▲ 君聯(lián)資本總裁/董事總經(jīng)理 陳浩Hao Chen
陳浩先生于2001年與朱立南先生、王能光先生等一同創(chuàng)建了君聯(lián)資本的前身——聯(lián)想投資，至2010年一直擔任投資總監(jiān)。自2010年起，陳浩先生擔任君聯(lián)資本董事總經(jīng)理、首席投資官；自2015年5月起，陳浩先生擔任君聯(lián)資本總裁，負責公司整體業(yè)務(wù)的推進與協(xié)調(diào)。
陳浩先生在IT行業(yè)擁有超過十五年的從業(yè)經(jīng)歷，積累了豐富的業(yè)務(wù)運作及管理經(jīng)驗，與行業(yè)主管部門、政府、大企業(yè)有廣泛且深入的合作交流。陳浩先生專注于IT及相關(guān)領(lǐng)域投資十余年，曾經(jīng)主導、參與投資的項目有：展訊科技（NASDAQ:SPRD）、科大訊飛（002230.SZ）、易車網(wǎng)（NYSE：BITA）、金域檢驗、富瀚微電子、天涯社區(qū)、蘇州賽伍等項目，并在安碩信息（300380.SZ）、譜瑞半導體（4966.TWO）等上市公司擔任董事。
文章來源：君聯(lián)資本
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變化對于我們今年VC、PE行業(yè)來講，眾多的同仁們應(yīng)該是感同身受，是非常大的一個變化。君聯(lián)資本到今年是16年的時間，應(yīng)該說我們經(jīng)歷了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，還有2008年金融危機之后的動蕩以及到這兩年中國的經(jīng)濟，中國的股市的變化給我們這個行業(yè)帶來的沖擊。若干次的變化之后，今天再回想的時候，再看2016年的變化其實還是變化之大，超出我們的預期。
剛才朱閃先生也講了有去年中國的股市的調(diào)整，逐漸的對中國的一級市場影響，雖然有一個滯后的效應(yīng)，但是影響也是在今年完全體現(xiàn)出來了。我講這個變化體會最深刻的更多的是創(chuàng)業(yè)者，在2014年、2015年創(chuàng)業(yè)者他們從紐約拿到資本的難度也不是特別高，應(yīng)該說更多的是資本追逐的項目。2016年到現(xiàn)在，大家普遍感覺到我的項目為什么沒人投？特別是2015年拿的A輪，今年想做B輪的時候，大家感覺到難度比去年已經(jīng)大了幾個數(shù)量級。還有一些號稱獨角獸，媒體也曝的比較多，大家也感覺到一種危機，甚至說某某高估值很多錢，現(xiàn)在也出現(xiàn)了一些困難等等。我想對創(chuàng)業(yè)者和對企業(yè)家的感受來自于資本方面的融資郁悶的感受是在這種變化當中非常重要的一個現(xiàn)象。
另外我也覺得我們本身這個行業(yè)，PE、VC行業(yè)也會遭遇融資的寒冬。我們自己的路程肯定也不會像過去幾年那么高調(diào)，那么大規(guī)模的新基金推出，快速的做基金募集的過程，應(yīng)該說很快就會來到。
所有這些變化，作為一個在這個行業(yè)里面有十幾年經(jīng)驗的機構(gòu)，我們自己的感受覺得根本的原因還是有三個方面：
第一、中國的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的行業(yè)發(fā)展的不均衡。過去十幾年，應(yīng)該說我們不論在中國投什么樣的行業(yè)，只要你挑到好的項目，其實成長性，背后通過項目的增值發(fā)展掙錢其實是不難，但現(xiàn)在你不能不問行業(yè)，某一些行業(yè)可能面臨著壓力，哪怕是再好的項目，可能經(jīng)歷的會超過投資人的想象。
第二，創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的門檻大大提高。如果說十年前我們的BAT面臨的競爭對手是一些傳統(tǒng)行業(yè)也好或者是一些到中國來跨國公司，今天我們的創(chuàng)新企業(yè)面臨的是已經(jīng)成功的BAT，他們?nèi)匀痪邆漭^強的創(chuàng)新能力，仍然有巨大的資金儲備，還有很強的增長、管理的能力。在這個時候跟他們競爭或者在他們夾縫當中怎么生存，這是一個方面。我想對于成長中的企業(yè)來講能夠找到一個好的創(chuàng)新的模式，能夠有盈利的模式也是非常重要的。不能只是去為了捕捉眼球做概念，為了燒錢贏得一些流量，這個是遠遠不夠的，應(yīng)該迅速的轉(zhuǎn)入到盈利模式的探索，這個難度也是非常之大。
第三，還有就是資本的需求。在2000年初我們剛剛成立的時候，我們的投資的標準一般都是幾百萬美金，我們看到的企業(yè)成功的融資規(guī)模也是數(shù)千萬人民幣的規(guī)模而已。到了五六年以后，到了2008年、2009年融資的規(guī)模已經(jīng)增長了幾千萬美金，創(chuàng)造了一個成功的企業(yè)。到了今天，大家看到更多的是什么？好像沒有幾億美金在手上，這個企業(yè)就不能有成功的機會，這個實際上是一種大大提高了企業(yè)要成功發(fā)展所需要的資本能量，以及幾何指數(shù)的提升。
總歸這幾個方面，應(yīng)該說對創(chuàng)業(yè)團隊的要求是越來越高，離探索新模式的能力，帶企業(yè)走向盈利的管理能力，還有組建團隊的能力其實要求是非常高的。
還有一個方面，我們覺得造成這種變化的根本原因是我們自身VC、PE這個行業(yè)在過去兩年是一個無序的。我個人的定義是一個比較無序的過程，無序里面有幾個特征，一個就是我們本身這個行業(yè)的這種分裂，組織的分裂在去年尤其之多。各個機構(gòu)，包括我們自己君聯(lián)也出現(xiàn)人員的變動，組織的變化。另外大家競爭的方式，幾乎完全是同質(zhì)化競爭，最后導致的結(jié)果就是估值有大幅度提高。無論是A輪、B輪、C輪，看到一個還算不錯的企業(yè)，一年之內(nèi)走過了三輪融資，這個是前所未有的。
所有這些我認為進入到無序的競爭狀態(tài)，冷靜下來之后到了2016年，大家都在思考，都在調(diào)整。都在想，我們行業(yè)難道就是這么一個狀態(tài)嗎？實際上這種反思之下可能大家投資的節(jié)奏，投資的理性程度都在發(fā)生著巨大的變化。如何應(yīng)對這種變化，當中各個機構(gòu)我相信都在做一些思考和準備。作為君聯(lián)有十幾年的歷史，我們也在做一些調(diào)整和嘗試，我們有一個投資哲學叫做“事為先，人為重”，這個說法是用在投項目。我們怎么看這個項目，怎么去評價這個項目呢？是事為先，人為重。這六個字用在我們自身管理和發(fā)展也是非常有意義的。
首先是，任何一個投資機構(gòu)，我覺得應(yīng)該把事情要想清楚，或者說的通俗一點也有一定的戰(zhàn)略和策略，而不能說我有錢，我有好的項目，我有人就投了，應(yīng)該有很好的思考，去想想我們到底怎么去做這個業(yè)務(wù)？怎么做好這個投資？怎么去融資？怎么找項目？怎么幫助項目？最后怎么退出等這些方面的思考。如果說的大一點是并債，說的小一點至少我們有我們的投資策略。
做投資有三個前提非常重要，要把這些事情想清楚。
第一、應(yīng)該有一個長遠的投資心態(tài)。當然機制和架構(gòu)的設(shè)置很重要，就是你的基金應(yīng)該是有一個相對長的投資周期的設(shè)置。比如說三四年、五年、六年，對一個VC、PE行業(yè)的管理來講都是太短的基金周期，應(yīng)該是六年、七年以上、八年九年都不為過。從我們自己十幾年，我們做的最成功的，回報最好的項目都是一個持續(xù)性的投資，超過八年以上的持續(xù)性才獲得了最豐厚的回報。比如說科大訊飛、神舟租車等等。
第二、要有自己的堅持。有的從大機構(gòu)出來的，他有自己的背景和特點，把這些特點和強項總結(jié)出來，怎么去堅持好，怎么去做出你在投資行業(yè)的特點和競爭力這個是很重要的。
第三、要專注?，F(xiàn)在無論你是行業(yè)的專注還是你主打的專注，只有堅持專注才能建立品牌，才能做好特殊的競爭力，在項目的競爭當中能夠獲得你的特殊位置。剩下的方面我相信各個機構(gòu)的情況不一樣，我介紹了思考的前提。
重點想講一下人的方面，所謂“人為重”。不管我們是投資公司還是投資機構(gòu)也好，其實最根本的就是靠人，靠創(chuàng)始人自身，也靠我們帶出來的一批一批投資的專業(yè)人員。怎么培養(yǎng)和留住好的人，我相信也是在座的同仁們想的最多的。君聯(lián)我們有自己的一些體會，總結(jié)下來是三個方面。
第一、培養(yǎng)人的機制。無論從理念重視，還是從你的內(nèi)部的設(shè)置等方面一定要把培養(yǎng)人放在非常重要的內(nèi)容管理位置上去。其實在中國師父帶徒弟，這個是自古以來的一個傳統(tǒng)，我認為我們這個行業(yè)也是最適合用這樣方式的。我們培養(yǎng)人肯定要付出一定的代價，在過去我們聽到我們的同行，特別是國外做的非常優(yōu)秀的投資機構(gòu)的同行也跟我們介紹過，培養(yǎng)一個合格的風險投資的合伙人大概需要2000萬美金等等這樣類似的例子，言外之意肯定需要一定的代價，而這個代價如何讓一個機構(gòu)消化和承受。特別說VC這樣的行業(yè)，我們都會面臨失敗的案例，在我們這個行當失敗就是成功之母，這個話體現(xiàn)的尤其準確。我們犯下的錯誤和失敗，也就是說往往投的不好的項目有可能是讓我們學的更多的項目。更重要的是這些失敗的項目我們怎么帶好人、培養(yǎng)非常重要的學習的案例。這點其實在君聯(lián)我們有一個復盤的文化，凡是我們投過的特別是不好的項目，我們要拿出來做總結(jié)。包括參與項目的人和沒有參與項目的人都要進入，利用這個機會學習和成長。當然還有組織學習氛圍的營造，這個對于師父帶徒弟能夠培養(yǎng)出人是非常重要的。
第二、團隊合作模式。應(yīng)該講這個行業(yè)可能有各種各樣的投資模式，至今我認為最好的還是鼓勵合作的模式。也就是說，我們可以把一個工作流程切成若干段，在若干段的過程當中我們有不同角色的人加入，我們強調(diào)的是在一個項目當中是有多人參與、多人負責的機制，而不是說一個合伙人帶一個兵就管了從頭到尾，我們要多人參與，而且是項目組的方式。還有在機制設(shè)置上，我們一直堅持不把單個的項目絕對地固定到只是負責項目人的身上，我們一直把大家更多的激勵是由整個基金按照分配機制完成，當然部分考慮到項目的成敗因素做一些調(diào)整，更重要的是把所有大家的利益分享放到整個基金，而不是只待在自己的項目，這些機制的設(shè)置都對團隊的合作帶來很積極的影響和作用。
最后，機制文化。一個是好的機制文化，我覺得對培養(yǎng)人也是至關(guān)重要的，特別還對于留下的人也是更重要的。過去合伙人的機制是從國外學來的，應(yīng)該說在中國的落地還是做的不錯，但是我們感覺還不夠，因為合伙人這個機制更多的還是以基金為周期的，這個基金你是合伙人，可能下個基金又變了合伙人，還是會有一個周期。我們君聯(lián)探索想把合伙人的機制和管理公司的股權(quán)分配機制給結(jié)合起來，有中期的激勵的約束，還有長期的激勵的設(shè)計。讓我們主要的合伙人和骨干將來都能成為既是基金利益的分享者，也是管理公司的股東，這個是我們正在做的這方面嘗試，我想這點更有中國特色的激勵機制的設(shè)置。
文化這方面我不再多說，前面講的我們培養(yǎng)人，怎么去奉獻，怎么帶人，包括團隊合作都有文化的理念，這里最重要的一條還是要把機構(gòu)的目標，你的宗旨要定在你是為企業(yè)發(fā)展、為創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)，為他們增加價值，而不是簡單的賺錢。
在十幾年前，我們剛剛創(chuàng)立君聯(lián)資本的時候，去美國學習，我們看過很多同行優(yōu)秀的管理機構(gòu)，他們很有前瞻性，他們的實力和資本雄厚給我們留下深刻的印象，我把他們作為目標，我們要學習，我們要趕超。過了十幾年，我們自己再回顧自身的經(jīng)歷以及跟他們的距離，我們更加深深的感到這個行當要做出持續(xù)的成功，30年、40年要不斷的有好的項目，投出好的項目，其實最根本、最關(guān)鍵的還是在于人。對于這些機構(gòu)來講可以關(guān)注美國最優(yōu)秀的風投和PE的機構(gòu)，他們幾十年當中一代一代優(yōu)秀的投資人在他們機構(gòu)當中做出優(yōu)秀的項目，使得這個機構(gòu)能夠發(fā)展壯大。這一點我想也是我和在座的同仁們大家共同的心愿和目標，讓中國的風投再過十年、二十年以后，在我們這個行當也能出現(xiàn)在一個機構(gòu)里面有一代一代的明星的投資者能做出優(yōu)秀的項目，使得這個機構(gòu)發(fā)展的越來越壯大并具有國際影響力，這是我們的心愿也是我們共同奮斗目標，謝謝大家。
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