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如何設(shè)計(jì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績效考核方案呢？績效考核方案應(yīng)該從框架設(shè)計(jì)、KPI組成和權(quán)重設(shè)計(jì)、實(shí)施計(jì)劃，這三個(gè)步驟進(jìn)行搭建和實(shí)施。

績效考核制度應(yīng)該考察哪些方面呢？筆者的建議是從“文化”和“KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)）”兩個(gè)維度進(jìn)行考核。“文化”關(guān)注的是過程，員工在工作中體現(xiàn)出來的精神層面的狀態(tài)，如合作精神、自我驅(qū)動力、主人翁精神和追求卓越等；“KPI”體現(xiàn)的是執(zhí)行的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)必須無條件地對結(jié)果負(fù)責(zé)。把過程和結(jié)果兩方面結(jié)合起來進(jìn)行考察，更接近員工的真實(shí)績效。

第一步，績效考核制度框架設(shè)計(jì)。從考核周期、打分公式、績效等級和人員占比等方面進(jìn)行框架的搭建。

考核周期，一般來說有季度考核、半年考核兩種，月度考核的成本相對比較高，很少有公司采取月度考核。以季度考核為例，通常在該季度最后一個(gè)月的20~25號進(jìn)行考核。值得注意的是，季度績效考核，是在下季度第一個(gè)月里一次性體現(xiàn)上季度3個(gè)月的績效。

考核分?jǐn)?shù)的計(jì)算公式為：考核分?jǐn)?shù) = KPI考核分?jǐn)?shù) + 季度加分 - 季度減分。其中KPI考核分?jǐn)?shù)，分為文化得分、KPI得分和團(tuán)隊(duì)建設(shè)得分，下面會詳細(xì)介紹每一項(xiàng)得分是如何設(shè)計(jì)的。

績效等級，是建立績效等級的檔位，以及每個(gè)檔位人員占比、績效工資發(fā)放比例。如圖所示，設(shè)計(jì)了5個(gè)檔位的績效等級，假設(shè)一個(gè)員工的薪資組成是“80%基本工資+20%績效工資”，那么B檔員工，人數(shù)占比為70%，領(lǐng)取全部20%的績效工資，即B檔員工當(dāng)季度績效工資不加也不減，全額發(fā)放；S檔是優(yōu)秀員工，人數(shù)占比為5%，績效工資發(fā)放比例是30%；D檔是后進(jìn)員工，人數(shù)占比為5%，績效工資發(fā)放比例是10%。

下面來看兩個(gè)例子，以便掌握如何計(jì)算員工的績效工資。

1）Andy月薪10k，第一季度考評結(jié)果是S。

Andy實(shí)際工資為：10 000 + 10 000 ×（30% - 20%）× 3個(gè)月 = 13 000

2）Tom月薪10k，第一季度考評結(jié)果是D。

Tom實(shí)際工資為：10 000 + 10 000 ×（10% - 20%）× 3個(gè)月 = 7 000

以上介紹了考核制度的整體框架，接下來講解KPI組成和權(quán)重設(shè)計(jì)。

第二步，KPI組成和權(quán)重設(shè)計(jì)。秉承文化和KPI并重的原則進(jìn)行權(quán)重設(shè)計(jì)，如圖所示。KPI分?jǐn)?shù)由業(yè)務(wù)KPI和項(xiàng)目KPI組成，占比為50%，文化分占比為50%，其中需要注意的是，Team leader還有10%的團(tuán)隊(duì)建設(shè)分。

核心業(yè)務(wù)KPI和項(xiàng)目KPI如何定義呢？以搜索開發(fā)小組的KPI定義為例，如圖所示，其中核心KPI必須能夠代表開發(fā)團(tuán)隊(duì)主要的業(yè)務(wù)指標(biāo)，最多不超過3項(xiàng)，項(xiàng)目KPI指的是工作完成情況和質(zhì)量情況。

文化分如何定義和考核呢？根據(jù)各公司企業(yè)文化的不同，考核的內(nèi)容也不盡相同。以一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)門戶公司為例，如圖所示，文化分成合作精神、主人翁精神、創(chuàng)業(yè)精神和追求極致4個(gè)方面，每一項(xiàng)目占比為12.5%，合起來占比為50%。在打分中按員工實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行打分，一般可采取員工自評、主管評分、評級評分的類似于360度考核的方式，加權(quán)平均后得出最后的文化分。

另外，還應(yīng)該給予部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理一定的加減分權(quán)，對一些表現(xiàn)突出或欠佳的員工進(jìn)行分?jǐn)?shù)的最后調(diào)整，這在實(shí)際考核中是個(gè)有益補(bǔ)充，但不建議這部分占比太高，否則就變成主觀分了。

第三步，實(shí)施計(jì)劃。在搭建完績效考核體系后，就可以展開績效考核試點(diǎn)工作了。通常需要進(jìn)行1~2次的試打分，讓員工熟悉整個(gè)考核方法，在試運(yùn)行期間只打分，不影響實(shí)際的績效。管理人員也可以通過試運(yùn)行的情況，來看看這個(gè)考核體系是不是真實(shí)反映了員工的業(yè)績。

績效考核開始實(shí)施的時(shí)候，會遇到來自于員工和管理層的抵觸，這是很自然的反應(yīng)，所以在實(shí)施的過程中，最好有一名經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源部同事幫助，有條件的話可以聘請外部培訓(xùn)公司進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助管理者做“績效面談”技能的培訓(xùn)、考核制度講解等。通常需要經(jīng)過多輪宣講、逐個(gè)團(tuán)隊(duì)宣講才能得到認(rèn)可。

績效考核的實(shí)施，需要結(jié)合IDP來進(jìn)行。IDP（Individual Development Plans），就是個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，是指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員提高個(gè)人能力的工具。

IDP關(guān)注的主體是團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員，核心目的是提高個(gè)體的能力。

IDP的構(gòu)成要素是：待發(fā)展項(xiàng)、當(dāng)前現(xiàn)狀、成功指標(biāo)、行動計(jì)劃。

如何制定IDP呢？

判斷一個(gè)IDP質(zhì)量好壞的標(biāo)準(zhǔn)是：待發(fā)展項(xiàng)是不是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的瓶頸所在，是否以事實(shí)為依據(jù)，成功指標(biāo)是否讓人有動力，行動計(jì)劃是否與時(shí)間綁定。

制定IDP包含以下要素：

待發(fā)展項(xiàng)。待發(fā)展項(xiàng)就是需要提高的能力。這些能力一定要是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的瓶頸所在，通常不會超過3項(xiàng)。待發(fā)展項(xiàng)對于個(gè)人而言是最需要提高的能力，而不是對整個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要的能力。例如，對于一位老員工，提高“業(yè)務(wù)理解能力”雖然很重要，但這通常不是他職業(yè)發(fā)展的瓶頸，對于他來說明顯有更重要的待發(fā)展項(xiàng)。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人的待發(fā)展項(xiàng)不能都一樣。

當(dāng)前現(xiàn)狀。認(rèn)清現(xiàn)實(shí)是推動改變的基礎(chǔ)，分析或規(guī)劃要以事實(shí)為依據(jù)。要客觀地描述某項(xiàng)能力相關(guān)的實(shí)際情況，盡量描述事實(shí)本身，而不是對事實(shí)的評論或分析。如“輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的能力很弱”就是典型的評論而非描述，而“從未對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行過一對一指導(dǎo)”就是對現(xiàn)實(shí)情況的描述。

成功指標(biāo)。成功指標(biāo)是待發(fā)展項(xiàng)得到提高之后，個(gè)人應(yīng)該達(dá)到的狀態(tài)。成功指標(biāo)是IDP中最重要的部分，它描繪的是你未來的狀態(tài)，這個(gè)狀態(tài)應(yīng)該是美好的、激動人心的、有挑戰(zhàn)性的，而不能是呆板且常規(guī)的。成功指標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量的，甚至可以是充滿細(xì)節(jié)的，這樣才能夠以此來判斷現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距，激發(fā)改進(jìn)的動力。

行動計(jì)劃。行動計(jì)劃要能夠落地，關(guān)鍵在于要與時(shí)間綁定。與時(shí)間綁定有兩種方式，一種是設(shè)截止日期，一種是設(shè)時(shí)間循環(huán)。一個(gè)行動，要么是在某個(gè)截止日期前完成，要么是以某個(gè)周期循環(huán)執(zhí)行，兩者必選其一。不與時(shí)間綁定的行動計(jì)劃只是一堆代辦事項(xiàng)，而不是計(jì)劃。

團(tuán)隊(duì)Leader如何進(jìn)行IDP的輔導(dǎo)

團(tuán)隊(duì)Leader與每名成員每半個(gè)季度安排一次1對1的溝通輔導(dǎo)，在季度初和季度中集中進(jìn)行，每次不少于20分鐘，成員提前更新好IDP文檔，對自身發(fā)展充分思考，準(zhǔn)備好問題，輔導(dǎo)結(jié)果落實(shí)在IDP文檔中。輔導(dǎo)的要點(diǎn)是：回顧本階段的工作表現(xiàn)，說明優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；對成員的待發(fā)展項(xiàng)給出指導(dǎo)意見；Review相關(guān)指標(biāo)與行動計(jì)劃的細(xì)節(jié)；解答疑問，收集團(tuán)隊(duì)成員的建議。

以上內(nèi)容，摘自暢銷書《技術(shù)人修煉之道》，作者黃哲鏗，曾擔(dān)任1號店技術(shù)總監(jiān)、壹藥網(wǎng) 技術(shù)副總裁、海爾農(nóng)業(yè)電商CTO，出版過暢銷書《技術(shù)管理之巔》，擅長互聯(lián)網(wǎng)大型系統(tǒng)研發(fā)、大型技術(shù)團(tuán)隊(duì)治理、區(qū)塊鏈創(chuàng)新等。

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