第一章 專賣店與品牌集成店
專賣店，是以專門經(jīng)營或授權(quán)經(jīng)營某一主要品牌商品為主的零售業(yè)態(tài)，通過固定門店經(jīng)營，起著商品集中展示、提升品牌、便利消費(fèi)、售后服務(wù)等主要功能。
專賣店從最初的服裝業(yè)逐漸推廣到IT數(shù)碼、汽車、家電等幾乎各個(gè)行業(yè)。品牌專賣店是大型商場中的商品經(jīng)過市場區(qū)分之后再加以細(xì)分化的結(jié)果。
專賣店發(fā)展最大的局限性來自商品。雖然是專賣，但卻要面臨著不同消費(fèi)者不同的種類需要，甚至有些品類還要面臨著四季的選擇。以服裝為例，國內(nèi)很少有品牌能推出四季皆宜且四季皆能暢銷的商品，有的品牌商品是襯衫、裙子有優(yōu)勢，有的優(yōu)勢則在羽絨服或羊毛衫上，有的牌子則以西服見長……所以對單一品牌的專賣店來說，商品在一定程度上都有局限性，只能滿足消費(fèi)者部分的需求。很多專賣店經(jīng)常要用旺季的利潤來補(bǔ)貼淡季，因而壓力比較大。
品牌集成店，是將同一類型不同品類產(chǎn)品進(jìn)行品牌化經(jīng)營，多個(gè)不同需求層次與特點(diǎn)的品牌集中在同一賣場內(nèi)進(jìn)行營銷。以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的面目出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)便利商品的快速營銷。
品牌集成店的前身是產(chǎn)品拼裝店和產(chǎn)品專營店，其對應(yīng)的分別是產(chǎn)品經(jīng)營的品類時(shí)代和品質(zhì)時(shí)代。產(chǎn)品拼裝店將各種不同品類的商品在同一場所進(jìn)行集中式銷售。以產(chǎn)品的量化經(jīng)營市場，是品類時(shí)代的主要經(jīng)營表現(xiàn)形式，其面對的則是無目的性生活型消費(fèi)客戶，如西安的大明宮建材城、紅星美凱龍等大眾型建材超市，即屬此類。
在多品牌戰(zhàn)略早期，不同品牌之間的關(guān)聯(lián)性往往被忽視，集成品牌的創(chuàng)建不同于一般的經(jīng)營性品牌塑造方法。集成品牌下向各產(chǎn)品品牌之間除在產(chǎn)品方面具有一定的關(guān)連性外，更為主要的體現(xiàn)在品牌與品牌之間的文化聯(lián)合點(diǎn)中，將各品牌之不同風(fēng)格通過統(tǒng)一而完整的賣場進(jìn)行集中體現(xiàn)，既不會(huì)形成相互之間的競爭，又能夠?qū)崿F(xiàn)最大限度的產(chǎn)品款量陳列。滿足更類型消費(fèi)者的需求。因此，對于集成品牌而言，其管理與經(jīng)營難度較單一品牌經(jīng)營要更加煩瑣，也更具有挑戰(zhàn)性。
品牌集成店產(chǎn)生的根本推動(dòng)力還是利益。隨著消費(fèi)市場的日趨成熟，競爭的加劇以及消費(fèi)的日趨多元化，單品牌店“聚客力”逐漸減弱，而經(jīng)營成本卻日漸增加。把不同品牌集合在一起，通過對不同類型品牌的區(qū)分，以提高消費(fèi)者可供消費(fèi)的選擇度。利用某幾類知名品牌的區(qū)域號召力，實(shí)現(xiàn)同共品牌產(chǎn)品的銷售。
品牌集成店鋪的經(jīng)營基礎(chǔ)以大型賣場為主，通過對集成品牌的市場營銷宣傳，減少各個(gè)品牌在營銷過程中的宣傳成本，帶動(dòng)附著其身的各個(gè)產(chǎn)品品牌，將更多的資金及資源進(jìn)行集中化管理，無論是在市場經(jīng)營的上游各個(gè)不同的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，還是在下游終端執(zhí)行過程中的操作環(huán)節(jié)，都可以實(shí)現(xiàn)最大化節(jié)約運(yùn)營成本的目的。同時(shí)，更為豐富的產(chǎn)品與品牌類型保證了終端經(jīng)營的廣泛性，通過對部分品牌區(qū)分、隔劃出量式營銷標(biāo)準(zhǔn)，在保證賣場經(jīng)營利潤的前提下，還能夠?qū)崿F(xiàn)少量品牌的高利潤售賣，維護(hù)經(jīng)營的安全性。這種經(jīng)營模式還能夠形成對區(qū)域競爭對手的市場打壓?？芍^一舉多得。
對于我西安麟字公司來說，通過集成品牌的經(jīng)營形式，完善自身的品牌管理能力與市場操作方法。一方面，可以通過與國際品牌的合作與品牌進(jìn)駐實(shí)現(xiàn)更多的合作機(jī)會(huì)與市場利益賺取；另一方面，規(guī)模型的經(jīng)營模式可供企業(yè)在適時(shí)的機(jī)會(huì)中實(shí)現(xiàn)資本市場的利益獲取。
品牌集成店形成與發(fā)展，將成為規(guī)模型多品牌企業(yè)在市場拓展過程中的一種全新的經(jīng)營模式。它通過深度整合企業(yè)在資金投入實(shí)力、人力資源管理體系、市場合作資源以及已相對完善的終端營運(yùn)網(wǎng)絡(luò)等多方面的資源，能夠在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)區(qū)域效應(yīng)，有利于突破現(xiàn)有經(jīng)營模式、提升品牌市場競爭力，從而達(dá)成占有更多市場份額的目的。
專賣店的優(yōu)勢分析
一、可以建立起顧客信任度。
專賣店開在了自己的身邊，成了自己的鄰居，每天都可以看到，無形中顧客的信任度就多加了一些印象分，誠信已經(jīng)為越來越多的企業(yè)和個(gè)人所重視，而誠信的最好表示就是讓顧客感覺到你在他的身邊，我們看到了很多企業(yè)從一天天壯大，一個(gè)很重要的原因是因?yàn)轭櫩拖嘈潘麄?，他們在顧客的心目中建立和穩(wěn)定的信任度，顧客群的擴(kuò)大是企業(yè)壯大的最核心的因素，顧客數(shù)量決定著企業(yè)的銷售額，多少年來，中國消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了那種在店鋪購買自己需要的產(chǎn)品，好像只有在有店鋪的商店購買的產(chǎn)品才是可信的，專賣店正是解決了這一問題，讓自己的產(chǎn)品、自己的服務(wù)以店鋪的形式出現(xiàn)在消費(fèi)者的身邊。
二、可以近距離服務(wù)顧客。
當(dāng)海爾提出來“真誠服務(wù)”的口號時(shí)，中國的消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了接受企業(yè)或者是產(chǎn)品的服務(wù)，或者說是售后的服務(wù)，哪怕是只有一塊的錢的紀(jì)念品，只有一張名片大小的聯(lián)系卡，一個(gè)間很小的面積的維修店，看上去心里也會(huì)踏實(shí)一些，如果沒有呢，那這種感覺就不好找了，而專賣店形式正好是迎合了中國消費(fèi)者的這種心里，和消費(fèi)者保持最近的距離，當(dāng)在摩天大樓里的公司突然在你的身邊出現(xiàn)時(shí)，那么受歡迎的程度是可想而知的，而且當(dāng)公司推出系列服務(wù)內(nèi)容時(shí)，專賣店又可以快速的把這種信息傳遞給自己的消費(fèi)者。
三、可以阻擊競爭對手。
商場如戰(zhàn)場，現(xiàn)在的商場的爭奪已經(jīng)是到了沸點(diǎn)的時(shí)候，今天是你的顧客，明天就有可能是別人的顧客，當(dāng)自己的顧客成為別人的顧客時(shí)，而對于企業(yè)損失的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這一名顧客，還有包括前期為服務(wù)這個(gè)顧客所做出的努力，這個(gè)顧客會(huì)帶來的后期收益。但是，任何一個(gè)人都不會(huì)天天坐在顧客家看著顧客抵御其他信息的干擾，而專賣店正好可以解決這種近距離的觀察與防御，一旦發(fā)現(xiàn)競爭對手開始對自己的目標(biāo)顧客或者是顧客有所行動(dòng)，就可以快速做出反應(yīng)，將損失降到最小。
四、可以宣傳品牌。
在當(dāng)前廣告管理非常嚴(yán)格的情況下，任何一種形式的廣告都會(huì)面臨著被打擊的危險(xiǎn)，而店面的門頭、燈箱和室內(nèi)的一些特色布置正好可以成為一種新的宣傳載體，試想一下，一個(gè)城市在一夜之間突然出現(xiàn)了幾十家裝修、布局宣傳一樣的專賣店，那種宣傳的效果可不是一兩期廣告可以達(dá)到的，特別是對于品牌的宣傳，起到的效果是沒有一種廣告形式可以比擬的。
我建議“麟字專賣店”在銷量和品牌上，還可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮
1、 如何解釋“專賣”，門店形象突出麟字品牌
我建議在店面的設(shè)立上仍舊可以沿用“麟字專賣店”的招牌，此專賣為LED產(chǎn)品的專店，不拘泥于經(jīng)營某一種品牌的專賣店。可于專賣店內(nèi)設(shè)立其他知名品牌LED產(chǎn)品專區(qū)，將國內(nèi)國際幾個(gè)知名品牌陳列在一起銷售，前期麟字專賣店依靠其他知名品牌去養(yǎng)麟字專賣店的品牌，后期麟字專賣店逐步發(fā)育壯大，就可以依靠專賣店去養(yǎng)新產(chǎn)品。隨著越來越多的門店的開立，麟字品牌也會(huì)得到更大的提升。
2、 選址要講究：
要盡量選取在大型建材市場或建材城內(nèi)。例如西安大明宮建材市場、大明宮建材家居城、紅星美凱龍。
3、 經(jīng)營品項(xiàng)要選擇
西安麟字在大功率LED照明方面居于同行業(yè)前列，但在民用燈具方面我公司還處于勢。所以，除了自己的產(chǎn)品之外還要引進(jìn)其他國內(nèi)外相關(guān)產(chǎn)品，不過有主次之分。未來隨著我公司在生產(chǎn)制造領(lǐng)域的不斷整合，生產(chǎn)的產(chǎn)品可以大范圍覆蓋之時(shí)，可以開成真正意義上的麟字專賣店。
第二章 品牌及專賣店的優(yōu)劣勢分析
品牌是一個(gè)企業(yè)的商品、渠道、服務(wù)等各方面留給消費(fèi)者的綜合印象，品牌的作用有兩個(gè)：一是把商品鋪到消費(fèi)者的心里，即打動(dòng)消費(fèi)者；二是把商品鋪到消費(fèi)者的面前，即撬動(dòng)渠道和終端。
真正意義上的品牌連鎖專賣店，是為那些對行業(yè)品牌已經(jīng)有了一些認(rèn)識(shí)，開始尋尋覓覓、挑挑揀揀，愿意自覺接受更多品牌文化，以品牌彰顯生活品質(zhì)，并逐漸成為其生活領(lǐng)域里不可或缺的一部分的特定消費(fèi)群體服務(wù)的。
一個(gè)好品牌除了有好的商品、形象，還應(yīng)具備優(yōu)秀的品牌文化。文化決不能僅僅表現(xiàn)在專賣店的裝修、人員的口號，要上升到營銷層次，品牌本身的底蘊(yùn)不容忽視。優(yōu)秀的品牌文化可以提高公司人員的工作能力、凝聚力，還可潛移默化地提升品牌形象。品牌的利潤80％來自于文化，來自于文化認(rèn)同、文化喜好。而文化競爭的核心在于創(chuàng)新。
要塑造店鋪品牌，讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)和接受這一品牌，就必須讓品牌有明確的核心價(jià)值，使這一核心價(jià)值能很好地區(qū)別于別的品牌，體現(xiàn)品牌特色。品牌核心價(jià)值只要凸顯其中最主要一點(diǎn)就可以了，不應(yīng)該包羅萬象，“眉毛胡子一把抓”。認(rèn)為自己有足夠的賣點(diǎn)，就應(yīng)該在品牌核心價(jià)值中都體現(xiàn)出來，往往適得其反。因沒有重點(diǎn)，就很難讓消費(fèi)者記住品牌，所以必須舍棄次要賣點(diǎn)，突出其一，以“一”取勝。
服務(wù)制勝：品牌專賣連鎖更需要時(shí)刻秉承服務(wù)至上的理念。
目前，專賣店的服務(wù)更像是在一種責(zé)任的制約下來完成的本職工作。店員、店主、公司之間的利益關(guān)系，往往使職員忘記了“品牌”、忘記了“消費(fèi)者”。正是這種在利益矛盾中的遺忘，原本的品牌文化意識(shí)的滲透無形中就會(huì)被淡化或扭曲掉。堅(jiān)持堡壘固然重要，但是如果都以自身的利益為出發(fā)點(diǎn)，顧客就會(huì)慢慢地覺得在受欺騙。
因此，當(dāng)同類商品的品質(zhì)已經(jīng)讓消費(fèi)者難以明顯區(qū)分的時(shí)候，或者競品品牌在市場上都沒有形成氛圍的時(shí)候，品牌專賣店要想在市場競爭如此激烈的今天能分杯羹，除了保證商品的質(zhì)量外，如何凸顯一個(gè)優(yōu)秀的品牌和如何做爛一個(gè)品牌往往只有一步之遙，這其中，服務(wù)至關(guān)重要。
服務(wù)永遠(yuǎn)是商品的無形包裝。消費(fèi)者往往會(huì)綜合專賣店的海報(bào)宣傳，銷售人員的承諾以及親朋好友的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)等來獲取相關(guān)的信息，從而判斷服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣，決定是否購買。所以，作為專賣店的經(jīng)營者，應(yīng)該在顧客購買前充分做好市場的溝通，要將無形服務(wù)有形化，通過有形的專賣店商標(biāo)、裝飾布置、服務(wù)設(shè)備、印刷品、員工服飾以及服務(wù)人員、店內(nèi)顧客來展示服務(wù)檔次，創(chuàng)造價(jià)值感。也就是說，品牌連鎖專賣店可以通過以上形式讓消費(fèi)者比較直觀地感受到這家專賣店是優(yōu)秀的、商品品質(zhì)是過硬的、服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的，這比銷售人員和廣告語的強(qiáng)迫告知帶來的效果要好得多。 決定服務(wù)質(zhì)量的除了所經(jīng)營的服務(wù)和商品本身，還有一個(gè)重要因素，那就是服務(wù)理念，也就是服務(wù)的出發(fā)點(diǎn)。出發(fā)點(diǎn)正確的話，服務(wù)終究會(huì)讓人認(rèn)可，并有持續(xù)的生命力。商品是載體，文化是靈魂，而服務(wù)則是經(jīng)脈。服務(wù)是鏈接消費(fèi)者與品牌之間的紐帶，服務(wù)是嫁接消費(fèi)者與專賣店之間的橋梁，服務(wù)是優(yōu)化消費(fèi)者與經(jīng)營者關(guān)系的潤滑劑。服務(wù)同樣也是目前蓬勃發(fā)展的專賣連鎖能否在市場競爭中成功的關(guān)鍵。
專賣店商品特性
專賣店不是所有商品都適宜的，起碼要具備以下一些特征：
1、有一定的品牌知名度。專賣店講究的是品牌的號召力，只有在市場上能夠占有一席之地并且具有良好聲譽(yù)的品牌才能建起一個(gè)有潛力的專賣店?duì)I銷體系。目前各地區(qū)的專賣店的數(shù)量實(shí)在驚人，隨著消費(fèi)者越來越理性，對一些小品牌或莫名品牌專賣店將產(chǎn)生質(zhì)疑或不信任感。
2、品牌商店定位明確，個(gè)性較鮮明。之所以同百貨、超市等區(qū)分開的原因是：明確定位的消費(fèi)群體所購買的不是一般商品，而是適合自己個(gè)性的商品。
3、品牌必須具有較高的附加值。有了較高附加值的商品會(huì)提供較豐厚的利潤，這樣品牌商品競爭力更持久。一方面，可以為專賣店提供較為優(yōu)厚的利潤以增加合作穩(wěn)定性、持久性；另一方面，可以為品牌公司提供較多資源保持或提升品牌形象以區(qū)別于一般商品。
4、品牌商品應(yīng)有較多選擇余地。在品牌商品風(fēng)格、個(gè)性既定的前提下，可以通過多種方式、規(guī)格來表現(xiàn)。這樣自然會(huì)產(chǎn)生許多方式、規(guī)格商品，而每種商品會(huì)更細(xì)致地表達(dá)同一品牌風(fēng)格的具體適合度、協(xié)調(diào)感。消費(fèi)者通過豐富多選滿足自己的風(fēng)格及細(xì)小不同的舒適感。
中國內(nèi)陸女鞋老大百麗在2000年之后迅速膨脹，由制鞋轉(zhuǎn)型至銷售。截至2006年底，百麗的零售網(wǎng)絡(luò)已達(dá)3828家。百麗更是計(jì)劃每年開店1000家。在港上市后，百麗的市值一舉超越了國美電器，在港股零售企業(yè)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。
專賣店劣勢分析
一、投入費(fèi)用較高。
專賣店的投入對于一般的企業(yè)來說，可以說不是一個(gè)小數(shù)目，目前黃金地段的位置已經(jīng)是寸土寸金，而且還不一定好找，有了好的房子光轉(zhuǎn)讓費(fèi)就是很大的一筆數(shù)字，租金就可能要一年一付，甚至有的還要三年一付，還有店內(nèi)的統(tǒng)一的設(shè)計(jì)裝修，硬件設(shè)施的配備，一個(gè)店的投入有時(shí)可以達(dá)到三位數(shù)，最少的投入也要接近二位數(shù)，我們這里不談只是一張床、一把椅子的那種不成規(guī)模的所謂專賣店，而且投入的回收期又有限制，不可以在很短的時(shí)間內(nèi)完成投入的全部回收并產(chǎn)生利潤，于是一些專賣店就會(huì)因?yàn)橘Y金鏈出現(xiàn)問題而陷入一種困境。
二、資源配備有限。
不管規(guī)模大小，在一個(gè)城市建立幾十家專賣店的企業(yè)很多，但是專賣店與店之間的關(guān)系就成了資源配備的難題，不可能所有的店都是同樣的配備，如果這家店開在上海的南京路，那么工作人員一定比開在珠穆朗瑪峰頂?shù)牡暌啵@就決定了不同的地段，不同的區(qū)域，所配備的資源是不同的，一般的店最多需要三名工作人員就可以了，專業(yè)人士有一名也就可以了，可是這些專業(yè)人士都是人才，現(xiàn)在最難找的也是人才，最好的人才你不一定可以找到，就是找到也不定就留得住，所以，只能是照顧重點(diǎn)，扶大扶強(qiáng)了。
三、客戶生命力淺。
專賣店的功能是開發(fā)新客戶，服務(wù)老顧客，但是在一定的范圍內(nèi)的人口總數(shù)是有限的，對于一個(gè)城市來講，消費(fèi)能力又是相對固定的，這就是為什么一些專賣店剛剛開始的三個(gè)月的時(shí)間，不用擔(dān)心顧客，可是三個(gè)月之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，新顧客越來越少了，老面孔越來越多了，三個(gè)月下來大家都熟悉了，應(yīng)該消費(fèi)的已經(jīng)消費(fèi)的差不多了，沒有消費(fèi)的也許一直都不會(huì)消費(fèi)了，把目標(biāo)人群整個(gè)翻了一遍，這也是為什么一些專賣店五個(gè)月后就搬家的原因。
專賣的機(jī)會(huì)分析
一、沒有標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則。
中國市場處于一個(gè)諸候混戰(zhàn)的時(shí)期，德國只有幾家醫(yī)藥公司，而中國卻有6000多家，這是一個(gè)戰(zhàn)國，還沒有形成真正的集團(tuán)性的大的集團(tuán)企業(yè)，雖然現(xiàn)在國內(nèi)華字頭的公司有一些，可是哪一家能夠稱的上真正有競爭力的公司呢？正是因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，那么就是一個(gè)產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)代，也是產(chǎn)生英雄的時(shí)代，中國的營銷專家比哪個(gè)國家都多，這也是現(xiàn)實(shí)，因?yàn)楝F(xiàn)在就是誕生專家的時(shí)代。我們在培訓(xùn)中經(jīng)常講，一類企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二類企業(yè)做文化，三類企業(yè)做產(chǎn)品，但是不是一定要到了一類企業(yè)的時(shí)候才可以去做標(biāo)準(zhǔn)的，只要你有這個(gè)實(shí)力，那就可以去做，因?yàn)橛兄荒憬⒘藰?biāo)準(zhǔn)，你才會(huì)成為真正的第一。專賣店這種營銷模式，還處于剛剛開始的時(shí)期，任何標(biāo)準(zhǔn)都是不清晰的，看誰的標(biāo)準(zhǔn)好，消費(fèi)者就會(huì)明白，原來專賣店是做這個(gè)的。
二、沒有形成品牌效應(yīng)。
目前打開一些營銷類的雜志，我們看到的加盟、專賣是最多的，任何一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)企業(yè)都可以喊出專賣加盟的口號去招商，可是哪一家是最好的呢？哪一個(gè)品牌是最好的呢？沒有，同仁堂？鶴年堂？都不是，因?yàn)樗麄冊谶B鎖專賣加盟這一塊沒有去做太多的探討，我們看到的是一些所謂香港的品牌，或者是國際的品牌，但是哪一個(gè)才是真正能讓你信服的呢？沒有品牌，那么就看誰的品牌最先樹立，市場承認(rèn)的是第一法則，所以，有實(shí)力的企業(yè)可以考慮在專賣店這一塊動(dòng)一下腦筋，但是我們不愿意看到那些打著專賣的牌子，試圖通過專賣，收取加盟費(fèi)來圈錢的行為。
三、競爭核心不清晰。
走在街頭，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一家又一家的專賣店，服務(wù)站，一夜之間，大家都開始搶占這個(gè)陣地，可是你進(jìn)去后會(huì)發(fā)現(xiàn)，千人一面，沒有什么本質(zhì)的區(qū)別，除了工作人員本身的區(qū)別外，再想找出來不同點(diǎn)那就是一件困難的事了，最后是消費(fèi)者分不清楚哪一家是干什么的，只能從你銷售的產(chǎn)品上去區(qū)別，其實(shí)這樣的專賣店就沒有存在的必要，中國人最愿意干的事就是模仿，可是模仿是需要付出更多學(xué)費(fèi)的。當(dāng)我們想通過專賣這種形式的時(shí)候，那就需要靜下心來，好好考慮一下你的核心競爭力究竟在哪，別在產(chǎn)品上動(dòng)太多腦筋，有了你的核心競爭力，那么你就可以在專賣店的模式中快速突圍。
五、服務(wù)水準(zhǔn)參差不齊。
專賣店的服務(wù)工作是最重要的，但是，由于一部分上剛剛接觸到這種模式，總是效仿其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但是由于培訓(xùn)與制度的不健全，就出現(xiàn)了一個(gè)一個(gè)調(diào)的場面，到了最后發(fā)現(xiàn)顧客是沖著人來的，而不是沖著店來的，當(dāng)感情因素超越了服務(wù)價(jià)值的時(shí)候并不是一件好事，因?yàn)檫@后面有一個(gè)更大的危機(jī)，那就是你可能會(huì)失去一群顧客，而體現(xiàn)出來的問題也正是服務(wù)水準(zhǔn)的不統(tǒng)一。我們一直講的問題是建立規(guī)則，掌握話語權(quán)，這正給我們具有高水平的企業(yè)和營銷人員提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，建立起你的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
專賣的危機(jī)分析
一、管理混亂，短期行為增加。
專賣店建立的初衷是不一樣的，有的就是變成了一個(gè)資源收集中相對固定的場所，根本沒有一套完整的管理考核體系，一個(gè)將軍一個(gè)令，考核指標(biāo)也是多種多樣，有的對銷售量不做硬性考核，但是一定要完成資源的收集工作，而有的只考核銷售指標(biāo)的完成，有的則是考核打擊競爭對手的成績，由于幾家競爭企業(yè)都在同一個(gè)區(qū)域，發(fā)生戰(zhàn)爭那是經(jīng)常的事，于是一些經(jīng)理或者是店長就會(huì)產(chǎn)生短期行為意思，在夾生飯的情況下就開吃，最后是得不償失。
二、缺少核心競爭力。
還是核心競爭力的問題，之所以把這個(gè)問題單獨(dú)再強(qiáng)調(diào)一次的原因是，當(dāng)產(chǎn)品不具備專賣的支撐體系的時(shí)候，就需要考慮別的模式。如果是屬于固定資產(chǎn)類的，那么這種形式中可以考慮的，畢竟服裝和健康類的產(chǎn)品是有區(qū)別的。建立核心競爭力首先是確立自己與競爭對手最大區(qū)別的優(yōu)勢，其次再考慮你的產(chǎn)品，因?yàn)楝F(xiàn)在的產(chǎn)品同質(zhì)化太多了，沒有一點(diǎn)可以讓你驕傲，再次需要考慮的是我公司的服務(wù)哪些是一相當(dāng)時(shí)的一段時(shí)間內(nèi)沒有所無法超越的。這樣，核心競爭力才可以體現(xiàn)出來。
三、缺乏專業(yè)的管理隊(duì)伍。
模仿總也不會(huì)做大做強(qiáng)，現(xiàn)在的專賣店模式的管理隊(duì)伍很大程度上也是在摸著石頭過河，拿過去的經(jīng)驗(yàn)套現(xiàn)在的市場，那么出現(xiàn)折戟沉沙的現(xiàn)象也就不奇怪了，專業(yè)隊(duì)伍不一定就是后患無窮過成功的產(chǎn)品，但是一定要對于企業(yè)文化有著深入的了解，對企業(yè)核心競爭力有著獨(dú)到的見解的隊(duì)伍，只有這樣一支隊(duì)伍才可以讓專賣店模式發(fā)展成為一種全新的贏利模式，而目前的情況是，我們?nèi)鄙龠@種隊(duì)伍，缺少這種支持。
四、成本控制點(diǎn)過多。
專賣店本身就涉及了三個(gè)層次的人員管理，還有消耗物品的管理，銷售提成管理，一個(gè)小的專賣店就相當(dāng)于一個(gè)小型的銷售公司，管理總部在控制成本時(shí)，就需要投入更多的人力與物力去控制，而我們目前的一些企業(yè)能夠達(dá)到這種水平的管理人員與執(zhí)行人員都存在著嚴(yán)重的短缺，市場管理，財(cái)務(wù)管理與人事管理都是涉及到不同部門的事情，事情多而雜，需要決策者好好動(dòng)一番腦子了。
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