鳳凰科技訊 北京時(shí)間10月27日消息，據(jù)外媒報(bào)道，昨天，蘋(píng)果財(cái)報(bào)顯示該公司迎來(lái)了15年來(lái)首次營(yíng)收下滑，硅谷創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、精益創(chuàng)業(yè)之父史蒂夫·布蘭科隨后發(fā)文稱現(xiàn)任蘋(píng)果CEO庫(kù)克可能會(huì)成為第二個(gè)史蒂夫·鮑爾默。下面我們一起來(lái)看看布蘭科為何會(huì)得出這一結(jié)論。
點(diǎn)擊加載圖片
蘋(píng)果會(huì)毀在庫(kù)克手上嗎？
如果一家公司失去了遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的CEO，它會(huì)走向何方？一般的情況下，這家公司的創(chuàng)新會(huì)面臨枯竭，在吃了幾年老本后，其品牌開(kāi)始衰落，無(wú)法重現(xiàn)曾經(jīng)的光輝。
進(jìn)入21世紀(jì)后，微軟依然霸占著軟件行業(yè)一把手。1985年問(wèn)世的Windows也走到了第16個(gè)年頭，不過(guò)都16年過(guò)去了，微軟依然只是一家軟件公司。
帶領(lǐng)微軟走過(guò)25年之后，比爾·蓋茨選擇退休，2000年1月他將自己的衣缽交給了史蒂夫·鮑爾默。隨后微軟開(kāi)啟了長(zhǎng)達(dá)14年的鮑爾默時(shí)代。如果說(shuō)CEO的主要責(zé)任是賣貨的話，那么鮑爾默做得還不錯(cuò)。在他的帶領(lǐng)下，微軟的銷售額翻了三番達(dá)到780億美元，同時(shí)凈利潤(rùn)也從90億美元增長(zhǎng)到220億美元。
此外，鮑爾默時(shí)代微軟還為我們帶來(lái)了Xbox和Kinect，它們還花巨資收購(gòu)了Skype和Yammer。雖說(shuō)在季度或年度增長(zhǎng)上，鮑爾默這個(gè)CEO非常稱職，但如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)目光來(lái)看，他真的是個(gè)失敗者。因?yàn)樵邗U爾默眼中，為了短期利益可以放棄許多長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略機(jī)遇。
鮑爾默錯(cuò)過(guò)了五大戰(zhàn)略機(jī)遇
雖然在鮑爾默的帶領(lǐng)下微軟不差錢了，但它們卻錯(cuò)失了21世紀(jì)最重要的5大趨勢(shì)。首先，在搜索上輸給了谷歌；在智能手機(jī)上則敗給了蘋(píng)果；在移動(dòng)操作系統(tǒng)上也無(wú)力一戰(zhàn)；在媒體上，則沒(méi)有跟上Netflix；即使在現(xiàn)在較為擅長(zhǎng)的云服務(wù)上，也不是亞馬遜的對(duì)手。在20世紀(jì)末，微軟的操作系統(tǒng)曾占據(jù)全世界95%的電腦，但在智能手機(jī)時(shí)代，Windows Phone在占有率上卻連1%都拿不到。這到底是為什么呢？
僵化的核心業(yè)務(wù)執(zhí)行和組織
如果說(shuō)技術(shù)上不行還情有可原的話，鮑爾默根本無(wú)法辯解，因?yàn)槲④浽谶@些領(lǐng)域還真不缺人才。究其真正原因，鮑爾默的錯(cuò)誤判斷是微軟落于人后罪魁禍?zhǔn)住Ｔ谒壑形④浿挥蠾indows與Office兩大業(yè)務(wù)，如果不是與這兩者直接有關(guān)，那么微軟內(nèi)部根本不會(huì)有人認(rèn)真看待這一項(xiàng)目。
如果微軟想收復(fù)失地，就必須轉(zhuǎn)型成為一家服務(wù)公司，而這種商業(yè)模式對(duì)一家產(chǎn)品為先的公司確實(shí)有些陌生。
鮑爾默犯下如此大錯(cuò)是因?yàn)樗莻€(gè)世界級(jí)的執(zhí)行者，擅長(zhǎng)在現(xiàn)有商業(yè)模式下保證公司不斷向前。在鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟確實(shí)有效執(zhí)行了自己在20世紀(jì)的商業(yè)模式，但最終它卻錯(cuò)失了更新也更重要的機(jī)會(huì)。其結(jié)果就是在短期內(nèi)賺得盆滿缽滿，但公司的長(zhǎng)期發(fā)展卻會(huì)遇到瓶頸。
2014年，鮑爾默終于退休，接過(guò)指揮棒的是納德拉。在隨后的兩年中，納德拉實(shí)施了大刀闊斧的改革，他開(kāi)始將公司帶向云端，同時(shí)讓Office和Azure團(tuán)隊(duì)從Windows中獨(dú)立了出來(lái)。此外，他還結(jié)束了一直茍延殘喘的手機(jī)業(yè)務(wù)并帶來(lái)了Windows 10?，F(xiàn)在，納德拉則開(kāi)始將AR和AI技術(shù)提到新的戰(zhàn)略地位。雖然在他的帶領(lǐng)下微軟無(wú)法保持20世紀(jì)時(shí)的絕對(duì)統(tǒng)治力，但至少這艘大船不會(huì)偏離航向。
鮑爾默到底缺了什么？
要成為一位遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的CEO，強(qiáng)大的決斷力當(dāng)然必不可少，不過(guò)你同時(shí)還要是個(gè)世界級(jí)的創(chuàng)新者。想做好這一工作，除了要細(xì)細(xì)打磨自家產(chǎn)品和商業(yè)模式，還必須以用戶為中心。
一個(gè)好的CEO必須嗅覺(jué)敏銳，在市場(chǎng)轉(zhuǎn)變前及時(shí)對(duì)公司進(jìn)行調(diào)整。而那些萬(wàn)中無(wú)一的頂級(jí)CEO們這回選擇主動(dòng)塑造市場(chǎng)，他們懂得如何搶在別人之前發(fā)掘市場(chǎng)先機(jī)，因?yàn)樗麄兌际谴竽懙膭?chuàng)業(yè)家。
在這些頂級(jí)CEO中，最具代表性的就是喬布斯。他先是將蘋(píng)果從一家古板的電腦公司轉(zhuǎn)變成了世界上最賺錢的公司。隨后在2001年-2008年的短短8年間，喬布斯讓蘋(píng)果三次涅磐重生。蘋(píng)果先是開(kāi)創(chuàng)性的推出了Apple Store和iPod，隨后又推出了革新意義十足的iPhone，iPhone誕生一年后蘋(píng)果有用App Store奠定了應(yīng)用經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。而隨之而來(lái)的則是營(yíng)收和利潤(rùn)雙雙攀向巔峰。
在這三次大變革中，喬布斯不但推出了革命性的產(chǎn)品，還樹(shù)立了全新的商業(yè)模式。他迎來(lái)了新渠道、新用戶和新市場(chǎng)，蘋(píng)果因而也變得更加強(qiáng)大。
富有遠(yuǎn)見(jiàn)的CEO不需要?jiǎng)e人來(lái)給他演示產(chǎn)品，相反，他們自己就是最好的產(chǎn)品經(jīng)理，同時(shí)他們對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者口味的變化也都拿捏精準(zhǔn)。這些CEO善于傾聽(tīng)公司董事會(huì)的意見(jiàn)，但這些意見(jiàn)并不會(huì)左右他的判斷。
為什么說(shuō)庫(kù)克已經(jīng)成了第二個(gè)鮑爾默？
現(xiàn)在我們來(lái)說(shuō)說(shuō)蘋(píng)果現(xiàn)任CEO庫(kù)克和他的董事會(huì)。
一位頂級(jí)CEO會(huì)自己搭建一個(gè)世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)只需聽(tīng)取意見(jiàn)并切實(shí)執(zhí)行就好，他們無(wú)需自己變身創(chuàng)新者。喬布斯就是如此，他獨(dú)攬公司大權(quán)，而其他高管則負(fù)責(zé)將他的愿景傳達(dá)給各個(gè)團(tuán)隊(duì)。
這樣的結(jié)構(gòu)在CEO正常履職時(shí)非常有效，不過(guò)一旦丟掉了CEO這一核心人物，公司原有的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)可能就會(huì)因?yàn)檫^(guò)于自信而跑偏。
一旦新CEO上任，他們首先會(huì)解決公司組織上的混亂。這樣雖然能穩(wěn)定軍心，但卻不可避免的造成了公司的創(chuàng)新枯竭，因?yàn)槟切﹤€(gè)性張揚(yáng)的人才會(huì)選擇離開(kāi)，而無(wú)德無(wú)才的人則會(huì)坐上高位。隨后，公司會(huì)招聘大量員工來(lái)替代流失的人才，不過(guò)這部分人大都是過(guò)慣了太平生活的，他們緩慢的動(dòng)作會(huì)把剩下的創(chuàng)新員工逼走。最終，公司文化便不可避免地發(fā)生了改變，原本以改變世界為志向的公司也漸漸忘記了初心。
不管新CEO有多重視運(yùn)營(yíng)流程，你都會(huì)感覺(jué)到他們并不那么喜歡產(chǎn)品，也不是很熱衷于驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的發(fā)展（看看Apple Watch的發(fā)布會(huì)，看當(dāng)時(shí)是誰(shuí)來(lái)演示該款產(chǎn)品的）。
庫(kù)克執(zhí)掌蘋(píng)果帥印已經(jīng)5年多了，通過(guò)這么長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)，他已經(jīng)完全可以洗掉喬布斯的個(gè)人印記了。蓋茨和鮑爾默的傳承與喬布斯和庫(kù)克有驚人的相似之處。在庫(kù)克的帶領(lǐng)下，蘋(píng)果營(yíng)收翻倍至2000億美元，利潤(rùn)翻了一番，現(xiàn)金儲(chǔ)備也增加了兩倍，同時(shí)iPhone也在繼續(xù)保持著每年升級(jí)的腳步。不過(guò)，五年過(guò)去了，庫(kù)克只拿出了Apple Watch這一樣新產(chǎn)品。而員工規(guī)模達(dá)到11.5萬(wàn)的蘋(píng)果勉強(qiáng)能夠每年給其Mac產(chǎn)品線提供一次升級(jí)。
不過(guò)，各家公司都在摩拳擦掌準(zhǔn)備干掉蘋(píng)果，就像它們當(dāng)年顛覆鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)的微軟那樣。憑借出類拔萃的用戶界面和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，iPhone取得了市場(chǎng)支配地位。但谷歌和亞馬遜正在押注下一波熱門的計(jì)算產(chǎn)品——AI驅(qū)動(dòng)的服務(wù)，到時(shí)機(jī)器智能將驅(qū)動(dòng)應(yīng)用與硬件。亞馬遜Alexa、Google Home和Google Assistant均配備語(yǔ)音識(shí)別功能，它們由智能的對(duì)話式人工智能驅(qū)動(dòng)，未來(lái)這些設(shè)備將會(huì)進(jìn)入你生活的方方面面。
當(dāng)然，蘋(píng)果在該領(lǐng)域并非碌碌無(wú)為，Siri就是它們的拳頭產(chǎn)品。此外，蘋(píng)果還有無(wú)人駕駛汽車項(xiàng)目，且在研發(fā)基于AI的音響、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)與虛擬現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品。不過(guò)，蘋(píng)果的主要問(wèn)題在于執(zhí)行型CEO庫(kù)克對(duì)產(chǎn)品缺少熱情，對(duì)于蘋(píng)果的發(fā)展方向并沒(méi)有個(gè)人愿景，因而缺乏能力去打造合適的組織模式和商業(yè)模式，以及押注正確的產(chǎn)品。
董事會(huì)的四大挑戰(zhàn)
離開(kāi)了開(kāi)疆拓土的創(chuàng)新型CEO后，微軟和蘋(píng)果的董事會(huì)在戰(zhàn)略上亂了陣腳：“我們還想成為一家大膽冒險(xiǎn)的創(chuàng)新型公司嗎？還是我們應(yīng)當(dāng)專注于核心業(yè)務(wù)的執(zhí)行，少冒險(xiǎn)，將股東回報(bào)最大化呢？”
事實(shí)上，這一問(wèn)題的題中應(yīng)有之意是：公司要從外部物色另一位創(chuàng)新者，提拔其中一位執(zhí)行者，還是在公司內(nèi)部深入挖掘一位創(chuàng)新者呢？
這就引出了企業(yè)董事會(huì)的四個(gè)挑戰(zhàn)。首先，喬布斯和蓋茨都有自己力所不及之處，它們沒(méi)能看清不同CEO的特性，都選擇了執(zhí)行型CEO來(lái)守成。但事實(shí)上，在領(lǐng)導(dǎo)公司在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)長(zhǎng)期存活的能力上，這兩種CEO之間顯然是有不小的差別的。
第二大挑戰(zhàn)：如果董事會(huì)認(rèn)定公司需要繼續(xù)由一位創(chuàng)新者來(lái)執(zhí)掌，那最好的那位執(zhí)行者肯定會(huì)離開(kāi)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己才是CEO的最佳人選。如此一來(lái)，董事會(huì)可能會(huì)面臨著同時(shí)失去兩位高管的風(fēng)險(xiǎn)。
第三，許多的創(chuàng)新型或者前瞻性強(qiáng)的CEO都成為了公司品牌的一部分，比如喬布斯、貝佐斯、馬克·扎克伯格、杰夫·伊梅爾特、馬斯克、馬克·貝尼奧夫和拉里·埃里森。這并非什么硅谷的新創(chuàng)舉，20世紀(jì)時(shí)的沃爾特·迪士尼、寶麗來(lái)的愛(ài)德華·蘭德、亨利·福特、通用電氣的杰克·韋爾奇和通用汽車的艾爾弗雷德·斯隆都屬于這類CEO。他們會(huì)成為公司的明燈，但一旦離開(kāi)，企業(yè)在做決策時(shí)仍會(huì)問(wèn)“迪士尼/喬布斯/福特會(huì)怎么做？”，而不是思考在日新月異的市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)做什么。
第四大挑戰(zhàn)則是隨著企業(yè)日益壯大，管理層錯(cuò)誤地以為其存在是為了最大化股東的短期回報(bào)率，企業(yè)變得謹(jǐn)小慎微，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這種心態(tài)在穩(wěn)定的市場(chǎng)也許有用，但現(xiàn)在這樣的市場(chǎng)上哪找去？
在21世紀(jì)，這些守成能力較強(qiáng)的執(zhí)行型高管好像并不是最佳選擇
在新創(chuàng)公司中，董事會(huì)很清楚風(fēng)險(xiǎn)是新項(xiàng)目的本性，創(chuàng)新是他們存在的理由。剛創(chuàng)立時(shí)公司一窮二白，他們不用擔(dān)心失去，不管是客戶、收入還是利潤(rùn)。相反，他們能夠爭(zhēng)取去獲得任何的東西。相比之下，大公司則往往是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的引擎——它們執(zhí)行一種可重復(fù)的、可擴(kuò)展的商業(yè)模式，產(chǎn)生股票市場(chǎng)所看重的短期紅利、收入和利潤(rùn)。公司股價(jià)的節(jié)節(jié)攀升成為了它們存在的真正理由。不過(guò)，在21世紀(jì)，你越是固守原有的產(chǎn)品或者市場(chǎng)，你就越有可能被新來(lái)者顛覆。
未來(lái)，CEO對(duì)公司將越來(lái)越重要，他們會(huì)決定公司的未來(lái)。在快速變化的市場(chǎng)上，那些新來(lái)者會(huì)給你巨大的壓力，迫使公司在產(chǎn)品方向、市場(chǎng)、定價(jià)、供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)上作出大膽決策，并執(zhí)行新商業(yè)模式所需的重組。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，如果CEO做不到這幾點(diǎn)，公司可能就會(huì)陷入絕境。（編譯/呂佳輝）
聯(lián)系客服
