具，缺乏科學(xué)的管理，內(nèi)部沒有良性競爭的土壤，優(yōu)秀人才對企業(yè)失去信心，走是必然的。雖然劉總平時為人和善，現(xiàn)在團隊成員沒有不滿，但管理不能忽略人性，風險仍然存在的。
第二步，向劉總了解陳主管工作表現(xiàn)一般的具體情況，幫助劉總分析陳主管的關(guān)鍵能力及明顯劣勢；
第三步，給予陳主管績效輔導(dǎo)面談，可以從以下幾個點切入
第四步，關(guān)注陳主管能力提升情況，及時給予幫助。
第五步，陳主管能力提升后及時在內(nèi)部給予激勵，可以是口頭表揚，可以是實物獎勵，視企業(yè)情況而定。
授人以魚不如授人以漁，與其讓陳主管在人情化績效中走偏，不如拿起工具，實實在在的幫助員工獲得能力提升。關(guān)鍵能力才是“打工人”的核心競爭力，提升了能力獲得的可能就不止是績效獎金的提升了，未來加薪、升職才是王道。員工提升了，組織自然也提升了，最終還是實現(xiàn)了組織目標與員工目標的一致。
最后，有個不得不承認的事實：在中國企業(yè)管理中，可能做不到100%理想化杜絕人情化管理。我們HR同行業(yè)遇到這類問題，也不要氣餒?？冃Ч芾頍o法盡善盡美，也不能指望一步到位?？冃У暮诵囊皇沁m應(yīng)企業(yè)階段發(fā)展，二是逐步改善提高，所以推行的時候也講究方式方法。
當然，要做到公平、公正、公開，還需要合理科學(xué)的績效指標。具體關(guān)于績效管理如何做到更加合理，我會在今晚的訪談直播中和大家更詳細的聊一聊，歡迎大家收看支持。
摘要：績效考核是一把尺子，績效好壞跟努力付出和可控的工作成果成正比，績效跟個人感情無關(guān)。雖然不少HR們都想弱化自己的鐵血心腸，可往往事與愿違，當你想做個好人的時候，你一定做不成你想要的那個樣子。績效考核的原則就是公平公正，一碗水端平，讓大家感覺公平和正義，而不是有所偏袒，更不是感情用事，所謂“慈不帶兵”說的就是這個道理。
績效考核是一把尺子，績效好壞跟努力付出和可控的工作成果成正比，績效跟個人感情無關(guān)。雖然不少HR們都想弱化自己的鐵血心腸，可往往事與愿違，當你想做個好人的時候，你一定做不成你想要的那個樣子。績效考核的原則就是公平公正，一碗水端平，讓大家感覺公平和正義，而不是有所偏袒，更不是感情用事，所謂“慈不帶兵”說的就是這個道理。企業(yè)HR官人管事，當然了，核心是管人事，人有問題了，就要改善，事情做不對了，就要糾正。企業(yè)績效考核做不好，做不到位，根本原因——“沒有找對人，做對事”。
大劉很好，人品很贊，關(guān)懷員工，體恤下屬，深受員工愛戴，這是成為管理干部的前提。最多也就是說明大劉的基本素質(zhì)過硬，具有良好的影響力、關(guān)系建立能力和組織認知能力。由于大劉是企業(yè)一手培養(yǎng)起來的管理干部，由于沒有經(jīng)過系統(tǒng)化的管理技能訓(xùn)練，管理能力欠缺，說白了就是他的崗位勝任能力不足。尤其是在進行績效考核時候，對下屬陳主管打人情分，人為增加高績效，這種做法不可取。
若長期以往，生產(chǎn)部的績效考核將形同虛設(shè)。讓大劉這樣的一個“好人”和“大善人”，帶領(lǐng)一群虎賁軍嗷嗷叫地完成各項生產(chǎn)任務(wù)，值得管理層深思。所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，這段時期，生產(chǎn)部業(yè)績不佳，生產(chǎn)目標連續(xù)幾個月達不成，質(zhì)量合格率下降，生產(chǎn)成本上升，是該重新考慮對生產(chǎn)部部分領(lǐng)導(dǎo)崗位進行調(diào)整了。
做管理不是好人主義，做企業(yè)經(jīng)營也不是拿績效當“福利”，關(guān)于生產(chǎn)部大劉的問題，建議做以下調(diào)整：
第一，大劉基本素質(zhì)過硬，是公司管理干部的好苗子，但由于缺乏必要的管理技能，尤其是在人員激勵能力、績效考核方面能力存在欠缺，建議將其崗位調(diào)整為生產(chǎn)部副經(jīng)理，薪資福利待遇亦做同樣調(diào)整。由運營總監(jiān)馬總兼任生產(chǎn)部經(jīng)理。馬總負責對大劉進行生產(chǎn)經(jīng)理管理技能培訓(xùn)和訓(xùn)練，從人員績效、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、IE提升等方面，以三個月為一個考核周期，對大劉進行培訓(xùn)考核，由公司績效考核委員會進行能力評定。持續(xù)培訓(xùn)和跟進考核一年，滿一年后進行轉(zhuǎn)正評估，大劉勝任力能力考評合格后，轉(zhuǎn)為生產(chǎn)部經(jīng)理。
第二，有人力資源部對生產(chǎn)部陳主管家庭情況進行了解，啟動《員工互助基金應(yīng)急預(yù)案》，對陳主管進行組織關(guān)懷。同時，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起義捐倡議，自上至下，動員干部員工，有錢出去，有力出力，幫助陳主管渡過難關(guān)。人力資源部要積極行動起來，主動關(guān)懷陳主管的工作生活情況，主動關(guān)懷，多方化解陳主管心理壓力。
第三，重新梳理公司的績效考核制度，做加法，多獎勵，鼓勵員工努力付出，擁抱成果。關(guān)鍵是要讓全體員工認識到績效考核的公平性，績效考核面前人人平等，讓公平考核成為一種風氣，主要從程序公平、分配公平和互動公平三個方面入手，鼓勵更多的員工多勞多得、工作質(zhì)量者多得，考核數(shù)據(jù)讓人信服，個人業(yè)績與團隊業(yè)績掛鉤，避免個人偏見。
第四，公司薪資結(jié)構(gòu)本身也要進行考核。優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)，實行動態(tài)性薪酬，員工的基本工資、績效工資、額外貢獻工資這三塊，每一年進行調(diào)整，取消工齡獎，能力強、業(yè)績優(yōu)秀的員工，不僅基本工資高、績效工資和額外貢獻工資也彈性大，在員工工資中增加節(jié)能降、質(zhì)量獎、安全獎、正能量獎、設(shè)備預(yù)警獎、員工成就獎，豐富績效考核范圍，想方設(shè)法提高員工工作積極性。
第五，HR服務(wù)與績效監(jiān)督并重，一方面服務(wù)于企業(yè)的各項人力資源服務(wù)工作，包括滿足用人部門人才需求，定期組織員工培訓(xùn)和技能提升，改善員工勞動關(guān)系，提升企業(yè)文化活動水平，增加員工福利。同時，也應(yīng)當做好績效監(jiān)督的工作，充分參與公司績效考核委員會的工作分配，協(xié)助公司績效考核委員會起草績效考核相關(guān)管理制度，提升自身績效考核的監(jiān)督管理職能，對不作為、亂作為的的現(xiàn)象進行堅決抵制和處理。
綜上，想大劉這種好人主義“要不得”、“不提倡”，甚至還要進行制止和杜絕。貌似大劉做了件好事，實際上是拿著公司的資源行人情、送人情，這種現(xiàn)象不是***勝似***，大劉自己落了個好名聲，卻把公司的績效考核制度給掀翻了。拿著公司利益做順水人情，這種現(xiàn)象要不得。為此，管理層要開展嚴肅的內(nèi)部績效工作檢討會，建議先由大劉進行發(fā)言，管理層以此為戒，進行警醒和自醒。
摘要：授人以魚，不如授人以漁
話題中“生產(chǎn)部的負責人劉總”確實是個“隨和的人”，還是個“大好人”，當然“深受愛戴”。從人道主義層面來說，他做的也無可厚非。但是從負責任的角度來說，他做的我不敢茍同。
對企業(yè)，他沒有做到管理層應(yīng)盡的責任，沒有把績效管理落到實處，為企業(yè)目標達成帶來促進。對員工，他沒有通過績效管理，幫助員工改進、提升員工技能，沒有為員工的成長負責。
試問，如果公司其他管理者都這樣做，最終公司目標未達成，公司沒營業(yè)額、沒利潤，大家還都拿90、100分，這不是搞笑嗎？如果公司最終倒閉了，員工能力沒有得到提升，在市場沒有競爭力，找不到工作、面臨失業(yè)，你負擔的起這個責任嗎？
解決問題的辦法有很多種，如果話題中陳主管家人生的病很嚴重，而其家庭條件又困難，那可以用企業(yè)幫扶基金進行幫扶，沒有幫扶基金也可以發(fā)動企業(yè)及員工進行捐助，還可以通過水滴籌等網(wǎng)絡(luò)幫扶平臺。
陳主管自己也可以通過兼職的形式，多賺點外塊，現(xiàn)在外賣、代駕等的收入也還是不錯的，有不少經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱的人就是通過這樣的兼職在補貼家用。同時，大家也可以集思廣益，可以通過自己的資源，為陳主管介紹兼職工作啊。
一味的通過績效工資來幫扶，先不說對其他員工是否公平，對公司是否公平，績效工資基數(shù)就那么點，你就算月月拿最高等級，又能拿多少？古語云“授人以魚，不如授人以漁”，作為部門負責人，你幫助他成長，讓他通過成長為企業(yè)做更多的貢獻，從而獲得更多的年終獎金、晉升、評優(yōu)，豈不是更好？
現(xiàn)在一味的給績效高分，年終獎金、晉升、評優(yōu)怎么辦？按他的績效高分直接給他算？現(xiàn)在績效是他自己的，還未影響到其他員工的利益，等年終獎金、晉升、評優(yōu)與日常績效掛鉤，影響到其他員工利益時，你看看你是否還能那么“深受愛戴”，看看可有員工和你鬧。
現(xiàn)在回到績效上來說，我們要回歸績效的目的，績效的目的是什么？是達成目標、挖掘問題、分配利益、促進成長、人員激勵。
那么，基于此，績效有幾個關(guān)鍵的點，需要注意。
1.指標設(shè)計：指標的設(shè)計要能體現(xiàn)員工職責、目標、能力的差異，要與企業(yè)效益直接或間接相關(guān)，否則這個指標就沒有意義。
2.指標來源：企業(yè)價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略目標、重點工作、部門職能或崗位職責、內(nèi)部客戶需求或流程、關(guān)鍵事件，需改進的工作、安全、事故指標等。
3.指標設(shè)置：指標數(shù)3-5個，單個指標權(quán)重不低于10%，不超過30%，權(quán)重一般取5%的倍數(shù)。根據(jù)實際情況，動態(tài)調(diào)整。
4.增加正向激勵：設(shè)置底限值、標準值、挑戰(zhàn)值。底限值，正常發(fā)揮都能完成；目標值，80%的人能完成；挑戰(zhàn)值，20%的人能完成。
5.績效考核結(jié)果：未來，如果公司整體績效考核結(jié)果的自然分布區(qū)間是中間大、兩頭小的紡錘體,那么就比較合理了。
6.關(guān)于績效面談：不要拘泥于專業(yè)和流程，面談與輔導(dǎo)是貫穿整個績效考核周期的，是隨時隨地都可以開展的?？吹侥膫€員工表現(xiàn)好了，就可以當即表揚一下；看到哪個員工狀態(tài)不佳，就可以找來溝通、聊聊情況；每周的例會，也可以給員工分析部門、崗位目標達成情況，并探討解決辦法、給予支持等等。
績效管理不能那么教條，不能為了專業(yè)而專業(yè)。例如績效面談，沒有必要每個人都談，對于骨干成員的面談要納為重點，其他人員在表現(xiàn)很優(yōu)秀時或績效不理想時，進行面談，針對性的溝通。正常來說，一個季度，將部門人員都能輪一次面談就可以了。
要想做好績效管理，一定要結(jié)合企業(yè)實際情況，聚焦重點目標、重點問題、重點事項，以目標達成為導(dǎo)向，不要拘泥于專業(yè)，要知道所謂的專業(yè)也不過是前人創(chuàng)造的標準罷了。既然是別人創(chuàng)造的，那就有情境、有時代、有實施土壤等的不同，如果硬套專業(yè)，只會變的不專業(yè)。
向日葵告訴我，只要面對陽光努力向上，日子就會變得單純而美好。共勉！
好了，本次話題就到這里，我是專注分享干貨與實戰(zhàn)技巧的帥氣大叔鄭軍軍，我們下次再見！
（本文系個人原創(chuàng)，版權(quán)所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請注明出處或聯(lián)系本人，侵權(quán)必究！）
摘要：績效不該送人情，特殊關(guān)照可另行
直接說結(jié)論：我覺得這事不對！
再來說原因：
先從績效本身來說：績效的設(shè)定原則就是明確的、具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、具備相關(guān)性的。這樣才能做到管理的客觀。而管理的本身就是一個嚴肅的事件。
再從人性本身來說：為什么領(lǐng)導(dǎo)偏袒他，其他員工也同意？或許是因為大家人好心善，道德使然，其實這背后也有個心理學(xué)現(xiàn)象，叫做“投射效應(yīng)”就是將自己的特點歸因到其他人身上，或者將其他人的特點歸因到自己身上，以此去尋找共鳴。
投射效應(yīng)會有三級分支，一種叫相同投射，一種叫愿望投射，一種叫情感投射。
簡單的說，就是其他員工能在他的身上找到某種共鳴，或許有天當自己處境不太好的時候領(lǐng)導(dǎo)也會因此照顧我，這樣就壞了，容易在團隊里形成：“我弱我有理”表現(xiàn)出來的情形可能就是：
你覺得這樣對么？ 是不是全亂了？
到時你不答應(yīng)他都不行，他會說“你看，你當時給小張不就.........”
現(xiàn)在能明白我說的管理是一種嚴肅的行為了吧？
你也知道不對，但是你該怎么辦？ 這個點最關(guān)鍵！
考驗?zāi)銘?yīng)變能力的時候，到來了............
首先你要知道，想改變一個人的想法，要先變意識，再引行為，然后賦予辦法， 一定要把大家拉到同一個認知水平線上，再去處理事情。
所以我并不認同有些老師說的：這個事是因為你指標設(shè)置的不夠科學(xué)，你要如何檢視指標.....
這并不完全是指標的問題，更多的是認知問題，認知不同頻，就想引導(dǎo)人，除非你想吵架。
你可以這么辦：
情景指標：適合崗位的軟性素質(zhì)是否達標
任務(wù)指標： 本月的重大關(guān)鍵任務(wù)完成情況
KPI指標： 月度的常態(tài)關(guān)鍵指標完成情況
如果你覺得他工作賣力，工作態(tài)度好，可以在情景指標上多給分數(shù)，但其他的就是其他的。這樣公平客觀，進可攻退可守。
看起來是一個績效的問題，其實是你的情商練達，不僅挑戰(zhàn)你的認知，而且還有溝通的技術(shù)，說到溝通的技術(shù)，自然又要開始寵粉了，今天給到關(guān)注我的小可愛們一本HR溝通技巧提升的教科書級操作指南《溝通的藝術(shù)——看入人里，看出人外》。老規(guī)矩私信我領(lǐng)取。
你要知道溝通中，如何能識別訴求，怎樣達成共識，怎樣識別情緒，什么影響表達，甚至是如何識別行為和管理沖突。以此練就你的葵花寶典，去笑傲江湖吧。
關(guān)于我：
企業(yè)咨詢顧問/500強首席人才官/戰(zhàn)略型HR孵化導(dǎo)師
歡迎關(guān)注，做思想的朋友，深見遠慮。
摘要：如果部門里的其他同事表示理解，并沒有什么不滿，那題主在做員工訪談的時候也就不會了解到劉總給陳主任評人情分的情況了，表面上的風評浪靜難掩水面下的暗潮洶涌。其實這正反映出題主所在企業(yè)績效考核制度有漏洞：一、考核成績一言堂，沒有復(fù)核；二、負責考核領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的認識不深刻，把它當做人情送。解決方案其實很簡單，調(diào)整制度，從制度層面補上漏洞；接著加強績效考核制度培訓(xùn)，統(tǒng)一考核者對績效考核的認識，從思想上堵上漏洞。
本文系屬原創(chuàng)，著作權(quán)歸本人所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請聯(lián)系本人， 抄襲者必究！
一、考核成績一言堂：
題主屬實太年輕了，如果部門的其他同事對劉總給陳主管打高分、績效考核送人情的事情很理解，沒有不滿的話，題主做調(diào)查的時候，那這種情況就不可能傳到題主的耳朵里。
從領(lǐng)導(dǎo)風格上來講，劉總是一位“高關(guān)系、低工作”的領(lǐng)導(dǎo)者，他以與下屬的工作關(guān)系為先，這沒有什么不可以，但是從績效考核這個層面入手，那就是大大的不對了?！按蛉饲榉帧钡奈：θ缦隆?/p>
第一，打人情分，違背了績效考核的原則。
第二，打人情分，容易挫傷部門內(nèi)部高績效員工的積極性。
第三，打人情分，如果不及時扭轉(zhuǎn)，很可能在企業(yè)內(nèi)部造成擴散，造成更大范圍的不公平，挫傷更多高績效員工的積極性。
那既然如此，那題主所在人力資源部應(yīng)該來如何處理呢？其實，導(dǎo)致這個問題的出現(xiàn)有兩個方面的原因。
第一，貴司績效考核制度設(shè)計有漏洞，主管一級的人績效考核成績頂頭上司打完了，沒有復(fù)核人，也就是沒有考核分數(shù)的復(fù)核機制。
第二，績效制度培訓(xùn)不到位，考核人和被考核人對績效考核的認識不深入，竟然是考核者人情分打得安心、被考核者人情分受的如意。
Tips：第一部分指出來考核者劉總打人情分的危害以及導(dǎo)致“人情分”這種情況出現(xiàn)的兩個方面的原因，一方面是績效考核制度設(shè)計有漏洞，另一方面是績效考核培訓(xùn)不到位。在文章第二部分我會針對產(chǎn)生問題的兩方面原因提出相應(yīng)方案。
二、豈能讓人亂主張：
本文的第一部分指出來產(chǎn)生問題的原因，那對應(yīng)的解決方案是什么呢？建議解決方案如下：
第一，對既有績效考核制度予以修改，堵上漏洞。
建議題主根據(jù)自己公司的組織架構(gòu)可以設(shè)一個復(fù)核者，比如貴司劉總是貴司生產(chǎn)部門的總監(jiān)，劉總的匯報對象是貴司主管生產(chǎn)的副總X總，那劉總打完的分數(shù)只能是初評分數(shù)，X總再打一遍分數(shù)，作為復(fù)核分數(shù)。
另外增設(shè)績效考核委員會，復(fù)核完畢的分數(shù)呈遞績效考核委員會進行終審作為最終的績效考核分數(shù)?？冃Э己宋瘑T會可以受理對考核結(jié)果的投訴，類似劉總這種'人情分”的情況可以被列為投訴之列，受理何種投訴可以在績效考核制度里予以明確。
第二，明確“徇私”行為影響績效及升遷。
在績效考核制度里明確設(shè)計所謂“紅線”行為，類似“打人情分”這種情況就屬于此列，一旦發(fā)現(xiàn)此類“徇私”行為，不僅要在績效考核制度里設(shè)計對考核者的績效減分，更要設(shè)計類似“一旦發(fā)現(xiàn)，績效考核成績降一級處理，三年內(nèi)不得升遷?！?/p>
第三，績效考核制度培訓(xùn)要跟上。
績效考核制度修改完畢發(fā)布之后，人力資源部要分別組織考核者和被考核者對新制度進行學(xué)習，學(xué)習的目的無外乎統(tǒng)一思想、讓績效理念深入人心。
通過績效考核制度的培訓(xùn)，要讓類似劉總這樣的考核者和陳主管這樣的被考核者知道，他們這種'愿打愿挨“地送“人情分”不僅是錯誤的和違背績效考核原則的，而且是人人皆可投訴的，還會影響考核者個人的績效成績和升遷。
Tips：修改制度算是“亡羊補牢”，至于制度方面如何調(diào)整，那就是考驗制度設(shè)計者的智慧了，文中方案僅供參考，是否選用、如何設(shè)計，那就要題主來結(jié)合貴司具體情況來設(shè)計了。
Tips：有人可能會認為——徇私一旦被發(fā)現(xiàn)，考核成績降級、影響升遷是否太過嚴厲？霹靂手段方顯菩薩心腸，如果不這樣設(shè)計，那對于考核者來說，他們心中無敬畏、行為會偏頗，有漏洞就必須堵上，不管是制度上的，還是心理上的。
摘要：本文亮點： 1、通常情況下，生產(chǎn)崗位績效考核定量指標有哪些？ 2、學(xué)會運用SMART原則檢測績效考核指標。
在展開今天的案例話題之前，筆者來談?wù)勛约旱囊恍┕芾斫?jīng)驗
案例一、我的下屬也實行績效考核，但是我每次在考核時，只要核心定量指標達到98%以上，其他定性指標，我會稍微打高分，有些甚至打滿分，永遠只會抓住那幾個核心關(guān)鍵點，一旦核心關(guān)鍵指標考核沒有達標，我會進行績效面談，找出沒有達標的原因，幫助下屬提高，只要抓住核心關(guān)鍵績效指標，工作就不會出現(xiàn)大問題。老板也不會說什么。你的下屬也會感激你，一旦感激你，就會賣力工作，收住員工的心。
當做到管理職位以后，修行才正式開始，不僅要內(nèi)外兼修、要眼光八方，思路清晰、思維敏捷、有格局，有胸懷，學(xué)會收攏人心、抓大放小。
當然，凡事都要有個底線，其次善意很貴，要送給懂得感恩又有能力的人，不懂得感恩的人，你幫助對方再多，得不到感恩，弄不好對方還反咬你一口。
那么今天的案例話題，筆者來聊兩點，希望能打開樓主的思路
第一點：檢查績效考核表、績效考核指標設(shè)置是否合理，分析出是誰的問題
第二點：學(xué)會換位思考，站在用人部門角度思考問題
下面來談?wù)?/span>
第一點：檢查績效考核表、績效考核指標設(shè)置是否合理，分析出是誰的問題
首先 我們都知道，百分之二十的人掌握著百分之八十的財富，同理，企業(yè)管理中，只要抓住核心關(guān)鍵的那20%的人才，企業(yè)就能快速穩(wěn)健的發(fā)展
因此 在設(shè)定績效考核指標時，也要懂得這個道理，要學(xué)會抓住那百分之二十的重要關(guān)鍵績效指標，這就是為什么很多小企業(yè)實行KPI績效考核的原因，每一個崗位，只要抓住崗位核心關(guān)鍵點，把控得好，工作就不會出錯。
其次 績效考核指標的設(shè)定，一般采取定性指標與定量指標相結(jié)合，如果全部采用定量指標，對于管理人員來說，不太好設(shè)定，所以我們來看看，生產(chǎn)部主管的定量指標一般有哪些呢？
一般有以下指標：
1、生產(chǎn)計劃達成率 2、產(chǎn)品品質(zhì)合格率 3、人均產(chǎn)值達標率
只要這三個指標考核時能達到公司的要求，那么其他的定性指標，稍微打高分一點又有什么影響呢？
最后，建議樓主運營SMART原則對績效考核指標進行檢測一下，看看定的績效考核指標是否合理
S：目標具體、明確，看看上面那三個指標有沒有設(shè)計到生產(chǎn)主管的績效考核指標里
M：可衡量、設(shè)定的指標可衡量嗎？能拿到數(shù)據(jù)嗎？看看績效考核有沒有具體的數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)是否真實，用數(shù)據(jù)說話
A：相關(guān)性原則，設(shè)置的績效考核指標與生產(chǎn)主管的工作相關(guān)嗎？這些指標都是從生產(chǎn)主管的實際崗位內(nèi)容中提取的嗎？如果設(shè)計一些與該崗位不相干的指標，那么其領(lǐng)導(dǎo)在考核時，肯定會打滿分了，這都不是崗位的指標，不打滿分等什么。
T：時限性原則，設(shè)置的考核指標中，完成的目標有沒有具體時間，如果沒有時間要求，那么什么時候完成都一樣，此月考核時，沒有完成可以放到下一個月去完成，因此考核時，領(lǐng)導(dǎo)會先打滿分，對方的理由是，可以下個月完成呀。你又有什么話好說。
所以樓主首先要審視公司的績效考核管理制度、績效考核指標、績效考核實施過程，這些有沒有問題，如果有問題，就要進行優(yōu)化，如果都沒有問題，那么進行下一步。
第二點：學(xué)會換位思考，站在用人部門角度思考問題
首先我們來看看，領(lǐng)導(dǎo)喜歡的下屬是哪些？
1、聽從領(lǐng)導(dǎo)的命令，領(lǐng)導(dǎo)每次安排的工作，都會按質(zhì)按量完成，工作能力強。這樣的下屬，領(lǐng)導(dǎo)很輕松。
2、學(xué)會尊重領(lǐng)導(dǎo)，道德品質(zhì)好，從來不會表面一套背地里一套，不在背后說領(lǐng)導(dǎo)壞話，誹謗詆毀領(lǐng)導(dǎo)。
3、安分守己、不跟領(lǐng)導(dǎo)搶功勞，從來不會跨過領(lǐng)導(dǎo)向上級匯報，也不會整天想著如何干掉領(lǐng)導(dǎo)自己上位，那種整天在背地里使壞，想辦法整領(lǐng)導(dǎo)，認為領(lǐng)導(dǎo)走了自己就能上位的下屬，沒有幾個領(lǐng)導(dǎo)會愿意用，有這樣的下屬，非常累，整天防人誰不累。
4、有責任心、抗壓能力強，遇到問題能自己想辦法解決，實在想不到辦法，及時向領(lǐng)導(dǎo)求助。
所以領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給該主管打高分，可以看出該主管是領(lǐng)導(dǎo)的得力干將，知道對方家庭經(jīng)濟壓力大，考核打高分，不希望對方收入低了，這一招不僅收攏人心，還體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的大度，其實還有一點，該領(lǐng)導(dǎo)也許也知道主管的收入跟外面市場比起來應(yīng)該不是很高，如果打低分，對方收入低于市場，肯定會走，他不想該人走。
其次 如果該主管的績效考核指標設(shè)置又沒有問題，每次績效考核對方達標率都不錯，數(shù)據(jù)可以看得出來，那么其他定性指標，該領(lǐng)導(dǎo)打高分點，又有什么影響呢？如果該領(lǐng)導(dǎo)不會抓大放小，硬邦邦的打分，對方拿到中等，工資收入低于外面市場的話，對方提出離職，而在這個時候如果沒有招聘到合適的人員，車間沒有該主管在管理，生產(chǎn)任務(wù)完不成、質(zhì)量不達標、人均產(chǎn)值下降，到時候老板還是會找該領(lǐng)導(dǎo)，所以領(lǐng)導(dǎo)往往會抓住核心關(guān)鍵點，放棄一些小的問題，收攏人心，穩(wěn)住下屬，讓對方死心塌地的工作。
這個時候作為HR的你，也不要太較真了，就算出了問題，有該領(lǐng)導(dǎo)頂著，你怕啥。
最后，弄清楚考核的目的； 考核的目的往往是，提高員工的效率、其次減少員工的出錯率，通過績效考核知道員工的能力，為培養(yǎng)人才提供依據(jù)、成功的績效考核應(yīng)該是對員工和企業(yè)來說都是雙贏的。
人事部門提供的是制度與考核工具，如果你的制度與工具都沒有問題，考核的結(jié)果也沒有問題，那何必糾結(jié)一些雞毛蒜皮呢？但是如果本身就是你的制度與工具有問題，進行優(yōu)化，進行改良就好了。
做好自己的分內(nèi)事，切勿越俎代庖，共勉！
摘要：閱讀指引： （1）為什么績效管理在各個公司出現(xiàn)的問題并不完全相同 （2）員工關(guān)懷應(yīng)該是企業(yè)做，還是個人做 （3）沒有完美的個人，只有完美的團隊
績效管理：指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
一些公司老板急吼吼地上馬績效管理，卻連績效是什么都沒有想清楚。他們的想法很單純，通過績效管理員工、管理企業(yè)；通過績效合理減少績效工資發(fā)放等。
因為出發(fā)點不同，大家會發(fā)現(xiàn)績效管理在各個公司出現(xiàn)的問題并不完全相同。
老板要求績效管理，企業(yè)又沒有專門能承擔、推進此項工作的人。只得逼著HR推行各部門負責人打分制度。
部門領(lǐng)導(dǎo)打分，剛開始也許頭腦還算清醒，但難免每個月拍腦門長此以往腦袋會拍腫，拍成了想當然。
于是，領(lǐng)導(dǎo)說你行，不行也行；領(lǐng)導(dǎo)說你不行，行也不行。整個部門、甚至整個企業(yè)就被這種打分，打得烏煙瘴氣。
這種老板要求績效管理就一個目的，少發(fā)工資。因此，他只關(guān)心每個月少發(fā)了多少錢。
這種公司的績效工資一般也是包含在工資總額當中的，員工心知肚明就是怎么努力也拿不到全額工資唄。
那就混吧，雖然我很不贊同年輕人說：“給多少錢，我就干多少活”。但這種現(xiàn)象卻肯定存在，特別是在以少發(fā)工資為目的的企業(yè)當中。
績效管理就是HR的工作！搞好了是HR的功勞，他們獲益。對部門一點用處都沒有！
說這種話的領(lǐng)導(dǎo)，拖出去***10分鐘都不為過。
只能說，這種領(lǐng)導(dǎo)完全符合彼得原理，不是當領(lǐng)導(dǎo)的料結(jié)果被放在了領(lǐng)導(dǎo)的位置上。
績效管理，可以促進每一名員工績效的提升；可以促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
這種情況下，負責人們是否還會認為績效管理就是HR沒事搞出來的幺蛾子，就是給自己“管理”添亂，就是見不得自己好？
企業(yè)推行績效管理的時候，HR只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各部門管理者才是績效管理的主角，各級管理者既是被考核者，又是其下屬績效管理的考核者。
比如，制定在績效考核周期內(nèi)的輔導(dǎo)溝通就是各級管理者幫助自己下屬完成考核目標的有效方法，但很多管理者不重視輔導(dǎo)溝通，把他當成負擔。在下屬不能完成任務(wù)的時候，直接找到HR說員工能力不行，換人。
俗語說：“兵慫慫一個，將慫慫一窩”。
每個部門良性汰換員工沒問題，但如果員工都不行或者大部分不行，是不是該換的是領(lǐng)導(dǎo)？
留著這種領(lǐng)導(dǎo)，給他換二百批員工也無法通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
問題中的劉總有沒有犯以上四種問題，我們不得而知。但他對績效管理同樣理解錯誤，他把績效管理當做了慈善。
陳主管因為家人生病經(jīng)濟壓力很大，所以表現(xiàn)一般也可以拿到A 的高分，領(lǐng)到最高等級的績效工資。
但如果，在陳主管的問題還沒解決的時候，張主管家里又出現(xiàn)了問題；李員工、王主管等等陸續(xù)都除了問題，隨和的劉總要怎么辦？
跟公司特批，自己部門所有人每月都必須拿到A 的高分，領(lǐng)到最高等級的績效工資？
建議他在申請?zhí)嘏臅r候，不要申請績效工資直接申請漲工資更好。
問題中說：部門里的其他同事也表示理解，并沒有什么不滿。這一點更可怕，為什么大家沒有不滿？
是都沒有努力，所以一起混差不多就行，沒有不滿嗎；還是大家已經(jīng)在劉總的***下，認為績效工資就是慈善，誰弱誰有理；或者大家私下有想法，但已經(jīng)被懟多次所以不想再表達了？
我們不了解員工的真實感受，但我們可以做出判斷的是：這家公司的績效管理有問題，問題外顯目前是劉總的部門，但不代表其他部門負責人對績效管理的認識/執(zhí)行沒有問題。
企業(yè)中員工遇到了困難或者家里遇到了難題，企業(yè)伸出援手或者領(lǐng)導(dǎo)帶頭送溫暖沒問題。但，不應(yīng)該是拍腦門決定，而應(yīng)該是早就有可執(zhí)行的員工關(guān)懷方案。
如果企業(yè)沒有員工關(guān)懷方案，正好可以借此完善制度增強企業(yè)凝聚力和歸屬感。而不能讓劉總將公司的績效工資送人情，員工拿了不屬于自己的績效工資不僅侵害了更加努力的員工的利益，而且也只會感謝劉總個人而不會認為是企業(yè)的關(guān)懷。
同時，其他部門的員工如果有了類似情況沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的“特殊關(guān)懷，績效狂加分”也會對領(lǐng)導(dǎo)和團隊心生不滿，認為自己的領(lǐng)導(dǎo)不如劉總。
因此，HR在了解公司績效管理出現(xiàn)問題，缺少員工關(guān)懷的時候，不應(yīng)該不作為而是要想辦法解決問題。
解決問題不是告訴劉總：“你不可以再給陳主管評A 了，這樣治標不治本，而且只會引起李主管和公司的對立情緒，認為公司太冷漠讓人心寒。”
而是，徹底解決公司績效管理不落地、大家認識不清、執(zhí)行錯誤的問題；同時建立可行的員工關(guān)懷方案，讓每一名員工真正的安心在公司工作，而不是在劉總的部門才能安心（家里有問題，可以得到資助）。
也許有的人說，劉總?cè)送玫?，你看人家部門的員工也都沒有意見，HR為什么要橫加干涉呢？
我們前面說了，從績效管理角度分析的原因。再來從團隊管理的角度，說說為什么不行。
有一本很有名的心理學(xué)書籍推薦給大家《烏合之眾》，這里面從社會心理學(xué)的角度解讀了大家的從眾心理。
從眾心理：指個人受到外界人群行為的影響，而在自己的知覺、判斷、認識上表現(xiàn)出符合于公眾輿論或多數(shù)人的行為方式。
即，即使目前劉總的團隊中沒有人站出來反對或者認為自己受到了不公平待遇。但并不代表大家沒有此類的想法，也許只是因為沒有第一個人帶頭說出來而已。
但這種沉默其實是爆發(fā)的前奏，也許一些能力強的員工在選擇離職的時候都不會說出真正的理由是“心里委屈了，認為領(lǐng)導(dǎo)不公平”。但，他們爆發(fā)了，離職就是對這種不公平的無聲抗議。
每個團隊都有混的人，也都有努力向上的員工。在劉總的團隊中，積極努力向上的員工要怎么辦？
團隊中A 的績效考核成績被陳主管霸占到不知何時，名額有限除了影響到自己每個月的績效工資外，更重要的是影響年底的優(yōu)秀員工評比、晉升加薪等。
幾個月的績效工資我可以當捐款奉獻了，但我個人的職業(yè)生涯發(fā)展不能也捐獻了。
一個人剛開始會感恩，時間久了就習以為常了。這就是中國人說的“升米恩，斗米仇”。意思是：如果別人在危難的時候你給他很小的幫助，他會感激你?？扇绻o人的幫助太多，讓其形成了依賴，一旦停止幫助，反而會讓人忌恨。
比如，2年后陳主管及家人已經(jīng)將A 后的工資總額當成了固定工資，一旦A 被剝奪，他們的生活肯定會受到影響。
這就是陳主管開始由感恩到不滿的契機。
或者2年后，陳主管憑借N多次A 要升職加薪的時候，劉總是根據(jù)實際情況阻攔說出真相，還是順水人情不送白不送？
根據(jù)劉總的“隨和”他一定選擇后者，即給公司“培養(yǎng)”了一名不合格的管理者；同時，將團隊中其他努力員工的夢想無情擊碎。
企業(yè)管理中有一句話：沒有完美的個人，只有完美的團隊。
但劉總恰恰搞反了方向，將塑造“個人魅力”當成了管理。
我是帶你“洋”帆遠航的職場叨姐劉洋，邀請同樣有態(tài)度的你與我討論職場那些事。
本文為職場叨姐原創(chuàng)，任何形式轉(zhuǎn)載都請聯(lián)系本人，侵權(quán)必究！
聯(lián)系客服
