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案例簡介
如何給鄉(xiāng)村學校裝上發(fā)動機？
不老屯中學是如何進行的組織變革？
從2021年3月起，李希貴及其由他領銜的北京市校長領航班 43位校長學員展開不老屯中學變革。不更換校長、不調(diào)派教師、不進行大的投入改造，通過嫁接北京十一學校的成功基因，僅僅半年，就幫助密云區(qū)不老屯中學找到了轉(zhuǎn)型之路。
調(diào)整結(jié)構(gòu)：確立組織的
價值中心
通常情況下，領導者總是從一些癥狀入手搞變革，看什么不順眼就改什么，覺得缺什么就加什么，最重要的組織結(jié)構(gòu)卻總是繞著走。
不老屯中學的變革沒有從增量創(chuàng)新入手，而是調(diào)整結(jié)構(gòu)，用李希貴的話說就是“能用結(jié)構(gòu)解決的就不用制度，能用制度解決的就不用開會”。
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的第一步，就是先找到一個組織真正產(chǎn)生價值的一線究竟在哪里；然后，像疏浚河道一樣，讓組織內(nèi)所有的資源都流向一線，不內(nèi)耗，也不被截流；這樣才能確立一線在整個組織價值中心的位置。
“一線”是什么？就是組織創(chuàng)造價值的地方。學校產(chǎn)生價值的方式是促進學生健康成長。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的，就是為了讓整個學校的資源都流向教育教學一線，支持一線教師創(chuàng)造價值。
結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來橫向協(xié)同問題的解決，那么縱向控制問題，就要分掉一把手的權(quán)力，讓權(quán)力各歸其位，明確多元治理主體。
當然，這些結(jié)構(gòu)調(diào)整，包括隨之展開的雙向聘任、薪酬體系、榮譽體系、職級晉升等關鍵運行機制，這些都帶來利益的重新分配。變革變的是人，因此人的感受非常重要。
撬動杠力：讓正確的人
在變革中分站上車
組織變革需要時間讓每個人主動跨進變革的門檻，突破自己的舒適圈，建立組織共同的新秩序。這樣的變革規(guī)律，不老屯中學也不例外。
《基業(yè)長青》的作者吉姆·柯林斯說過一句話：“變革就是讓正確的人上車?！辈焕贤椭袑W把這句話改了一下，叫：“讓正確的人分站上車?！?/strong>也就是說，變革的巴士來了，讓組織里的每個人不可能都蜂擁而上，以相同的步調(diào)投身進去，而是要隨著變革的節(jié)奏，第一站上來一部分正確的人，到了下一站再上來一部分正確的人，直到全部上車。
不老屯中學具體是怎么操作呢？最核心的一條就是要確立每個階段的關鍵人物，讓其中的正確的人主動上車。
什么是關鍵人物？說白了，就是具有“卡脖子”效應的人。他們不動，別人動不了，也不敢動。可一旦他們動了，別人立馬跟進，變革順理成章。
整個過程花了三個多月時間，需要領導者付出大量的精力去洞察每個人態(tài)度的微妙轉(zhuǎn)變。但是，這樣的時間付出是值得的，一旦讓正確的人上了車，變革中的障礙物就自然消除了，那么組織就不只是去哪里的問題，而是能走得更遠的問題。
初見成效：從治理體系入手變革
鄉(xiāng)村學校已成為一套科學模式
2021年的9月1日，對于不老屯中學全體師生來說，特別與眾不同。學生們發(fā)現(xiàn)自己原來的教室不見了。近200位學生第一次有了自己的專屬課程表，是的，200位學生就有200張課表。學生按照自己的課表根據(jù)不同時段走進不同的學科教室，開始了他們的“走班制”。
對老師來說，也是與眾不同。老師沒有自己的辦公室，學校沒有了倉庫，所有的會議室不僅供老師使用，學生同樣可以預約，而且一旦學生先約到了，老師只能另找地方。
在不老屯中學，老師是在一個固定的教室里的，學生是來回跑的。教室既是上課的地方，也是日常辦公的地方，而且原來放在倉庫里的教育教學資源全部擺放到了開放式的學科教室里，供師生們隨時使用，整個教室成了學科博物館。
這不簡單是一個空間功能設置的問題，而是體現(xiàn)了不老屯中學的一種態(tài)度：所有的資源都在離學生最近的地方以便隨時滿足各種學習需求；所有的老師都在自己的學科教室里完成教學、備課以及與學生的深度交往。也就是，讓所有的資源都流向產(chǎn)生育人效益的第一線。
李希貴常說，教育要始終堅持做艱難而正確的事，艱難的路上不會擁擠。
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