來源 ｜ 36氪
分享 ｜ 領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成筆記「ID：GoToLead 」
“20世紀(jì)最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻(xiàn)，是使制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍?！薄?span>歷史上最受尊敬的管理思想家之一彼得·德魯克(Peter Drucker)在20世紀(jì)末曾說過這樣的話。
這句話的意義再怎么強調(diào)也不過分。
德魯克并不是在說讓最聰明的人的效率提高50倍，而是說整個社會的平均效率提高50倍。這對于歷史，對于個人，對于社會的意義都是深刻的。
歷史層面：工人生產(chǎn)率的突然提高是歷史上的反?，F(xiàn)象。德魯克說：“幾百年來，工人生產(chǎn)和運輸貨物的能力都沒有提高?！?/p>
個人層面：想象一下，如果你能用不到一小時的時間完成一周的工作會怎樣？或者想象一下，如果你工作了一整周，但得到的結(jié)果是其他人的50倍會怎樣？它會讓你的事業(yè)突飛猛進(jìn)——你的薪水，你的影響力，你的聲譽，你的自信，所有一切都會上一個臺階。
社會層面：從長遠(yuǎn)來看，社會的效率會影響社會穩(wěn)定。如果一個社會的效率長期低下，革命就會發(fā)生。如果效率提高，這個體系就會保持不變，因為工人們享有更高的收入和更多的閑暇時間。
然而，在過去的50年里，發(fā)生了一件非常奇怪的事情。在這段時期，你可能會期待電腦能使生產(chǎn)力再提高50倍，但事實證明美國的生產(chǎn)力卻停滯不前……
圖片來源：Medium
其他發(fā)達(dá)國家也是類似的情況……
圖片來源：Medium
一位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主說過這樣一句話：
你可以在任何地方看到計算機時代，但有生產(chǎn)率數(shù)據(jù)的地方除外。
——諾貝爾獎得主羅伯特·索洛（Robert Solow）
這是怎么回事？
一個員工只要有一臺筆記本電腦，就能比一屋子20世紀(jì)60年代的人做得更多。然而，我們并沒有在生產(chǎn)率數(shù)據(jù)中看到這一點。
為什么我們做出了歷史上最重大的轉(zhuǎn)變之一，卻沒有看到重大的結(jié)果？
這種令人驚訝的現(xiàn)象被稱為生產(chǎn)力悖論。
這一悖論導(dǎo)致德魯克向我們這一代人提出了一個挑戰(zhàn)……
在21世紀(jì)，管理需要做出的最重要貢獻(xiàn)，同樣是提高知識工作和知識工作者的生產(chǎn)率?！?/span>
——彼得·德魯克（Peter Drucker）
當(dāng)我在2018年第一次讀到這些話時，感到非常震驚和受到鼓舞。所以，我決定再進(jìn)行更深入的研究。
01
在研究的過程中，我首先感到驚訝的是：
互聯(lián)網(wǎng)上有數(shù)以億計的頁面提到效率和生產(chǎn)力。事實上，有很多關(guān)于生產(chǎn)力的文章、書籍和視頻，都是效率大師們寫的。
然而，大多數(shù)研究生產(chǎn)力的人(包括我自己)從來沒有聽說過生產(chǎn)力史上最重要的突破，也沒有聽說過它背后的人。
這就像集體學(xué)習(xí)一種哲學(xué)(科學(xué)方法)或發(fā)現(xiàn)一種能夠改變一切的技術(shù)(蒸汽機)，然后將其從歷史書中刪除，最后將其遺忘。
所以，我迷上了50倍生產(chǎn)力的故事。我想知道這是怎么發(fā)生的，以及如何用知識工作而不僅僅是手工工作來復(fù)制它。畢竟，誰不想把生產(chǎn)率提高50倍呢？
此外，我們可以看到社會效率的停滯不前在諸多領(lǐng)域引起了嚴(yán)重后果。當(dāng)“蛋糕”沒有變大時，人們會激烈地爭奪僅剩的份額，并摧毀現(xiàn)有的制度。因此，提高生產(chǎn)力也是一個重要的社會問題。
我天真地以為我能很快找到答案，然后寫一篇關(guān)于此話題的文章。但是，當(dāng)我深入研究有關(guān)知識工作效率的文獻(xiàn)時，我意識到這個話題至今仍然沒有解決。
因此，我沒有倉促地寫東西，而是花了幾年時間，查閱了幾十篇學(xué)術(shù)文章和書籍，其中我最喜歡的是：
1. 威廉·海特曼（William Heitman）的《知識工作工廠》（Knowledge Work Factory）
2. 大衛(wèi)·奈（David Nye）的《美國裝配線》（America’s Assembly Line）
3. 弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的《科學(xué)管理原理》（Principles Of Scientific Management）
4. 邁克爾·波特（Michael Porter）的《競爭優(yōu)勢》（Competitive Advantage）
5. 彼得·德魯克（Peter Drucker）的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
6. 彼得·德魯克（Peter Drucker）的《知識社會的興起》（The Rise Of The Knowledge Society）
7. 羅伯特·康尼格爾（Robert Kanigel）的《一個最好的方法》（The One Best Way）
8. 亨利·福特（Henry Ford）的《我的工作和生活：福特自傳》（My Life And Work）
9. 彼得·德魯克（Peter Drucker）的《知識工作者的生產(chǎn)率》（Knowledge Worker Productivity）
最后，我發(fā)現(xiàn)了一個非常簡單的四步框架(有超過100年的證據(jù)支持)，可以應(yīng)用于知識工作。但是，在我們理解這個框架之前，至關(guān)重要的是首先要了解這個框架背后那個令人著迷的人，以及他發(fā)現(xiàn)這個框架的過程。
02
如果你讀過德魯克的著作，就不會對生產(chǎn)力革命的根本原因感到困惑。這一切都要追溯到一個人——弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）。
“在弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)首次研究工作后的十年里，體力勞動者的生產(chǎn)率開始出現(xiàn)前所未有的增長……20世紀(jì)所有的經(jīng)濟(jì)和社會效益都建立在這一成就的基礎(chǔ)上?！薄说谩さ卖斂耍≒eter Drucker）
德魯克不僅將泰勒視為管理學(xué)的創(chuàng)造者，還將他視為“現(xiàn)代世界的三大創(chuàng)造者”之一。事實上，他把上個世紀(jì)幾乎所有重要的管理創(chuàng)新(工業(yè)工程、工作豐富化、崗位輪換、裝配線、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量圈、持續(xù)改進(jìn)和精益制造)都?xì)w功于泰勒。
德魯克并不是唯一這么認(rèn)為的人。1977年，泰勒超越了約翰·洛克菲勒（John Rockefeller）、安德魯·卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）、阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred Sloan）、托馬斯·愛迪生（Thomas Edison）和亨利·福特（Henry Ford）等人，被一群商業(yè)和經(jīng)濟(jì)歷史學(xué)家評為管理學(xué)思想和實踐的頭號貢獻(xiàn)者。同樣，當(dāng)管理學(xué)科學(xué)術(shù)協(xié)會(Academy Of Management)進(jìn)行評比時，泰勒再次位居榜首。
此外，泰勒在他自己所處的時代是一個大名人。據(jù)他的傳記作者說：
“在20世紀(jì)早期，泰勒的名氣達(dá)到頂峰，他在全國各地演講，與愛迪生和福特一樣有名?！薄_伯特·卡尼格（Robert Kanigel）
要理解為什么泰勒如此廣為人知和受人尊敬，我們需要回顧一下他的生活。泰勒的古怪生活足以成為好萊塢的劇本……
泰勒出生于1856年，在貴族家庭長大，他的父親是一名畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)的律師。泰勒就讀于菲利普斯?？巳貙W(xué)院，是美國頂尖的私立學(xué)校之一。他的學(xué)習(xí)成績非常好。高中畢業(yè)時，他被哈佛大學(xué)錄取，并計劃像他父親一樣成為一名律師。
泰勒長期在高壓的環(huán)境中堅持學(xué)習(xí)，每天晚上學(xué)習(xí)4-5個小時。但是后來，他的頭痛越來越嚴(yán)重。由于不知道根本原因是什么，并擔(dān)心情況會變得更糟，泰勒決定從高中輟學(xué)，不去哈佛了，并選擇了一個對他的眼睛來說不那么費力的職業(yè)。
泰勒后來被診斷出患有散光，這種病現(xiàn)在很容易診斷和恢復(fù)。注意力過于集中是導(dǎo)致頭痛的原因。盡管美國在1862年就引進(jìn)了矯正鏡片，但直到1874年泰勒退學(xué)時，矯正鏡片的解決方案才廣為人知。因此，由于命運的捉弄，泰勒去了車間當(dāng)了一名機工學(xué)徒，而不是去哈佛當(dāng)律師。
作為一名機械師，他注意到工人們并沒有盡其所能地努力工作。他們經(jīng)常以最慢的速度工作，而不會受到懲罰。25歲時，他成為一家鋼鐵廠的領(lǐng)班，開始試驗如何提高工人的生產(chǎn)率。
從那以后，他開始大踏步前進(jìn)。在接下來的幾年里，他的職責(zé)從工頭，到熟練的技工，到總制圖員，再到總工程師。他的野心不?。?/p>
“我的腦子里充滿了奇妙而偉大的項目，我簡化了流程，設(shè)計了新的機器，徹底改變了整個機構(gòu)的工作方法。”
在這些年中，泰勒設(shè)想并測試了很多想法，這些內(nèi)容最終成為他的管理科學(xué)的一部分。此外，他很早就通過金屬加工發(fā)明變得富有了，最終擁有40多項專利。37歲時，泰勒決定幫助其他公司實踐他學(xué)到的東西。因此，他成為了史上最早的管理顧問之一。
在泰勒職業(yè)生涯的后期，他致力于傳播科學(xué)管理的原則。1911年，在他55歲的時候，他發(fā)表了代表作《科學(xué)管理原理》，并進(jìn)行了巡回演講。
從泰勒寫給妹夫的信中，我們可以看出他對管理理念的熱忱：
“我大約有9年不怎么工作了，在此期間，我把所有的業(yè)余時間都用于促進(jìn)現(xiàn)代科學(xué)管理的目標(biāo)。在這方面，我覺得自己能比在其他任何方面取得更大的成就，因為這實際上是我一生的工作。我也認(rèn)為有責(zé)任把自己的時間和金錢投入到這一事業(yè)中，因為在這個國家沒有其他人有能力在這個領(lǐng)域上完成我所能做的事情。”
泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的原則并不僅僅只適用于以體力勞動為主的工廠。他自己寫道，科學(xué)管理的原則“也可以應(yīng)用于所有社會活動，比如管理家庭，管理農(nóng)場，管理大大小小的業(yè)務(wù)，管理教會，管理慈善機構(gòu)，管理大學(xué)，管理政府部門，等等。”
據(jù)泰勒的傳記作者說，其他領(lǐng)域的許多人都同意泰勒的觀點，“回顧1910年代科學(xué)管理的第一次爆發(fā)，你會發(fā)現(xiàn)一個又一個領(lǐng)域吸收了科學(xué)管理的內(nèi)容”，包括辦公室、醫(yī)院、圖書館、監(jiān)獄和學(xué)校。
事實上，泰勒甚至運用這些管理原則成為了世界級的網(wǎng)球和高爾夫選手(他在1881年贏得了全國雙打冠軍)。一如既往，科學(xué)管理的原則幫助他創(chuàng)造了非正統(tǒng)但極其有效的運動，并創(chuàng)造了新的工具。從新的網(wǎng)球拍和高爾夫球桿的設(shè)計，到草坪管理技術(shù)和網(wǎng)球網(wǎng)的設(shè)計，他都申請了專利。
圖片來源：Medium
因此，我們能從這個雄心勃勃的人那里學(xué)到50倍生產(chǎn)率革命的基本理論。他經(jīng)歷了命運的扭曲，過著兩種矛盾的生活。他能每天在車間工作10到11個小時，也能在鄉(xiāng)村俱樂部打網(wǎng)球和高爾夫球，同時“在家學(xué)習(xí)物理和數(shù)學(xué)，在合唱團(tuán)唱歌”，以及進(jìn)行一些其他活動。如果泰勒的散光被治好了，他很可能會成為一名名垂青史的成功律師。
了解了泰勒在生產(chǎn)力革命中發(fā)揮的關(guān)鍵作用后，我準(zhǔn)備深入研究導(dǎo)致體力勞動者生產(chǎn)率提高50倍的基本原理……
03
泰勒《科學(xué)管理原理》的核心論點可以歸結(jié)為：采用以下4步流程，將科學(xué)方法應(yīng)用于提高生產(chǎn)力：
圖片來源：Medium
簡單來說就是這樣的4個步驟：
1. 任務(wù)分解。
2. 衡量每個任務(wù)需要花費的時間。
3. 嘗試找到最優(yōu)的方法。
4. 標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。
使用這個系統(tǒng)，泰勒在你認(rèn)為不可能改進(jìn)的任務(wù)上取得了驚人的成績。
以鏟東西這樣簡單的事情為例。這種方法已經(jīng)存在了大約7000年，你可能會認(rèn)為，在很久以前就已經(jīng)找到了最佳的鏟東西的方法。有趣的是，事實并非如此。1898年，泰勒受雇于伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel），以提高其600名鏟工的生產(chǎn)率。因此，他努力創(chuàng)造了一門鏟東西的科學(xué)。
首先，泰勒質(zhì)疑一些基本假設(shè)：
對于一個一流的鏟手來說，有一個特定的鏟量可以讓他在一天中完成最多的工作。這個最佳鏟量是多少呢？一個一流的鏟手每次鏟多少東西時，生產(chǎn)率會達(dá)到最高呢？5磅、10磅、15磅、20磅、25磅、30磅，還是40磅？
接下來，他通過時間和動作研究，結(jié)合一系列實驗回答了這些問題。實驗包括：
鏟子的種類(8-10種)
鏟東西的技術(shù)(測試各種距離、重量和高度)
管理系統(tǒng)(對員工進(jìn)行科學(xué)方法的培訓(xùn)，使他們能夠進(jìn)行自主實驗。將成功的實驗標(biāo)準(zhǔn)化到公司的流程和文化中。向個人發(fā)放激勵獎金，而不是實行統(tǒng)一的集體工資。)
鏟東西的藝術(shù)與科學(xué)
經(jīng)過多次試驗，他發(fā)現(xiàn)最理想的鏟載重量是21磅，于是出現(xiàn)了這樣的宣傳報……
圖片來源：Medium
“鐵鍬實驗”的最終結(jié)果是什么？
人均產(chǎn)量翻了一番。員工的平均工資增加了35%，而公司的整體工資支出卻明顯減少。
如此一來，簡單的鏟東西行為就變成了一門科學(xué)。
泰勒在書中還給出了其他有趣的案例研究。砌磚就是一個很好的例子。盡管這種行為已經(jīng)存在了6000年，數(shù)百年來幾乎沒有任何創(chuàng)新，但泰勒的兩個學(xué)生，弗蘭克和莉莉安·吉爾布雷斯，卻能夠?qū)⑵龃u的效率提高3倍。運用科學(xué)管理的原則，他們……
一幀一幀地檢查砌磚的動作。
將動作次數(shù)從18次減少到5次。
創(chuàng)建自定義工具。例如，他們發(fā)明了一種簡單的裝置，可以讓磚塊和墻保持同樣的高度，這樣他們就不用經(jīng)常彎腰去撿磚塊了。
教人們同時使用雙手，而不是用完一只手，再用另一只。
(弗蘭克、莉莉安·吉爾布雷斯和兩個孩子合著了《效率專家爸爸》（Cheaper By The Dozen）一書，這本書曾三次被拍成好萊塢電影，其中一部由史蒂夫·馬?。⊿teve Martin）主演。吉爾布雷斯的家同時也是實驗室，用來測試他們在教育和效率方面的想法。)
亨利·福特也運用了科學(xué)管理的原則。例如，福特最著名的管理創(chuàng)新之一就是分解了員工的時間分配方式，并意識到員工有一半的時間都浪費在了在材料和工具之間來回走動上。所以福特讓工料來找工人，而不是讓工人去找工料。這一創(chuàng)新被稱為裝配線，生產(chǎn)力的提高使福特大幅提高了工人的工資。
在福特的自傳中，有一個我最喜歡的優(yōu)化例子，它一步一步地概述了如何將20分鐘的組裝工作變成5分鐘(效率提高了4倍)：
圖片來源：Medium
當(dāng)我讀到在鏟東西、砌磚和組裝方面效率的巨大提升時，我的頭腦被驚呆了。我不明白，這個領(lǐng)域已經(jīng)存在了幾千年，為什么可以如此容易和徹底地改進(jìn)，不是通過復(fù)雜的理論，而是通過一個任何人都可以復(fù)制的簡單過程。泰勒的書揭示了這一特點：
隨著一個領(lǐng)域的發(fā)展，它會發(fā)展出最佳實踐。最佳實踐代代相傳。
這些最佳實踐沒有經(jīng)過檢驗。泰勒解釋說：“實際上，它們還沒有被編成法典，進(jìn)行系統(tǒng)地分析或描述?！?/span>
在實踐中，情況是多種多樣的。泰勒補充說：“除了一種被普遍接受為標(biāo)準(zhǔn)的方法外，在日常使用中，有幾十上百種不同的方法來完成工作的每個元素?！?/span>
這種基于“經(jīng)驗法則”的多樣化實踐遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最佳的。你可能會認(rèn)為，如果一個職業(yè)已經(jīng)存在了幾十年甚至幾百年，那么它就會發(fā)現(xiàn)最優(yōu)的過程并將其傳承下去。然而，泰勒的研究表明，這種情況并沒有發(fā)生。即使是最基本的古代工作，如鏟土或砌磚，也能更有效率地完成。
基本論點：
1. 很多領(lǐng)域發(fā)展到了一個足夠好，但不是最優(yōu)的程度。
2. 足夠好的方法明顯比最優(yōu)方法效率低。
3. 巨大的進(jìn)步可以通過科學(xué)管理的簡單過程來實現(xiàn)。
我記得在中學(xué)學(xué)習(xí)工業(yè)革命時，我了解到工業(yè)革命是以機器取代人力，以大規(guī)模工廠化生產(chǎn)取代個體工場手工生產(chǎn)的一場生產(chǎn)與科技革命?？偟膩碚f，我的印象是，生產(chǎn)率提高的原因是技術(shù)。
我現(xiàn)在知道的是，這種觀點只是故事的一半。技術(shù)不是生產(chǎn)力的根本原因。僅僅掌握最新和最偉大的工具并不能把你帶到高效的樂土上。盡管社交媒體上的許多頭條都在這么說，但真相并不是這樣的。這一觀念有助于我們理解，為什么計算機的引入并沒有像人們預(yù)期的那樣帶來巨大而迅速的生產(chǎn)率增長。
歷史告訴我們，真正重要的是首先要有正確的生產(chǎn)過程，也就是你創(chuàng)造商品或服務(wù)要遵循的步驟。然后，再利用技術(shù)提升這一過程的力量。
換句話說，生產(chǎn)過程就是火，而技術(shù)就是加速火燃燒的汽油。
優(yōu)化過程是深層生產(chǎn)力，它的影響力最大。但要重新思考一個人的整個工作過程，這需要很多時間。在使用未優(yōu)化流程的情況下，使用最新的工具尋找快速破解方法的做法效率很低。它或許能快速提高生產(chǎn)率，但不是長期的理想方法。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)大致了解了手工工人的生產(chǎn)力是如何在泰勒的科學(xué)管理下突飛猛進(jìn)的。讓我們快進(jìn)到今天，知識工作興起已經(jīng)幾十年了。所以，當(dāng)然，我們會采納泰勒的想法，并將其充分應(yīng)用到知識工作中。對吧？
未必……
05
你和知識型員工談?wù)摰迷蕉?，你就會越清楚，他們和上級都幾乎沒有考慮過這個話題。結(jié)果呢？每一個組織，而且通常是每一個人，都在無意中、隨機地、不同地定義了這些“原子級”的通用工作活動?！吨R工作工廠》(Knowledge Work Factory)的作者威廉·海特曼(William Heitman)
讓我們做一個簡單的思維實驗，看看一名知識工作者的日常工作，想想他們完成的所有任務(wù)：
1. 用待辦事項清單劃分事情優(yōu)先級，安排一天的工作
2. 鍛煉自身技能
3. 與他人溝通(電子郵件、會議、備忘錄、提案)
4. 做決定
5. 解決問題
6. 學(xué)習(xí)
7. 教學(xué)
8. 創(chuàng)新
現(xiàn)在，讓我們通過泰勒的50倍效率框架來執(zhí)行這些任務(wù)，看看如何將其集中應(yīng)用到知識工作中：
1. 任務(wù)分解。大多數(shù)人可能都沒意識到上述知識工作技能的存在，更不用說把大任務(wù)分解成具體的微任務(wù)了。
2. 衡量每個任務(wù)需要花費的時間。大多數(shù)人會記錄自己的時間嗎？如果是的話，他們會跟蹤自己的微任務(wù)嗎？
3. 嘗試找到最優(yōu)的方法。人們是傾向于使用經(jīng)驗法則還是科學(xué)方法來找到最優(yōu)的方法？
4. 標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。在找到了最優(yōu)的方法之后，大多數(shù)人會接受培訓(xùn)嗎？
很快我們就會發(fā)現(xiàn)，這些問題的答案都不是我們想要的。大多數(shù)知識型員工都是臨場發(fā)揮，或者從他們的老板和公司中借鑒最佳實踐，而不是采用最科學(xué)的方法。于是，人們陷入了沒完沒了的會議、沒完沒了的待辦事項、在沒有衡量效率的情況下不斷地回復(fù)郵件。
例如，手工作業(yè)工業(yè)化的一個標(biāo)志性研究是找到“21磅”(前面提到過)的最佳鏟載重量。如果工人試圖一次性鏟過重的貨物，他們有可能很快就精疲力盡了，并更有可能受傷。然而，隨著負(fù)載的減輕，他們每天的總體生產(chǎn)率更高。類似地，研究人員提出，知識消費也存在一個“最佳”負(fù)荷，如果我們消費過多，就會產(chǎn)生不良的后果：
信息超載通常會導(dǎo)致壓力、效率低下和錯誤發(fā)生，從而導(dǎo)致糟糕的決策、糟糕的分析和/或錯誤的溝通(Eppler & Mengis, 2004)。
然而，關(guān)于知識消費的理想負(fù)荷，目前還沒有科學(xué)研究。
威廉·海特曼（William Heitman）是《知識工作工廠》（knowledge work Factory）一書的作者，在知識工作工業(yè)化方面為大公司做了近30年的顧問，他認(rèn)為：
當(dāng)今的知識工作者每天會浪費三分之一的時間在可以減少或完全消除的活動上。
總而言之，不可思議的是，知識工作仍處于初級階段，而且?guī)缀鯖]有人使用歷史上曾經(jīng)用來提高生產(chǎn)率的先驗技術(shù)。這令人難以置信，就像手提箱輪子直到20世紀(jì)80年代才成為標(biāo)準(zhǔn)一樣令人難以置信。
幸運的是，還是有一線希望的。事實上，我們正處于知識工作的19世紀(jì)，這意味著我們所有人都有機會成為先鋒。
06
這篇文章的內(nèi)容在兩個層面上改變了我的生活。它從根本上改變了我看待效率的視角，以及組織工作的方式。
我現(xiàn)在明白的是，泰勒不僅僅是引進(jìn)了一種新的手工工作流程，而是提出了一個普遍的生產(chǎn)力范式……
圖片來源：Medium
圖片來源：譯者
在理解這個范式之前，我覺得沒必要變得超級高效。而現(xiàn)在，我的想法正好相反：
生產(chǎn)力并沒有把我們變成機器。迄今為止，科學(xué)取得進(jìn)步的一個主要原因是，工具可以幫助我們獲得比感官更精細(xì)、更客觀的現(xiàn)實觀點。現(xiàn)在我明白了如何通過時間管理，并為自己的思想和行動過程建立一個顆粒度夠細(xì)的、客觀的地圖，來順應(yīng)我的人性，而不是阻礙人性。
高效是好的。有些人抨擊追求高效是輕浮的。但是，現(xiàn)在我看到，社會平均生產(chǎn)力的提高意味著更少的革命、更少的文化戰(zhàn)爭、更少的環(huán)境浪費和更高質(zhì)量的生活(更多的休閑、更好的醫(yī)療保健等)。這些都是大事。我現(xiàn)在認(rèn)為社會對生產(chǎn)力關(guān)注不足。
效率的小幅提高并非無關(guān)緊要。驚人的生產(chǎn)力提高都來自于小技巧，這些小技巧單獨起來看似微不足道，但加在一起就會產(chǎn)生令人難以置信的變化。就像顯微鏡揭示了有機體(病毒、細(xì)菌)和物質(zhì)(夸克、原子)的整個宇宙一樣，對細(xì)節(jié)的細(xì)致關(guān)注能夠開啟一個生產(chǎn)力的全新世界。
知識工作的生產(chǎn)率可以在如今的水平上提高50倍。知識工作仍處于起步階段。這意味著，現(xiàn)有工具的潛在收益可能比任何人想象的都要大得多。
“高效”對于“散漫”是必不可少的。我們個人和集體工作的效率越高，就有越多的時間去追求慢而深刻的生活，而不是基于最優(yōu)解做事。讓我們看看效率的提升在歷史中的影響。根據(jù)美國內(nèi)政部的數(shù)據(jù)，1840年制造業(yè)的平均每周工作時間約為68小時。到1988年，這一數(shù)字已降至每周不到40小時。這相當(dāng)于一個人每年能多出1000個小時的休閑時間。
這值得我們每個人單獨花費數(shù)百甚至數(shù)千小時，來找到提高效率的方法。我們都有自己的知識工作工廠。但是，這個工廠不僅僅需要經(jīng)營，更需要我們集中精力去改善它。埃隆·馬斯克在下面這句話中提到了這一點的重要性：“我們意識到真正的問題、真正的困難和最大的潛力在于“建造制造機器的機器”。換句話說，就是建造工廠。我把工廠看作是一種產(chǎn)品?！彼踔琳f，“特斯拉的長期競爭優(yōu)勢將是制造?！?/span>
這種個人思維的轉(zhuǎn)變啟發(fā)我更有條理地將泰勒的想法應(yīng)用到自己的作品中。在看到了解泰勒的理論之前，我就已經(jīng)在系統(tǒng)地思考：
如何學(xué)習(xí)(知識學(xué)習(xí))
工程頓悟(知識創(chuàng)造)
在線寫作(知識分享)
但是，泰勒的框架將我的思考帶到了一個更高的層次。在過去的幾年里，我和團(tuán)隊花了成千上萬個小時執(zhí)行下面的步驟：
圖片來源：Medium
執(zhí)行這些步驟的過程是漫長的，過程曲折、復(fù)雜、耗時、富有挑戰(zhàn)性、令人興奮、令人大開眼界，同時富有洞察力。
我通過Buzzsumo花了1000多個小時研究頂級網(wǎng)絡(luò)作家的寫作模式。
我咨詢了超過10個頂尖的在線作家，走過了他們文章創(chuàng)作過程的每一步。
我利用這些知識提出了更好的寫作方法理論。
我進(jìn)行了超過4000次的A/B測試，以從理論中理解什么可行，什么不可行
我將這些經(jīng)驗教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為長篇巨著，在《財富》、《福布斯》、《哈佛商業(yè)評論》和其他頂級出版物上獲得了數(shù)千萬的瀏覽量。
在四年的時間里，我親自一對一地教授和指導(dǎo)了數(shù)百名學(xué)生，所以我可以看到學(xué)生們在哪里遇到了問題，并排除原因，以幫助學(xué)生們獲得更好的結(jié)果，并使我們的步驟分解更加細(xì)致和準(zhǔn)確。
我花了很長時間細(xì)化研究過程。在我的成年生活中，我讀了超過1000本書，花了超過1000個小時來學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，并實時教授課程。
我在逐步完善提出想法的過程。更具體地說，我花了四年時間研究最重要的心智模式，然后每個月編寫一份1萬字的手冊，以更好地理解具體的心智模式。
我分享的這些東西可能聽起來簡單且線性，但現(xiàn)實是，它在多個層面上是很困難的：
我已經(jīng)花了許多年的時間來研究如何提高知識工作者的效率，而我還只是剛剛觸及表面。我預(yù)計，至少還要再花五年時間來建立我們的知識工廠。
這需要長期的概率思維?；ù罅繒r間做深入分析直接占用了我寫文章或發(fā)展短期業(yè)務(wù)的時間。在兩者之間做出權(quán)衡一直是困難的。我需要評估那些能在數(shù)年后而不是數(shù)周內(nèi)帶來的回報。而且，我需要下大注，這些付出可能會有回報，也可能不會有。殘酷的現(xiàn)實是，大多數(shù)實驗都失敗了。
這要求團(tuán)隊成員和利益相關(guān)者以同樣的方式思考。哪怕你擁有強大的團(tuán)隊，仍然會懷疑這些付出是否值得。
這就是我到目前為止對于50倍效率提升框架的思考。
路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。花時間來思考工作過程中每一個可提升的細(xì)節(jié)是值得的，我們還處于知識工作發(fā)展的初期，未來效率可提升的空間是巨大的.
聯(lián)系客服
