海天味業(yè)渠道管理模式對(duì)調(diào)味品企業(yè)的幾點(diǎn)啟發(fā)
前言
調(diào)味品是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，市場(chǎng)上有數(shù)千家企業(yè)的產(chǎn)品，好的渠道建設(shè)將提高產(chǎn)品的滲透率，縮短產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的距離。企業(yè)只有擁有良好的渠道，才能將現(xiàn)代化生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給普通大眾。因此，渠道是調(diào)味品企業(yè)發(fā)展的根本，只有通過渠道將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)品，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。一個(gè)好的渠道能提供穩(wěn)定的營(yíng)銷力量支撐、完備的客戶跟蹤機(jī)制和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)體系，使企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變化迅速作出反應(yīng)。建設(shè)一個(gè)覆蓋面廣、滲透市場(chǎng)能力強(qiáng)的渠道需要長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)、大量的資金以及先進(jìn)的管理能力。
春雨潤(rùn)物：企業(yè)幫助經(jīng)銷商做好管理升級(jí)
經(jīng)銷商自身管理水平的提升，來帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作水平的升級(jí)，這是每個(gè)調(diào)味品企業(yè)的必然選擇。以海天味業(yè)為例，其經(jīng)過數(shù)十年高品質(zhì)調(diào)味品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積累，公司產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了全國(guó)31個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，在全國(guó)各省已建成了2100多家經(jīng)銷商、逾12000家分銷商/聯(lián)盟商的銷售網(wǎng)絡(luò)，覆蓋了50多萬個(gè)直控終端銷售網(wǎng)點(diǎn)，通過密集的經(jīng)銷和分銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品能夠快速達(dá)到消費(fèi)終端。公司的產(chǎn)品已遍布全國(guó)各大知名連鎖超市、各級(jí)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、城鄉(xiāng)便利店，銷售網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度在業(yè)內(nèi)處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。面對(duì)如此龐雜的經(jīng)銷商、終端商網(wǎng)絡(luò)，海天味業(yè)通過自己不斷的摸索，為其他調(diào)味品提供了一些值得借鑒的有益經(jīng)驗(yàn)。
1. 前提：相馬不如賽馬，良好的經(jīng)銷商模式
提升調(diào)味品經(jīng)銷商管理能力的前提是良好的經(jīng)銷商運(yùn)作模式，以海天味業(yè)為例：海天味業(yè)在每個(gè)市場(chǎng)內(nèi)不設(shè)總經(jīng)銷，經(jīng)銷商起碼設(shè)兩個(gè)，這是鐵打的，誰也不能改變。這樣體現(xiàn)了海天的經(jīng)營(yíng)管理思想，要把主動(dòng)權(quán)牢牢掌握在手中。海天味業(yè)是在行業(yè)中最早實(shí)行多分銷體制的，幾家經(jīng)銷一起做，產(chǎn)品完全一樣，使經(jīng)銷商產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)的賽馬效應(yīng)。正是由于這種機(jī)制，使得海天味業(yè)的二級(jí)分銷得以在廣泛的渠道和區(qū)域完成覆蓋、覆蓋、再覆蓋，所以海天只用了極小的代價(jià)完成了深度分銷的工作。公司銷售額達(dá)到十幾個(gè)億的時(shí)候，公司業(yè)務(wù)員只有50多人，億元銷售額的市場(chǎng)只有1-2個(gè)業(yè)務(wù)，由于海天在行業(yè)內(nèi)的超強(qiáng)品牌力，很多經(jīng)銷商都是主動(dòng)找上門的。
2. 第一步：指導(dǎo)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，提升非正式領(lǐng)導(dǎo)力
經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)由于種種原因，整體素質(zhì)不高，尤其在經(jīng)銷商老板不直接管理業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，其主管人員更是很難駕馭團(tuán)隊(duì)并指導(dǎo)提升。經(jīng)銷商提升的打造離不開經(jīng)銷商及其團(tuán)隊(duì)的全力執(zhí)行，因此，如何提升經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就顯得很現(xiàn)實(shí)。廠家通?？梢赃\(yùn)用的手段就是指導(dǎo)經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，通過幫助經(jīng)銷商制定在公司統(tǒng)一規(guī)范下的考核制度或者標(biāo)準(zhǔn)化的管理工具的推進(jìn)，比如拜訪記錄表、陳列手冊(cè)、終端生動(dòng)化模板等。這樣可以起到兩點(diǎn)作用：
以相對(duì)先進(jìn)的管理工具幫助經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)做好過程管理，是個(gè)初步數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的過程，較好地解決了經(jīng)銷商不清楚員工工作與否、是否有效的擔(dān)憂，也可很好地獲得經(jīng)銷商的支持。經(jīng)銷商市場(chǎng)提升獲得經(jīng)銷商的全力支持與配合很關(guān)鍵；
以考核制度的制定、執(zhí)行與衡量，可以幫助廠家銷售經(jīng)理在經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)面前樹立威信，獲得員工信賴和認(rèn)可。經(jīng)銷商往往并不親自下市場(chǎng)、去鋪貨，而執(zhí)行相關(guān)工作的卻又是這些文化不高、為人質(zhì)樸的員工。與這些員工接觸的過程中要謙虛、親和，因?yàn)樵绞堑匚黄胀ǖ娜嗽绞窍Ｍ@得別人的尊重，如果獲得業(yè)務(wù)人員的支持，則經(jīng)銷商提升成功打造把握已經(jīng)有了60%了。
第二步：IT技術(shù)運(yùn)用，強(qiáng)化經(jīng)銷商數(shù)據(jù)分析與管理能力
從筆者服務(wù)數(shù)十家調(diào)味品企業(yè)的經(jīng)歷來看，當(dāng)前調(diào)味品企業(yè)的經(jīng)銷商，無論外埠還是核心市場(chǎng)，使用管理軟件來對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深耕運(yùn)作的相對(duì)很少。比如很多經(jīng)銷商的客戶資料全部東扭西歪地記在墻上、終端銷量不清楚、費(fèi)用投放混亂，這表明目前的調(diào)味品行業(yè)信息化程度很低，與管理的先進(jìn)技術(shù)有脫節(jié)的現(xiàn)象。
其實(shí)市面已經(jīng)有了一些成本相對(duì)較低、能初步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化的工具，比如管家婆系列、速達(dá)系列、金山系列管理軟件，筆者簡(jiǎn)單地以管家婆財(cái)務(wù)管理軟件來舉例，這個(gè)系統(tǒng)可以很好地記錄各個(gè)終端每日的單據(jù)情況、還可以記錄經(jīng)銷商庫(kù)存數(shù)量、特價(jià)政策活動(dòng)、費(fèi)用投入使用情況。如果經(jīng)銷商能全面地把管家婆所需數(shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確地錄入，再經(jīng)簡(jiǎn)單處理即可獲得以下幾個(gè)報(bào)表：
盈虧平衡表
應(yīng)收賬款統(tǒng)計(jì)表
終端費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表
終端品項(xiàng)銷量分析表
這些簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)表將很大地提升經(jīng)銷商的管理能力，從而避免了經(jīng)銷商的一筆糊涂賬的產(chǎn)生，使得市場(chǎng)運(yùn)作更加精準(zhǔn)化、高效化。
買市面上成熟的管理軟件也有其缺陷，即是開發(fā)軟件的不懂營(yíng)銷、懂營(yíng)銷的不懂軟件開發(fā)，其結(jié)果只能是這些管理軟件并不實(shí)用。如果廠家能整合所有經(jīng)銷商的資源一起開發(fā)一個(gè)更具針對(duì)性的平臺(tái)，所有經(jīng)銷商全部對(duì)接廠家的這個(gè)管理平臺(tái)，那么總部的決策者無需走出總部即可獲得市場(chǎng)上的真實(shí)數(shù)據(jù)，為企業(yè)的準(zhǔn)確決策提供依據(jù)。IT管理軟件的運(yùn)用可很好的推動(dòng)經(jīng)銷商內(nèi)部管理流程的規(guī)范，廠家可借助幫助經(jīng)銷商上管理軟件的機(jī)會(huì)，建立經(jīng)銷商初步的公司治理框架、明確各個(gè)崗位的職責(zé)、相關(guān)業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)化規(guī)范化。
4. 第三步：廠家嵌入式管理，掌控經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)
經(jīng)過前面的兩步工作，經(jīng)銷商及其團(tuán)隊(duì)對(duì)廠家銷售經(jīng)理的配合已經(jīng)沒有任何障礙，又會(huì)因?yàn)楣芾淼囊?guī)范與科學(xué)而認(rèn)可廠家的管理方式，即可進(jìn)行第三步工作的開展。廠家嵌入式管理就是廠家直接向經(jīng)銷商派駐其業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的銷售經(jīng)理，該銷售經(jīng)理既是廠家業(yè)務(wù)人員，又是經(jīng)銷商的銷售經(jīng)理。前文講過經(jīng)銷商很難招聘到高素質(zhì)的員工，加之其管理水平有限，團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)較差。而廠家由于平臺(tái)、地域、空間的不一樣，則往往能招聘到相對(duì)高素質(zhì)、高責(zé)任心的人員。
經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)管理人員短缺與廠家的業(yè)務(wù)人員相對(duì)高素質(zhì)就能很好地結(jié)合起來，在筆者服務(wù)過的調(diào)味品企業(yè)經(jīng)銷商中99.99%都希望廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理幫助其直接管理團(tuán)隊(duì)，也能說明這個(gè)需求的強(qiáng)烈。調(diào)味品企業(yè)這樣運(yùn)作的好處筆者總結(jié)下來有以下三點(diǎn)好處：
企業(yè)直接掌控經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。企業(yè)和經(jīng)銷商往往是一個(gè)交換的過程，有交換就會(huì)有博弈，而廠家直接為經(jīng)銷商派駐銷售經(jīng)理，則能有效地引導(dǎo)經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)，使廠家在與經(jīng)銷商博弈的過程中多了一張王牌。
企業(yè)好模式可有效復(fù)制。筆者服務(wù)調(diào)味品企業(yè)的過程中，發(fā)現(xiàn)各地市場(chǎng)的表現(xiàn)，往往由于經(jīng)銷商管理水平或責(zé)任心的強(qiáng)弱而不同，很難達(dá)到可樂、康師傅等國(guó)際型企業(yè)的整齊劃一。而嵌入式的管理，則可以有效地改變這種問題的現(xiàn)狀。
相互制衡有降低管理成本。小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部適度的矛盾是可以允許的，如果一團(tuán)和氣則很可能出問題。經(jīng)銷商與銷售經(jīng)理如能相互制衡，則既可有效地復(fù)制企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，又可發(fā)揮經(jīng)銷商自己創(chuàng)業(yè)的敬業(yè)精神而獲得最大化的市場(chǎng)效果。
海天味業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)有5個(gè)營(yíng)銷中心、20個(gè)銷售大區(qū)、110多個(gè)銷售部、350多個(gè)銷售組或銷售辦事處，配備了專業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商進(jìn)行指導(dǎo)和管理，協(xié)助經(jīng)銷商與分銷商/聯(lián)盟商開拓本地的銷售渠道，與經(jīng)銷商建立長(zhǎng)期合作共贏的業(yè)務(wù)關(guān)系。
開創(chuàng)共贏：企業(yè)引導(dǎo)經(jīng)銷商做好合作模式升級(jí)
經(jīng)銷商提升的打造最重要的是廠商協(xié)同、上下同欲，那么如果某個(gè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略地位十分重要，現(xiàn)有經(jīng)銷商在管理能力、資金實(shí)力、廠商協(xié)同等方面無法匹配，但是該經(jīng)銷商資金充裕、品牌忠誠(chéng)。那么這樣的市場(chǎng)該如何打造經(jīng)銷商提升？筆者給出以下兩個(gè)辦法以供大家參考：
1. 選擇一：引導(dǎo)經(jīng)銷商向配送商角色轉(zhuǎn)變
這種模式適合于經(jīng)銷商習(xí)慣于做甩手掌柜，對(duì)業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)執(zhí)行基本過問較少的情形，或者是，因?yàn)楫?dāng)?shù)厍滥Ｊ蕉际且袁F(xiàn)代通路為主，經(jīng)銷商對(duì)于與現(xiàn)代通路的對(duì)接與相關(guān)活動(dòng)執(zhí)行完全無力應(yīng)對(duì)。這些經(jīng)銷商往往存在著動(dòng)力不足或是能力有限的問題，那么將這些經(jīng)銷商的營(yíng)銷職能剝離，其僅承擔(dān)物流平臺(tái)、資金平臺(tái)則更能符合現(xiàn)實(shí)情況。
將經(jīng)銷商的營(yíng)銷職能剝離，即是企業(yè)將經(jīng)銷商原有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)全盤接手，經(jīng)銷商不再管理與市場(chǎng)相關(guān)的問題，比如：銷量目標(biāo)的制定與分解、價(jià)格體系制定、營(yíng)銷費(fèi)用投放、市場(chǎng)拉動(dòng)執(zhí)行、臨期品處理等，這些相關(guān)的動(dòng)作與其產(chǎn)生的費(fèi)用全部由公司承擔(dān)。經(jīng)銷商只承擔(dān)配送職能，通過配送訂單的達(dá)成最后從廠家獲得一定點(diǎn)數(shù)的配送費(fèi)用，這種費(fèi)用往往是以返利形式給予的。
這種模式的好處顯而易見，如果公司的系統(tǒng)執(zhí)行能力強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)高，則公司自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)可更快速地執(zhí)行公司戰(zhàn)略意圖，迅速提升市場(chǎng)表現(xiàn)等。當(dāng)然，該模式的劣勢(shì)也相當(dāng)明顯，即是業(yè)務(wù)員或業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)運(yùn)作多年的人脈關(guān)系積累，一旦經(jīng)銷商完全撒手不管，業(yè)務(wù)經(jīng)理還有可能找不到北。更為重要的是，無論怎樣老板的心態(tài)始終比打工心態(tài)更負(fù)責(zé)，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)配送商一個(gè)沒換過，而業(yè)務(wù)經(jīng)理已經(jīng)辭職了好幾個(gè)就是這個(gè)原因。
2. 選擇二：打造聯(lián)銷體，創(chuàng)造廠商新典范
聯(lián)銷體這個(gè)詞最早出自娃哈哈的通路運(yùn)作模式，后來蒙牛在早期打開北上廣深、東北市場(chǎng)時(shí)均用到該種模式。說具體的就是經(jīng)銷商、廠家雙方相互持股，相互參與管理的模式，該模式主要運(yùn)用于經(jīng)銷商思路明確、敢做敢為的市場(chǎng)。具體說來有以下兩個(gè)主要層面：
廠家參股經(jīng)銷商，并參與經(jīng)銷商具體管理：廠商共同在市場(chǎng)投資成立分公司，比如廠家占比控制在30%以下，經(jīng)銷商占比在70%以上，經(jīng)銷商控制財(cái)務(wù)部門，但是該部門的各種管理規(guī)章、制度、流程全部按照公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，公司財(cái)務(wù)經(jīng)理定期對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控與檢查。公司高層每年對(duì)分公司進(jìn)行一次的策略溝通，幫助制定下一年度的相關(guān)規(guī)劃。
經(jīng)銷商參股廠家，并參與廠家策略戰(zhàn)略制定：經(jīng)銷商對(duì)廠家進(jìn)行投資，成為公司的一個(gè)小股東。公司核心層面的戰(zhàn)略會(huì)議、決策等均出席或旁聽，也即是經(jīng)銷商對(duì)公司戰(zhàn)略擁有一定的建議權(quán)，從而能調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性。
該模式的核心思想就是既發(fā)揮經(jīng)銷商自己當(dāng)家作主當(dāng)老板的創(chuàng)業(yè)責(zé)任心，又與廠家的人才專業(yè)優(yōu)勢(shì)以及規(guī)范運(yùn)作能力相結(jié)合，是一種突破廠商博弈、取得廠商共贏的思維突破。筆者就曾經(jīng)指導(dǎo)某調(diào)味品企業(yè)在其外埠核心市場(chǎng)做了這方面的嘗試，并取得了相當(dāng)?shù)男Ч?。以下是某調(diào)味品企業(yè)聯(lián)銷體組織架構(gòu)圖實(shí)例：
在該組織架構(gòu)中，分公司總經(jīng)理由原來的經(jīng)銷商出任，管理配送、庫(kù)房、財(cái)務(wù)體系，以下是對(duì)某企業(yè)某某分公司總經(jīng)理張某某的崗位職責(zé)設(shè)定：
分公司營(yíng)銷經(jīng)理則有公司委派的辦事處主任出任，管理業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，訂單、市場(chǎng)、內(nèi)勤，以下是某企業(yè)某某分公司營(yíng)銷經(jīng)理?xiàng)钅衬车膷徫宦氊?zé)設(shè)定：
兩套系統(tǒng)既相互配合又相互制衡，就能擠出原有流程中不能暴露出來的管理漏洞與無效操作動(dòng)作，大大地提升作業(yè)效率和終端客戶服務(wù)滿意度。
結(jié)語(yǔ)
在快銷品這個(gè)行業(yè)中，尤其是需要快速成長(zhǎng)的調(diào)味品企業(yè)來說，沒有一套永久不變的經(jīng)銷商管理運(yùn)作模式，這是因?yàn)槠髽I(yè)在快速成長(zhǎng)，原來成功發(fā)家的管理模式、操作手段、執(zhí)行方法就無法適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展變化，因此，很有必要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整。這樣調(diào)整是伴隨著企業(yè)的運(yùn)作而動(dòng)態(tài)進(jìn)行的，在改變模式的過程中，必然會(huì)帶來很多流程的優(yōu)化、制度的提升。但以筆者的觀點(diǎn)看來，經(jīng)銷商管控的提升與改變，本質(zhì)是給經(jīng)銷商提升帶去不同以往的東西，讓市場(chǎng)內(nèi)的所有人能感受到壓力，內(nèi)凝成一股沖擊市場(chǎng)的動(dòng)力。
來源：銘泰銘觀營(yíng)銷
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