來源：新領教工坊（id:ClecChina）
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01
陷阱：你必須是辦公室里最聰明的人
對管理者來說，最重要的不是爭做最聰明的人，而是懂得知人善用。
當你的抱怨和挑剔超出了老板的忍耐極限時，他就會向你發(fā)火：“好吧，既然你覺得你如此聰明，那么你來當老板吧！”這句話的潛臺詞是：領導者一定是最聰明的人。人們認為，老板之所以能賺大錢，是因為他們非常聰明。但事實并非如此。
管理層發(fā)現(xiàn)員工的才能，并盡可能地讓他在自己的崗位上充分發(fā)揮才能，這才稱得上聰明。
有些人推崇領導，認為最好的想法來自領導層?！皯?zhàn)略”（strategy）一詞源于希臘語，指的是一位軍隊里的將軍。因此，可以理解，為什么管理者在決策時會倍感壓力。作為一名團隊成員卻輕松很多，可以悠閑地坐在椅子里等著老板分配任務。
但是，真正聰明的領導幾乎可以肯定，自己不是團隊里最聰明的人。當然，只有謙遜的領導者才能認識到這一點，而謙遜是一種低調的品質。從商業(yè)領導身上，我們通?？床坏竭@種品質。
而只有每個人潛心發(fā)揮自己的才能，成功才會到來。
1、意識到自己的無知
2017年，在致股東的一封信中，亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）透露，他們公司的成功，得益于智慧與謙遜的結合。貝佐斯是一個非常聰明的人，但他不會裝做什么都知道，也不會聲稱自己是萬事通并專斷地做出重大決策。
貝佐斯強調，做決定時自律很重要。
在信中他寫道：“做大多數(shù)決策時，可能你只知道大約70%的信息，這些是你希望了解的。如果你想去了解90%的信息，大多數(shù)情況下，你很難有進展。”（貝佐斯，2017）所以不管你自認有多聰明，你也不可能無所不知。有時候你只需堅持下去，如果結果證明你的決策失誤，那就根據(jù)情況進行調整。
緊接著他又提出了一個有趣的觀點，即如何基于價值使決策生效，避免等級制度或員工假意的順從扼殺價值的產(chǎn)生。
2、意見分歧中的承諾
貝佐斯建議，意見有分歧時要向對方做出承諾，這樣會節(jié)省很多時間。如果你對一個特定的發(fā)展方向有信心，即使雙方?jīng)]有達成共識，你也可以說：“聽著，我知道我們在這個問題上有分歧，但你愿意和我賭一把嗎？我確信我們會成功?！边@個時候沒有人能確切地知道是否會成功，所以可能很快，你就會得到一個肯定的答復。
貝佐斯說：“除了員工，這種方法也適用于老板。盡管我們意見不一致，但我始終確信我們會成功。我們提前批準通過了亞馬遜工作室的原創(chuàng)作品——電視制作。我告訴制作團隊：不管它是否足夠有趣，制作起來是否復雜，商業(yè)術語是否足夠吸引人，我們?nèi)匀挥泻芏嗥渌暮献鳈C會。他們的意見與我們相悖，但還想繼續(xù)合作。我馬上回復說：'盡管意見有分歧，但是我相信我們可以成功，我希望它成為我們做過的最受關注的事情?！绻谱鲌F隊沒有簡簡單單地聽從我的意見，而是費力來說服我，整個決策過程會持續(xù)多久。
“請注意，我當時所想的并不是：這群人的想法都不對，完全沒想到點子上，但我用不著想方設法地去說服他們。我認為這是真正的意見分歧，我把自己的觀點明明白白地表達了出來。團隊成員可以借此機會考慮我的觀點，這樣他們就會更快、更堅定地按照自己的方式行事。鑒于這個團隊已經(jīng)為公司捧回了11個艾美獎、6個金球獎和3個奧斯卡獎，我真的很慶幸他們愿意讓我也來參與討論?！?/p>
3、時刻牢記你只是一個普通人
一個人想要去領導別人，想要在公司一路升遷，想要上司欣賞自己的才華，這都是人之常情。雄心壯志可以給人帶來積極影響。如果一個領導者自己有出眾的能力，那他也應該給自己的下屬一個展示才能的機會。
但是，成功也有害處。它會讓收獲它的人自認為天賦異稟，覺得自己的直覺永遠不會錯。領導者一旦自負到了這種程度，就會喪失謙卑之心。他們會認為自己才是整個團隊里最有頭腦和能力的人，而這種想法無疑是很危險的。
我們探討的是領導力和管理學的重要性，其重要性并不是因為領導者自己擁有非凡的能力，而是領導者激發(fā)下屬才能的能力。
領導者必須去鼓勵下屬，讓他們發(fā)揮自己的潛力，所以他們的作用至關重要。團隊的智慧不只是源于領導者，而是云集了團隊里所有成員的才智。
一些領導者總是想讓別人覺得自己才是唯一的聰明人。安然公司（Enron）曾風光一度，在2001年卻以破產(chǎn)而告終。僅以其破產(chǎn)以后廣為流傳的一句話作為對大家的告誡：“安然公司總裁一直認為自己是辦公室里最聰明的智者?！庇袝r候，你竭盡全力地去讓別人對你另眼相看，最后卻適得其反，給他們留下愚蠢至極的印象，甚至是更為滑稽的、荒誕不經(jīng)的惡劣印象。
02
陷阱2：你可以獨自力挽狂瀾
我們醉心于領袖的傳奇：認為領導者都是才華橫溢、孤身奮戰(zhàn)的英雄。實則不然，沒有團隊，就沒有領導力。
那么，我們?yōu)槭裁催€會天真地認為：一個人便可掌控一家大公司的命運。一些電影和歷史暢銷書傾向于贊揚某位英雄領袖，而不是某次運動、某個地緣政治趨勢或默默無聞的人民群眾，這是因為，把成功歸結到一個人身上更容易，也更有吸引力。
1、今日賽事
媒體發(fā)布的新聞大多是關于人物經(jīng)歷的，這跟記者們受到的培訓有關。正如著名編輯哈里·埃文斯爵士（Sir Harry Evans）所說：“新聞就是人類故事的集合?！痹隗w育界，人文新聞與日俱增。以體育頻道的足球比賽為例，當球場上有突發(fā)狀況時，會有一個固定鏡頭對準教練的臉，試圖捕捉他的情緒或反應。但是教練既沒有鏟球，也沒有進球，這都是球員們的工作，球賽也是在球場上進行的。
然而在公眾的眼中，教練的行為才是最重要的。
何塞·穆里尼奧（José Mourinho）一個人就能拯救曼聯(lián)嗎？肯定不能，只有全體球員團結協(xié)作才能實現(xiàn)這個目標。但如果夸大了球隊教練的重要性，認為他一個人就能撐起一支二三十人的球隊，那么是不是就能認為，一位首席執(zhí)行官就能“扭轉”一家擁有數(shù)萬名員工的企業(yè)的命運，這種想法極其誤導人。
2、要有團隊精神
和足球隊一樣，領導團隊只有團結協(xié)作，才會提升領導力。根據(jù)領導力的定義，如果沒有支持者，你就不能成為領導者。更深層次的原因是，在支持者決定與你共事、跟你進行工作方面的交流之前，領導團隊中是不存在領導力的。
正如倫敦卡斯商學院教授勞拉·愛普生所說，“至少兩個人的團隊才會有領導力”，一些商界領導也傾向于這種說法。沃爾瑪前首席執(zhí)行官李·斯科特（Lee Scott）在接受英國《金融時報》（Birchall,2008）采訪時說：“我是公司的首席執(zhí)行官，但并不負責公司的具體事宜。如果一個員工每天早晨都需要我告訴他應該做什么，那他并不是一個稱職的員工。”
在商業(yè)領域有兩類首席執(zhí)行官：一種首席執(zhí)行官一味強調自己多么辛苦，對其他同事所做的貢獻卻輕描淡寫；另一種首席執(zhí)行官則經(jīng)?？滟澴约旱耐掠卸嗝茨芨伞ｏ@然后一種首席執(zhí)行官更值得員工追隨。
管理者不是孤獨的，或者說他們不應該是孤獨的。管理者應該讓同事了解自己的疑慮。
如果他覺得自己不能完全信任身邊的同事，他應該把自己的這種不信任感傾吐出來?！蔼毿袀b”管理者們也許覺得，他們必須隱藏自己的真實想法，但這是不對的。任何人都需要別人的支持，在工作中需要信任的顧問給自己意見，對長期生活在高壓之下的管理者們來說尤是如此。如果你無法信任身邊的同事，也許你應該重新組建一個團隊了。
無論是在企業(yè)內(nèi)部還是外部，一個優(yōu)秀的管理者不會覺得受到孤立，而會主動營造良好的人際關系。
3、“革新式”領導
我們過度關注首席執(zhí)行官們的個人能力，以至于忽視了其他重要的問題，最終讓我們偏離了正軌。這在某種程度上解釋了為什么人們一聽到“革新式領導”就毫無抵抗力。真正的改變既需要時間，也需要許多人的共同努力。如果一個領導一上任就跟所有員工宣布，只要有他（這樣做的通常是男領導）在，該公司很快就會經(jīng)歷一場革新。
有些記者和分析人士頑固地認為一家公司的運營完全是領導一個人的事，領導憑一己之力就能翻云覆雨。他們抱持這種觀點我們也無可奈何。但是我們必須認識到，在聚光燈照不到的地方，在那些被大多數(shù)人忽視的地方（不過優(yōu)秀的首席執(zhí)行官們是不會忽視的），除了首席執(zhí)行官之外的其他員工也在做重要的工作。
領導者們應該跟同事通力合作，而普通員工則要努力做好本職工作，助你的領導變得更優(yōu)秀。
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陷阱3：你必須掌控公司所有的事情
只有暴君才是控制狂。
既然公司的一切不可能都在你的掌控之中，那么，你需要學會放權。
雖然一些管理者意識到，很多事情是無法獨自完成的，但他們本能地想要控制公司一切事宜，幾乎不信任任何員工，不允許下屬同事參與決策。管理者應該設定高標準、高要求，但是如果權責不明，就會麻煩重重。正如球場上的體育教練，他無法獨自完成傳球或擊球，管理者也無法獨自處理手頭上的所有事情。
1、消息靈通
和股票市場一樣，管理者也不希望公司發(fā)生意外。那么，信息就不應該像國家機密一樣保密，但是同時，我們必須有效地管理信息，不能總讓垃圾信息騷擾員工。第二次世界大戰(zhàn)期間，噴火戰(zhàn)斗機的控制面板上有許多刻度盤和其他儀器，毫無疑問，所有儀器都有特定的用途。但是，在戰(zhàn)爭的白熱化時期，除了最重要的刻度盤，人們根本沒有時間去研究其他儀器。
稱職的管理者會明示他們需要了解的信息內(nèi)容和時間，但不會要求知曉詳細信息。
信息透明公開會對管理者的工作大有裨益：可以節(jié)省員工的時間、無須擔心哪些信息被泄露、確保信息需要保密，這樣會提高工作效率。在對外開放和信息共享的企業(yè)，很少組織會議、開展正式的信息交流，因為員工知道他們應該做什么、如何去做。
2、找出告密者，但是不要責罰他
鼓勵信息自由流動，也是為了防止丑聞或災難的上演。安東尼·菲茨西蒙斯（Anthony Fitzsimmons）和德里克·阿特金斯（Derek Atkins），在他們的書《重新思考聲譽風險：如何應對可能毀掉你的企業(yè)、聲譽和你自己的風險》中寫道：“良好的溝通是危機的探測器，可以防止危機發(fā)生?！?/strong>
2016年，巴克萊銀行的首席執(zhí)行官杰斯·斯特利（Jes Staley）曾兩次試圖讓內(nèi)部安保人員找出一名匿名舉報者，此人曾通過一個本應安全的通信渠道與董事會聯(lián)系。這段令人沮喪的插曲表明，對于信息流動的作用（尤其是在金融業(yè)），人們所知甚少。
這份起訴書包含了兩封信，涉及該行一位新任高管，他是斯特利在美國的前同事。當斯特利第二次試圖找出告密者時，還雇用了美國的一家法律機構。但就在2016年，該行的邁克·阿什利（Mike Ashley）（不是體育用品零售商）被任命為董事級別的“告密聲援者”，他在年報中簽署了以下聲明：
作為冠軍，我具體負責巴克萊的檢舉政策和程序的完整性、獨立性和有效性，包括保護告密者免受侵害。2016年，我給全體員工錄制了一段視頻信息，闡明了我對告密者的擁護，提高了人們對我們現(xiàn)有政策和程序的認識。
巴克萊銀行不暴露舉報者的身份，對吧？
然而，斯特利覺得對新同事的指控是不公正的。他給銀行全體員工發(fā)了一份郵件，解釋道：
由于我很想保護這位被舉報的同事，以至于過多地卷入這起事端。這位同事受到的指控是不公正的，我原本打算找出舉報人，阻止他繼續(xù)騷擾這位同事。然而我漸漸意識到，一開始我就應該把這件事交給專門的部門去處理，現(xiàn)在他們確實也在著手解決。這是我的失誤，我深感抱歉。
被聘來調查該事件的顧問公司西蒙斯律師事務所（Simmons and Simmons）表示，斯特利是真的想要解決這件事，然而用錯了方法。西蒙斯對這件事的處理展示了一個專業(yè)的服務公司會巧妙地賺得酬勞，同時又不會駁了客戶的面子。
重要的是，在2007年—2008年的經(jīng)濟危機之后，銀行的高層們應該擔心的是，舉報者們愿意去揭發(fā)銀行內(nèi)部的不法行為，完全不擔心自己的職業(yè)生涯受到影響。舉報者的身份應該保密。但是，一旦首席執(zhí)行官自己發(fā)動員工去找出舉報者，這就發(fā)出了一個危險的信號。首席執(zhí)行官通過此舉警告所有員工：“如果你識相，你就該把嘴閉上?！便y行員工不應該因為這種事?lián)@受怕，其他領域的員工也一樣。
3、放權給下屬
生命短暫，管理者的任期也很短暫，所以你不可能事無巨細地掌握企業(yè)的所有信息。管理者必須放權給下屬，信任自己的同事。一旦你放權給下屬，就會驚喜地發(fā)現(xiàn)他們能夠完成得很好。無論何時，我們只有先信任他人，他們才會以同樣的真誠和努力回報你。
只有那些無能之輩才會成為控制狂。■
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