然而，中國消費(fèi)者的需求卻在不斷變化。麥肯錫2017年全球消費(fèi)者信心調(diào)查顯示，近六成中國消費(fèi)者的消費(fèi)行為在2016—2017年發(fā)生了顯著變化。90后的崛起對存量商業(yè)地產(chǎn)的持續(xù)提升也提出了新要求，根據(jù)麥肯錫2017年中國消費(fèi)者調(diào)查，近四成90后消費(fèi)者希望獲得更好的購物環(huán)境、服務(wù)和產(chǎn)品，并不介意為此付出更高的價(jià)格。

網(wǎng)紅品牌頻出的今天，熱門店鋪的“壽命”卻參差不齊。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2017年1—5月，停業(yè)的餐廳平均壽命為508天，難以撐過典型的3年租期。

面對增量稀少，存量卻備受消費(fèi)者多變需求挑戰(zhàn)的情況，不少商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商依然遵循行業(yè)慣性，希望通過在標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)運(yùn)營模式上“打補(bǔ)丁”的方式跑贏市場，結(jié)果往往不及預(yù)期。

既然商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)是為了連接商戶和消費(fèi)者，滿足消費(fèi)者需求，我們就以終為始，從消費(fèi)者和商戶的痛點(diǎn)出發(fā)找出標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)地產(chǎn)模式中的問題， 并探索未來開發(fā)運(yùn)營模式的新趨勢。

反思之一：過度依賴標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制模式

統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一業(yè)態(tài)組合、統(tǒng)一設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制模式在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)大行其道。商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商以產(chǎn)品線的形式覆蓋體量從1萬平方米到10萬平方米以上的所有商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，基于類似的主力店、自營業(yè)態(tài)、模塊化設(shè)計(jì)。這種模式支撐了批量復(fù)制時(shí)期的商業(yè)地產(chǎn)增長，但隨著城市發(fā)展，核心商圈和區(qū)域商圈趨于飽和，消費(fèi)者往往面對多個(gè)商圈和雷同的購物中心，患上“選擇困難癥”。另一方面，當(dāng)需要解決柴米油鹽等日常需求時(shí)，家門口的商業(yè)卻又頻頻讓消費(fèi)者失望。分散、低質(zhì)、缺乏規(guī)劃管理是社區(qū)商業(yè)的常見病。

-->> 未來新趨勢：大店更大，小店更近

未來，大型購物中心需要通過打造、更新“大IP”，吸引各類人群，推動(dòng) 人流量增長。同一個(gè)品牌下的多個(gè)購物中心，可以運(yùn)用不同的“IP”主題組合，如親子卡通、藝術(shù)設(shè)計(jì)、選秀明星、地方文化等，實(shí)現(xiàn)輻射區(qū)域內(nèi)的影響力最大化。

社區(qū)商業(yè)則需要更加貼近消費(fèi)者，在業(yè)態(tài)選擇、空間分時(shí)利用、電子CRM管理等方面做文章，針對社區(qū)需求調(diào)整模式，高效滿足高頻的衣食住行、親子早教、休閑娛樂需求，提高固定輻射范圍內(nèi)社區(qū)消費(fèi)者的造訪頻次。

反思之二：主要依靠長期租戶維持購物體驗(yàn)

在傳統(tǒng)模式中，商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商只對公共空間和整體品牌形象負(fù)責(zé)，租戶需要自行打造商戶品牌、挑選產(chǎn)品并設(shè)計(jì)空間。同時(shí)，商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商希望各類租戶的租約以2～3年為一周期且保持穩(wěn)定，以減少空置期租金損失。

然而， 除了奢侈品、快時(shí)尚等知名品牌主力店外，不少商戶的品牌塑造、選品更新、空間規(guī)劃能力欠佳，往往出現(xiàn)業(yè)績差、提前撤租的現(xiàn)象。另外，消費(fèi)者也希望購物中心的商戶常換常新，對2～3年一更新的商戶組成缺乏耐心。

-->>未來新趨勢：購物場景化，做組合商戶的“買手”

場景化迭代的商戶組合將商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商的日常運(yùn)營職責(zé)從公共空間管理拓展到了產(chǎn)品選擇和店鋪空間動(dòng)態(tài)調(diào)整。這一模式既能滿足消費(fèi)者喜新厭舊的心理，也能夠平衡財(cái)務(wù)回報(bào)，甚至可以減少不必要的提前撤場現(xiàn)象（見圖2）。

反思之三：缺乏有效的租金提升方法和新收入渠道

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商傳統(tǒng)上以租金為主要收入來源，通過租約更新時(shí)的租金單價(jià)調(diào)整實(shí)現(xiàn)收益最大化。然而，租戶對租金的承受能力由坪效決定，幾輪加價(jià)后，租售比接近極限，而此時(shí)的客流卻可能已逐漸飽和甚至衰退。租戶往往不堪重負(fù)，不是提高價(jià)格為難消費(fèi)者，就是歇業(yè)撤場。消費(fèi)者最終需為高租售比買單，不然只能面對空置的商鋪，導(dǎo)致糟糕的購物體驗(yàn)。

-->>未來新趨勢：價(jià)值重構(gòu)，突破租金天花板

應(yīng)用M2C模式、O O增值服務(wù)等新模式，商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商有機(jī)會(huì)在基礎(chǔ)門店銷售外創(chuàng)造額外價(jià)值、捕獲虛擬坪效，在不提高租售比的條件下，突破租金天花板，提升整體資產(chǎn)回報(bào)（見圖3）。

反思之四：過度期望線上媒體為線下門店引流

在電商擠占線下零售發(fā)展空間的今天，購物中心紛紛購買線上媒體，或聯(lián)合電商網(wǎng)站，在“雙十一”等線上購物的主要窗口大量投放廣告，希望重新將消費(fèi)者從線上吸引到線下。然而，在標(biāo)準(zhǔn)品類中，由于線上渠道價(jià)格優(yōu)惠透明、服務(wù)精準(zhǔn)高效、產(chǎn)品海量豐富，習(xí)慣了線上購物的消費(fèi)者往往不愿意回到線下?；诖黉N活動(dòng)從線上向線下引流十分困難。

-->>未來新趨勢：線下導(dǎo)流線上，最大化客流價(jià)值

越來越多的購物中心意識(shí)到，由于產(chǎn)品體驗(yàn)、現(xiàn)場服務(wù)等優(yōu)勢，線下渠道依然可以吸引到高質(zhì)量的客群。針對線下高質(zhì)量客群，購物中心可以聯(lián)合線上平臺(tái)，提供額外的線上產(chǎn)品選擇、長期訂閱等服務(wù)，確保自身不僅把握消費(fèi)者的線下消費(fèi)，更能分享線下消費(fèi)者在線上貢獻(xiàn)的額外價(jià)值（見圖4）。

反思之五：開發(fā)運(yùn)營能力升級滯后

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商往往以模塊化設(shè)計(jì)、快速完工、快速招商、快速開業(yè)的高效率模式為標(biāo)準(zhǔn)，批量復(fù)制出大量的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目投入市場。2016年，全球新建購物中心約1250萬平方米，中國以575萬平方米的面積再居全球首位，占比近一半。然而由于同質(zhì)化程度高，項(xiàng)目延期開業(yè)、回報(bào)率低甚至倒閉等諸多現(xiàn)象屢見不鮮。2016年，超過50%的新購物中心項(xiàng)目延期開業(yè)超過半年，這其中大半與招商無法滿足開業(yè)要求有關(guān)。

-->>未來新趨勢：內(nèi)容為王，設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)

未來做商業(yè)地產(chǎn)就是做內(nèi)容，需要類似時(shí)尚雜志的編輯能力，在相同的“容器”中，一遍遍推陳出新。這背后需要一整套能力組合支撐，包括前瞻設(shè) 計(jì)、客戶洞察、核心品類產(chǎn)品和品牌組合管理等。

日本蔦屋書店是一個(gè)極致案例（見圖5）?！霸谖磥恚械钠髽I(yè)都將成為設(shè)計(jì)集團(tuán)。”“ 所謂的設(shè)計(jì)，……即是為顧客提供把構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力?！笔\屋書店針對穩(wěn)定的目標(biāo)客群，以生活方式主題為載體不斷創(chuàng)新，設(shè)計(jì)跨品類的場景，使蔦屋書店可以舊瓶裝新酒，牢牢抓住受眾。

在這個(gè)零售新概念爆發(fā)、消費(fèi)者喜好快速更迭的時(shí)代，現(xiàn)有商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營模式將遇到前所未有的挑戰(zhàn)。商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商應(yīng)盡早布局，嘗試新模式， 建立新能力，跟上零售業(yè)態(tài)發(fā)展和消費(fèi)者需求變化的腳步，并進(jìn)一步引領(lǐng)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的新趨勢。

未來消費(fèi)者訴求的價(jià)值將成為購物中心的新價(jià)值點(diǎn)，開辟與新價(jià)值所匹配的創(chuàng)新盈利模式，才是突圍的根本要義。

最大困局：商業(yè)資產(chǎn)估值持續(xù)走低

目前，購物中心的傳統(tǒng)租金模式受到了明顯挑戰(zhàn)。商業(yè)資產(chǎn)的估值持續(xù)走低，主要表現(xiàn)在租金下跌和運(yùn)營成本高企。

從2013到2016年，租金增長停滯明顯，優(yōu)質(zhì)零售物業(yè)首層每平方米租金下跌。同時(shí)，運(yùn)營成本高企，導(dǎo)致稅息折舊及攤銷前利潤（即EBITDA）回報(bào)不理想。商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)也因資產(chǎn)估值走低影響了整體的表現(xiàn)，例如，恒隆地產(chǎn)2016年因沈陽與無錫商場表現(xiàn)不佳，資產(chǎn)估值下降8.09億港元。常被提及的原因主要包括：電商分流攫取線下門店銷售份額；奢侈品消費(fèi)向海外分流，作為國內(nèi)門店的高租金貢獻(xiàn)者逐漸失去支撐作用；體驗(yàn)業(yè)態(tài)窘境頻現(xiàn)，不斷拉低平均租金水平；同質(zhì)化競爭激烈，零售物業(yè)的場地不再是稀缺資源。

究其根本原因，是僅有 “場地”已經(jīng)無法提供足夠的價(jià)值。

商業(yè)零售地產(chǎn)的傳統(tǒng)價(jià)值是利用“場地”聚合品牌和客流形成“交易”平臺(tái)，收取租金或提成是回收場地和交易價(jià)值的直接方式。

傳統(tǒng)零售地產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)和組織模式圍繞“場地”和“交易”價(jià)值點(diǎn)展開（即選址、物業(yè)維護(hù)，以及出租率管理），盈利點(diǎn)和價(jià)值提供點(diǎn)是匹配的。然而，消費(fèi)市場的價(jià)值取向演變與零售地產(chǎn)“租金”盈利模式出現(xiàn)偏離，而且會(huì)愈演愈烈。

因此，未來消費(fèi)者訴求的價(jià)值將會(huì)成為商業(yè)地產(chǎn)的新價(jià)值點(diǎn)，開辟與新價(jià)值所匹配的創(chuàng)新盈利模式，才是突圍的根本要義。

遠(yuǎn)方之路：創(chuàng)造全新價(jià)值點(diǎn)，獲取租金以外的盈利回報(bào)

根據(jù)麥肯錫中國的消費(fèi)者研究，目前中國的消費(fèi)趨勢正在發(fā)生顯著變化，因此也帶來了購物中心的創(chuàng)新價(jià)值點(diǎn)（見圖6）。

一，開放鏈接。

隨著移動(dòng)終端的滲透率不斷提升，全渠道成為絕大多數(shù)消費(fèi)者的選擇，購物中心運(yùn)營商應(yīng)向線上線下各類觸點(diǎn)開放，與整個(gè)消費(fèi)生態(tài)交換客流，充分拓寬獲客入口。

第二，有效的消費(fèi)者關(guān)注。

消費(fèi)者在單一渠道逗留的時(shí)間更少，因此商業(yè)地產(chǎn)商僅僅把住客流入口是不夠的，增加消費(fèi)者有效關(guān)注時(shí)間才更有價(jià)值。

第三，消費(fèi)者深度洞見。

現(xiàn)今中國消費(fèi)者越來越“聰明、理性、挑剔”，既追求個(gè)性化商品，又貨比三家。挖掘消費(fèi)者的內(nèi)心需求，才能對商場運(yùn)營和商品銷售進(jìn)行有效指導(dǎo)。

第四，新穎的體驗(yàn)和有趣的活動(dòng)。

中國消費(fèi)者的求新意識(shí)無出其右，他們熱衷于追求新穎的服務(wù)形式和有趣的活動(dòng)或娛樂內(nèi)容。商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商須積極獲取超級IP（如高體驗(yàn)業(yè)態(tài)、特色娛樂資源等等），或借助新興技術(shù)和話題結(jié)合場地資源以持續(xù)推出吸睛活動(dòng)。

隨著消費(fèi)者趨勢的變化，整體零售產(chǎn)業(yè)格局也發(fā)生著改變，促使價(jià)值向“消費(fèi)者”端轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)零售商正在經(jīng)歷角色轉(zhuǎn)變，即從銷售和備貨空間轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放企w驗(yàn)入口”，也因此為零售地產(chǎn)運(yùn)營商提供了新的價(jià)值點(diǎn)。

第一，應(yīng)積極與零售商的新技術(shù)互聯(lián)和對接，因?yàn)榱闶凵滩粩嗥占爸腔奂夹g(shù)應(yīng)用（如智能穿衣鏡等），突破門店的靜態(tài)物理限制，將其轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗(yàn)入口。

第二，應(yīng)積極響應(yīng)“以消費(fèi)者體驗(yàn)”為導(dǎo)向的業(yè)態(tài)進(jìn)化，充分融合物理屬性和數(shù)字屬性，重構(gòu)商場形態(tài)，引入并培植新的零售“物種”（如盒馬鮮生）。

第三， 應(yīng)利用購物中心的客流、品牌和服務(wù)資源來提供各種服務(wù)，共同提升整體供應(yīng)鏈效率。在互聯(lián)網(wǎng)和人工智能技術(shù)大發(fā)展的時(shí)代，供應(yīng)鏈效率提升的速度將比以往更能決定品牌商的生死。

當(dāng)嫁接這些新價(jià)值點(diǎn)后，未來的購物中心將會(huì)轉(zhuǎn)型成為消費(fèi)者“生活和體驗(yàn)”的港灣，同時(shí)為品牌商提供“營銷和服務(wù)”的平臺(tái)。相應(yīng)的，商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商需要設(shè)計(jì)全新的盈利解決方案來回收這些價(jià)值，不再是僅僅依靠租金。我們能夠預(yù)見到以下三種解決方案。

解決方案之一：服務(wù)變現(xiàn)

商業(yè)零售運(yùn)營商以為品牌商提供豐富的商品管理、供應(yīng)鏈、營銷、大數(shù)據(jù)等專業(yè)服務(wù)支持為價(jià)值點(diǎn)，為零售商彌補(bǔ)短板，從而收取服務(wù)回報(bào)作為新的價(jià)值點(diǎn)。西田是一個(gè)典型的例子。西田抓住零售商營銷方面痛點(diǎn)，提供增值服務(wù)，幫助零售商提升運(yùn)營效率，同時(shí)為自己帶來了額外收入（見圖7）。

解決方案之二：流量變現(xiàn)

購物中心將會(huì)以“線上 場內(nèi)”的數(shù)字化平臺(tái)和分析為基礎(chǔ)，以高效獲取和引導(dǎo)消費(fèi)者關(guān)注為價(jià)值點(diǎn)，從而收取流量費(fèi)用。國內(nèi)外已有商業(yè)地產(chǎn)商先行嘗試建立流量變現(xiàn)的案例，如英國哈羅德百貨和國內(nèi)的銀泰百貨，通過建立商場網(wǎng)站與APP等，為商場內(nèi)品牌商提供線上展示平臺(tái)，幫助引導(dǎo)流量至品牌官方網(wǎng)站，或?qū)Я髦辆€下，通過020實(shí)現(xiàn)線上線下融合，幫助獲取線下客流，旨在通過收取線上“租金” “流量” “提成”對流量套現(xiàn)。然而現(xiàn)在行業(yè)先行者在數(shù)字化的嘗試集中于局部環(huán)節(jié)，整體并未打通。隨著各環(huán)節(jié)的數(shù)字化，客流將變得更加可控，未來流量變現(xiàn)仍大有可為。

解決方案之三：新價(jià)值鏈分成

零售地產(chǎn)運(yùn)營商應(yīng)當(dāng)參與相關(guān)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，聚焦地產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，利用觸點(diǎn)廣泛的商業(yè)作為獲客入口，以客流管理為基礎(chǔ)自行發(fā)展或與合作發(fā)展新業(yè)務(wù)，分取紅利。例如，英國Tesco借力商超人流，利用自己物業(yè)內(nèi)的空間，開始設(shè)點(diǎn)發(fā)展一系列服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，包括銀行、電信和加油站，大大增加了集團(tuán)業(yè)務(wù)的收入。而三井、西蒙、萬達(dá)等地產(chǎn)企業(yè)，則依附主業(yè)，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，如三井通過為消費(fèi)者提供托兒服務(wù)，成功進(jìn)入托兒所行業(yè)；西蒙為幫助商場內(nèi)零售商，創(chuàng)辦了西蒙時(shí)尚雜志，進(jìn)入了時(shí)尚領(lǐng)域，并進(jìn)一步擴(kuò)大在時(shí)尚業(yè)務(wù)（時(shí)裝展等）；萬達(dá)依附電影院業(yè)務(wù)，進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)，往上游整合。

破局瓶頸：打破局限，真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型

領(lǐng)先的商業(yè)地產(chǎn)商已經(jīng)隱約認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型目標(biāo)，但是，仍需要下定決心打破瓶頸，轉(zhuǎn)型才能成功。

首先，大部分商業(yè)地產(chǎn)商缺乏全渠道數(shù)字平臺(tái)建設(shè)和數(shù)字管理能力。

與內(nèi)外部數(shù)字平臺(tái)/生態(tài)圈的連接尚未打通，無法有效地從數(shù)字渠道獲取信息。而 且，大部分商業(yè)地產(chǎn)客戶缺少數(shù)碼管理基礎(chǔ)設(shè)施，IT系統(tǒng)等落后，數(shù)據(jù)收集和整理能力有限。再者，各個(gè)部門之間數(shù)據(jù)斷裂，不能相互溝通并形成全面的客戶畫像。

其次，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)長期缺乏消費(fèi)者認(rèn)知和洞察能力。

這主要是因?yàn)?，企業(yè)長期遠(yuǎn)離消費(fèi)者，缺少挖掘消費(fèi)者洞見的意識(shí)。同時(shí)企業(yè)缺少系統(tǒng)化管理體系，消費(fèi)者洞見收集，分析、流通、管理不足。即使對消費(fèi)者洞見有一定的收集，但應(yīng)用能力仍然缺乏，不能將消費(fèi)者洞見轉(zhuǎn)化為具體策略和行動(dòng)力。

再者，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的新業(yè)務(wù)拓展能力仍然欠缺。

對相關(guān)產(chǎn)業(yè)上下游價(jià)值鏈的認(rèn)知缺乏戰(zhàn)略高度，難以迅速發(fā)掘到潛在發(fā)展機(jī)遇。新業(yè)務(wù)拓展和并購能力不足，無法有效地切入新行業(yè)。而且也缺乏體系化機(jī)制與流程，以支持新業(yè)務(wù)投資的反復(fù)試錯(cuò)和業(yè)務(wù)整合。 最后，要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，還需要組織創(chuàng)新和綜合人才供給。但是目前的企業(yè)中，跨部門、跨職能人才（如首席數(shù)字官、首席體驗(yàn)官）仍然缺乏。同時(shí)，傳統(tǒng)的運(yùn)營職能還有待加強(qiáng)（尤其是市場、招商等職能），與西蒙、西田等國際領(lǐng)先者存在差距?！耙韵M(fèi)者為中心”的跨職能聯(lián)動(dòng)舉措，更是遇到重重挑戰(zhàn)。

商業(yè)地產(chǎn)具有“贏者通吃”的特點(diǎn)。盡管同質(zhì)化競爭如此激烈，但極少數(shù)優(yōu)質(zhì)商場仍然取得高速增長（如新光天地），進(jìn)一步集中客流和收益。誰能率先突破“場地”的限制，攫取新的消費(fèi)價(jià)值并突破盈利模式的關(guān)隘，誰就是未來整合商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營的真正領(lǐng)導(dǎo)者。

企業(yè)必須從今天開始努力，新局面和新格局將會(huì)發(fā)生在不遠(yuǎn)的將來。

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