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　　時至今日，尚未看到哪家實(shí)體店開展的電商業(yè)務(wù)真正“順風(fēng)順?biāo)?，更不用談與BAT巨頭抗衡。即便是挾上百家購物中心之威，號稱投入50億的萬達(dá)飛凡，從模式上看，也只是試圖在打造一個實(shí)體“復(fù)仇者聯(lián)盟”版的“大眾點(diǎn)評”而已。難怪馬云會對實(shí)體零售業(yè)的電商模式作出“O2O是個偽命題！”的點(diǎn)評，并毫不客氣地收購銀泰，參股蘇寧云商，準(zhǔn)備打造一個從線上走到線下的零售帝國。

　　面對殘酷的現(xiàn)實(shí)，我們不得不說：實(shí)體零售業(yè)在發(fā)展電商的道路上，還處于苦苦追尋和探索的迷途中。

　　怎樣才能破題？實(shí)體零售業(yè)需要仔細(xì)分析現(xiàn)狀，找出自身缺失電商基因的原因，拿出具體解決方案，并篳路藍(lán)縷地實(shí)踐，才有越過O2O這道“坎”的可能。

　　網(wǎng)上銷售的首要條件，是要把商品以“數(shù)字化”方式展示給顧客。這需要把每個商品細(xì)化到SKU，每個SKU除了規(guī)格、尺寸、顏色、貨號、產(chǎn)地、庫存及價(jià)格等基礎(chǔ)信息外，還要能讓顧客產(chǎn)生購買興趣的文描、圖片。一旦商品在網(wǎng)上被顧客看中并下單，還需要物流配送，及時、準(zhǔn)確地把商品送到顧客手中。

　　從零售業(yè)態(tài)來看，超市、大賣場是“商品數(shù)字化”最具電商基因的實(shí)體業(yè)態(tài)，只需圖片和文描處理，就可實(shí)現(xiàn)商品上網(wǎng)銷售。而百貨店和購物中心要實(shí)現(xiàn)電商化，由于聯(lián)營和租金經(jīng)營模式的特點(diǎn)，其最基礎(chǔ)的商品“數(shù)字化”就無法實(shí)現(xiàn)，后續(xù)經(jīng)營更無從談起。近年來，銀泰百貨CEO陳曉東、長益軟件總經(jīng)理曹國興以及接手銀泰之后的阿里CEO張勇，都曾在不同場合大聲疾呼：零售業(yè)必須要進(jìn)行商品“數(shù)字化”！

　　然而，現(xiàn)實(shí)的困難，卻讓絕大多數(shù)實(shí)體零售企業(yè)面對商品“數(shù)字化”望而卻步，真正響應(yīng)并實(shí)踐的寥寥無幾！問題的癥結(jié)在于：實(shí)體店進(jìn)行商品“數(shù)字化”存在“二高一低”的難題：

　　一高：是難度高：

　　由于實(shí)體店常年與供應(yīng)商采取專柜聯(lián)營合作方式，在商品經(jīng)營層面，實(shí)體店已退出日常管理，對“貨”、“價(jià)”及“庫存”均沒有管理。反而是供應(yīng)商采用信息系統(tǒng)進(jìn)行商品的進(jìn)銷存管理，但目前供應(yīng)商管理系統(tǒng)則處于高度分散狀態(tài)。經(jīng)過對某零售企業(yè)的實(shí)地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)目前與供應(yīng)商合作的軟件開發(fā)商中，除采用“百勝”、“伯俊”等少數(shù)幾家供應(yīng)鏈ERP之外，絕大多數(shù)ERP系統(tǒng)都是供應(yīng)商度身定做的個性化信息系統(tǒng)。

　　在上述背景下，實(shí)體店想要對長期不管的商品突然進(jìn)行精度極高的“數(shù)字化”，就有很高的難度。

　　首先，“數(shù)字化”工作由誰承擔(dān)？如果寄希望于供應(yīng)商，實(shí)體店還是按照傳統(tǒng)思路，拿出一套現(xiàn)成的電子“表格”或網(wǎng)頁“界面”，再次利用自身的強(qiáng)勢地位，要求供應(yīng)商對商品基礎(chǔ)信息進(jìn)行“初始化”(如制表、錄入等)。這樣一來，供應(yīng)商的員工(營業(yè)員或業(yè)務(wù)員)除了要維護(hù)自有的信息系統(tǒng)外，還需要花費(fèi)大量時間為實(shí)體店做初始化的商品信息上。且不說在這種合作機(jī)制下的“數(shù)字化”準(zhǔn)確性和可靠性，單是工作量就將成倍增加。如果沒有配套激勵機(jī)制或管理措施，供應(yīng)商的抵觸情緒會大大降低商品信息“數(shù)字化”的可行性。某家大型實(shí)體零售企業(yè)就是采用了這種合作機(jī)制，但是一線營業(yè)員通過簡單的“套碼”，就把管理者的“數(shù)字化”美夢化為了泡影。

　　其次，“數(shù)字化”準(zhǔn)確性由誰負(fù)責(zé)？在實(shí)體店經(jīng)營一線的員工絕大部分的文化素養(yǎng)并不是太高，她們的強(qiáng)項(xiàng)在于和顧客面對面互動介紹商品，而使用信息系統(tǒng)，準(zhǔn)確制表、錄入恰恰是她們不擅長，甚至恐懼的。一旦“數(shù)字化”進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是錯誤的，那比不數(shù)字化還要糟糕。想利用實(shí)體零售人員對海量數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)核、檢查，保證“數(shù)字化”信息的準(zhǔn)確性，其難度更高。

　　再者，“數(shù)字化”紅利由誰享有？即便是實(shí)體店準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)了商品“數(shù)字化”，那么由此帶來的紅利應(yīng)該由誰享有呢?由于信息系統(tǒng)牢牢地控制在實(shí)體店手中，其中產(chǎn)生的會員、商品交易、支付等大量有用的信息，將成為實(shí)體店向供應(yīng)商進(jìn)一步要價(jià)的籌碼，因此，供應(yīng)商對吃力不討好的商品“數(shù)字化”只會采用敷衍了事的態(tài)度，很難產(chǎn)生主動合作的熱情。從實(shí)體零售的角度看，即便是線下商品實(shí)現(xiàn)“數(shù)字化”，短期內(nèi)很難為經(jīng)營帶來實(shí)質(zhì)效益，反而為保證信息系統(tǒng)的正常運(yùn)行，不得不投入大量的人力、物力和財(cái)力來進(jìn)行后期維護(hù)，一線經(jīng)營者會處于“吃力不討好”的尷尬境地。

　　二高：是成本高：

　　商品基礎(chǔ)信息的“數(shù)字化”需要相當(dāng)高的成本，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集、輸入如前文所述，都需要耗費(fèi)大量的人工，不管是供應(yīng)商出人，還是實(shí)體零售商自己安排人手，都需要有專人來負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。

　　但是，商品基礎(chǔ)信息“數(shù)字化”才是電商經(jīng)營的第一步，接下來需要解決的問題是，“數(shù)字化”的商品信息如何與網(wǎng)上共享？現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中，實(shí)體店往往會另行組建專職的“電商部門”或“電商公司”來進(jìn)行電商經(jīng)營。如果已經(jīng)完成的線下“數(shù)字化”信息只能提供給線下獨(dú)立使用，那么線上的這些經(jīng)營人員又不得再次重復(fù)勞動，把商品信息在網(wǎng)上商城再進(jìn)行一遍“數(shù)字化”。還沒有開始做電商生意，實(shí)體零售業(yè)的商品“數(shù)字化”成本已經(jīng)是純電商企業(yè)的兩倍。

　　由于網(wǎng)上銷售需要提供高質(zhì)量的照片和有一定水準(zhǔn)的文描，于是，又需要組織專業(yè)人員對商品進(jìn)行拍攝，或者將此項(xiàng)工作外包給代運(yùn)營第三方。由此帶來的經(jīng)營成本，按照目前的市場價(jià)格，一款SKU的照片拍攝成本在150元~200元左右，如果需要顏值高的模特，或華麗的背景，拍攝成本還會更高。而商品文描更是一項(xiàng)具有一定難度的苦差事，要求供應(yīng)商的營業(yè)員或業(yè)務(wù)員來配合完成此項(xiàng)工作已無可能。于是，實(shí)體店需要聘請專門的電商文描人員。

　　就算是完成了上述全部工作，接下的銷售還是不可預(yù)測的，極有可能花費(fèi)了大量人力、財(cái)力精心上傳的商品根本就沒有銷售，這樣在對應(yīng)SKU上投入的費(fèi)用就成為“沉沒成本”，這也正是電商企業(yè)燒錢的關(guān)鍵一環(huán)。實(shí)體零售店長期以來的投入產(chǎn)出思路，很難接受這種短期內(nèi)大量投入，卻少量產(chǎn)出的不匹配模式。經(jīng)營性虧損，以及對傳統(tǒng)思維下的“BOSS”們很快就難以忍受而不得不放棄。前幾年一家較早從事電商的實(shí)體零售企業(yè)，最終將經(jīng)營的電商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)售給純電商企業(yè)，高成本的運(yùn)營困境正是制約其商業(yè)模式成功的主要因素。

　　一低：效益低：

　　都說商人唯利是圖，我們也需要回答一個問題，那就是，實(shí)體零售業(yè)商品數(shù)字化是否帶來了效益，其結(jié)果是否值得經(jīng)營者們?nèi)ゴ笈e投入。從現(xiàn)實(shí)應(yīng)者寥寥可以大致看出點(diǎn)端倪：實(shí)體零售業(yè)進(jìn)行商品“數(shù)字化”短期內(nèi)難有收益。也難怪零售業(yè)的“大姐大”厲玲在最近的一篇文章中犀利地指出：實(shí)體零售業(yè)進(jìn)行“單品管理”(商品“數(shù)字化”的另一表述)是一件很復(fù)雜工程量很大的事情，非直營商品根本就沒有必要做單品管理。

　　話雖然有些不中聽，這讓那些奔走高呼商品“數(shù)字化”的行業(yè)精英們情何以堪?確實(shí)，由于實(shí)體零售業(yè)只管招商、促銷，對貨、價(jià)、人都沒有管理的想法，那么只要把顧客付的錢準(zhǔn)確、及時的收進(jìn)POS里面就可以了。

　　一線營業(yè)員為方便操作，在零售店的管理壓力下，雖然不得已做了一些商品“數(shù)字化”的配合工作，但在實(shí)際銷售過程中，卻能夠精明地編制幾個常用的商品編碼，然后在銷售過程中快速開單，讓顧客及時付款。這樣一來，各方也是皆大歡喜：實(shí)體零售業(yè)的老板們，可以驕傲地宣布自己已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)了“單品管理”；經(jīng)營一線的管理者們，可以給老板和上級一個“完美”的答案；營業(yè)員們這依舊瀟灑地用“價(jià)格碼”進(jìn)行開單付款，把各種已經(jīng)完成或未完成的商品“數(shù)字化”拋到腦后。這樣的結(jié)果就是：貌似商品“數(shù)字化”成為了又一個偽命題？！

　　現(xiàn)階段的網(wǎng)絡(luò)銷售依然非常依賴于商品是否具有高的“性價(jià)比”，即：最好是品牌商品，但是單價(jià)卻要越低越好。隨著網(wǎng)絡(luò)銷售逐步趨于成熟，在實(shí)體店經(jīng)營的供應(yīng)商，往往會兼顧線上線下的利益，建立起與傳統(tǒng)渠道完全分開的“電商團(tuán)隊(duì)”，并將線上銷售渠道重點(diǎn)作為過季或折扣品的“下水道”。而線下百貨店，則成為新品上市的主要通道，并以：高加價(jià)率、高客單價(jià)，成為線下銷售的主要特征。

　　于是，在線上和線下的商品經(jīng)營，各自側(cè)重于自身的優(yōu)勢，并出現(xiàn)了兩種完全不同的經(jīng)營思路：

　　1、實(shí)體店重“質(zhì)”，網(wǎng)店重“價(jià)”；

　　不論實(shí)體店，還是網(wǎng)絡(luò)銷售，獲利能力都是建立在對應(yīng)的銷售、毛利和經(jīng)營管理成本基礎(chǔ)之上的。在網(wǎng)絡(luò)銷售出來之前，實(shí)體店是各類商品的銷售唯一渠道，因此在20世紀(jì)90年代，一度曾有“渠道為王”的說法。實(shí)體店也確實(shí)風(fēng)生水起，在供應(yīng)鏈中占據(jù)了有利位置。但是，隨著電商的快速崛起，網(wǎng)店成為各類過季品、折扣品的銷售主渠道。也在相當(dāng)程度上，使得消費(fèi)者在網(wǎng)上購物的客單價(jià)長期處在100元上下的水平，最近兩年雖有所增長，但與線下實(shí)體店動輒上千的客單價(jià)相比，還是非常便宜的。同時，也使得沒有價(jià)格優(yōu)勢的商品，在網(wǎng)上很難找到合適的買家。

　　面對網(wǎng)絡(luò)銷售的強(qiáng)力沖擊，實(shí)體店從“體驗(yàn)”著手，著重打造店鋪的硬件環(huán)境，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)一步提高實(shí)體店出售商品的附加值。這使得實(shí)體店出售的商品更強(qiáng)調(diào)“品牌”、“品質(zhì)”，相比之下，一家中高檔定位的百貨店，客單價(jià)往往在1000元以上。

　　基于不同的顧客群體和消費(fèi)特征，實(shí)體店著重從商品的品質(zhì)感入手，加上營業(yè)員的面對面介紹，促成銷售成交的概率較高;而網(wǎng)絡(luò)銷售則強(qiáng)調(diào)商品的價(jià)格低廉，通過“低價(jià)”策略吸引顧客購買，雖然品質(zhì)略有犧牲，但由于價(jià)格足夠低，可以讓消費(fèi)者適度忍耐質(zhì)量上的瑕疵。但是，對于那些追求品質(zhì)感的顧客來說，一兩次的網(wǎng)購失敗，可能會導(dǎo)致其作出減少甚至避免在網(wǎng)上購買個性化商品的決定，這也是實(shí)體店能夠感受到部分消費(fèi)者開始回歸的重要原因。

　　2、實(shí)體店重“款”，網(wǎng)店重“量”；

　　網(wǎng)絡(luò)銷售非常強(qiáng)調(diào)PV“流量”，為了達(dá)成理想的GMV，就特別需要有“爆款”來吸引消費(fèi)者光顧網(wǎng)站，這些商品往往是賠本賺吆喝，網(wǎng)上銷售甚至?xí)捎谩把a(bǔ)貼”的方式，把爆款價(jià)格下調(diào)到消費(fèi)者難以置信的地步，吸引顧客蜂擁而至到網(wǎng)站上搶購。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營者期望這些網(wǎng)絡(luò)購買者，可以同時光顧網(wǎng)站的其他頁面或商品，從而產(chǎn)生連帶銷售。這使得網(wǎng)絡(luò)商品的開發(fā)不能有太多的SKU，而是應(yīng)該著重開發(fā)具有價(jià)格優(yōu)勢的單品，靠簡單的重復(fù)銷售，薄利多銷，從而獲利。一旦SKU超過一定數(shù)量，必然會導(dǎo)致滯銷商品的庫存積壓，給經(jīng)營者帶來不必要的壓力。

　　除了自營之外(目前全國的實(shí)體零售業(yè)自營占比能超過10%的企業(yè)并不多見)，實(shí)體店的商品均有供應(yīng)商自行負(fù)責(zé)管理，尤其對連鎖經(jīng)營的品牌，為合理控制庫存，一般在實(shí)體店采取“多款少量”的商品配置策略，即：在每家實(shí)體店銷售點(diǎn)，一個SKU備1-2件貨，按區(qū)域可進(jìn)行門店之間的貨品調(diào)撥，某家實(shí)體店銷售出現(xiàn)旺銷時，臨近的實(shí)體店庫存可以提供支援，除非遇到大量的團(tuán)購銷售，目前線下實(shí)體店之間的庫存足以滿足日常銷售的需要。

　　有鑒于此，在實(shí)體店的柜面可以看到的場景往往是，貨架商品琳瑯滿目，但是對應(yīng)的庫存量卻很少，無法通過“跑量”方式獲得高的銷售業(yè)績。

　　線上線下如果分別運(yùn)作，還存在兩個團(tuán)隊(duì)之間的利益沖突問題。目前實(shí)體零售的業(yè)績貢獻(xiàn)主體仍由線下貢獻(xiàn)，線上團(tuán)隊(duì)成立后，會面臨以下問題：

　　1、價(jià)格體系是否統(tǒng)一？

　　如果統(tǒng)一，由于目前線上銷售以高“性價(jià)比”的價(jià)格競爭模式帶動銷售，則線上業(yè)務(wù)無法有效拓展，甚至?xí)霈F(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，無銷售的尷尬局面。

　　如果不統(tǒng)一，意味著同一個SKU的商品在線上的價(jià)格會明顯低于線下，這樣又會出現(xiàn)“左右手互博”的情況，線上銷售會對線下產(chǎn)生明顯沖擊。

　　2、銷售業(yè)績?nèi)绾慰己耍?/span>

　　由于線上線下團(tuán)隊(duì)分別獨(dú)立運(yùn)作，常規(guī)情況下，銷售業(yè)績會分別計(jì)算與考核，在團(tuán)隊(duì)利益的分配上就會產(chǎn)生沖突。不論是線下的營業(yè)員，還是實(shí)體零售店的招商或者管理人員，都會對線上團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生抵觸情緒。對線上在品牌引進(jìn)、商品供貨等方面都不會給予有力支持。

　　1、解決思路

　　針對上述實(shí)體零售的電商補(bǔ)板，難道表示實(shí)體零售面對電商沖擊處于無路可走的境地?答案是否定的!俗話說：思路決定出路。如果沒有找到出路，那么很有可能是思路出了問題。為了找到出路，根據(jù)O2O的不同模式的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)分析來探討可行的解決之道。

　　以下從實(shí)體店及線上平臺的三種模式來分析電商運(yùn)營的成本及可能的收益：

　　模式一：純電商模式由于需要購買流量而投入的“引流”費(fèi)用、物流費(fèi)用、平臺抽成等經(jīng)營成本會使其利潤極低，若銷售量沒有達(dá)到預(yù)期，則必然無法維持。

　　模式二：實(shí)體店自建電商并獨(dú)立運(yùn)營，“引流”費(fèi)用雖有線下實(shí)體店的客源，但仍需要線上的流量購買，而且線上線下分開獨(dú)立運(yùn)營，其實(shí)存在著隱性的競爭關(guān)系，資源的有效整合則需要經(jīng)營者的智慧。從目前的實(shí)踐來看，也沒有成功案例。

　　模式三：一體化模式，這是一種新型的模式。實(shí)體店將電商作為一種渠道，有效解決實(shí)體店的“三大基因缺陷”，將線下線上資源進(jìn)行有效整合，充分利用現(xiàn)有資源(會員=流量，人員、場地等)同步開展線上線下業(yè)務(wù)，則有可能實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績增量。即便是線上業(yè)績短期內(nèi)無明顯增長，也不會對原有線下收益產(chǎn)生破壞性影響。

　　2、解決方案

　　面對如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，實(shí)體店需要清醒認(rèn)識自身的優(yōu)勢與不足，優(yōu)先考慮如何先把線下的現(xiàn)有資源(包括人、財(cái)、物等)盡量用足，走出一條“1 1大于2”的發(fā)展路徑，為此，我們總結(jié)了20多年實(shí)體零售業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，并總結(jié)了觀察電商10多年的發(fā)展歷程之后，提出基于共享、精益的原則，實(shí)現(xiàn)線上線下“一體化經(jīng)營”的解決思路及相應(yīng)方案，供廣大同行批評指正。

　　(1)商品一體化：

　　問題的關(guān)鍵，還是在于實(shí)體店的董事長和總經(jīng)理們，他們要率先轉(zhuǎn)變觀念，堅(jiān)定不移地把“單品管理”作為實(shí)體店轉(zhuǎn)型升級，并成為實(shí)現(xiàn)O2O業(yè)務(wù)的突破口。俗話說：萬丈高樓平地起，“單品管理”正是實(shí)體店實(shí)現(xiàn)線上線下一體化經(jīng)營的基石。“商品一體化”大致又可以分為四個階段：

　　第一階段：目前許多實(shí)體店已經(jīng)意識到“單品管理”的重要性，通過對信息系統(tǒng)升級改造，由傳統(tǒng)的“大類碼”管理轉(zhuǎn)向一品一碼的“單品管理”，但是在實(shí)現(xiàn)的過程中，供應(yīng)鏈的信息傳遞還存在“斷點(diǎn)”，品牌、零售店都還需要分別進(jìn)行信息初始化，雖然實(shí)現(xiàn)了商品“數(shù)字化”，但投入產(chǎn)出的性價(jià)比不高。

　　第二階段：部分行業(yè)領(lǐng)先者，在“單品管理”的基本原理上，嘗試通過硬件方式采集、共享“數(shù)字化”的商品信息，比如：要求各品牌商通過電子表格方式填寫“單品信息”，并由人工導(dǎo)入方式，形成單個線下系統(tǒng)可以使用的“單品信息”，區(qū)域性的強(qiáng)勢實(shí)體零售店往往利用自身的優(yōu)勢地位，強(qiáng)制要求供應(yīng)商予以配合，但“數(shù)字化”結(jié)果沒有進(jìn)行有效監(jiān)控，實(shí)際效果并不理想。

　　第三階段：少數(shù)長期堅(jiān)持“單品管理”的實(shí)體零售店，開始采用線上線下系統(tǒng)對接的方式，將線上與線下信息進(jìn)行同步處理，保證線上線下信息同步生成，且采用供應(yīng)商商品自有的“條形碼”為唯一識別碼，規(guī)避了品牌在進(jìn)入不同實(shí)體店時需要分別編碼、重復(fù)勞動的困惑。

　　第四階段：未來將會有信息服務(wù)企業(yè)，專業(yè)運(yùn)營供應(yīng)商商品“數(shù)字化”工作，建立起公共“商品云”(微信的企業(yè)功能已有這方面的考慮)，這樣一來，供應(yīng)商、實(shí)體零售店、網(wǎng)商都可以從繁重的商品“數(shù)字化”工作中解脫出來，甚至還可以衍生出商品信息上傳、下載等信息服務(wù)。從根本上消除實(shí)體店對“單品管理”的恐懼。

　　(2)庫存一體化

　　實(shí)體零售店與線上業(yè)務(wù)最大的差異還不是商品是否進(jìn)行了“數(shù)字化”，而是是否管理庫存。現(xiàn)實(shí)中，實(shí)體店一向不管庫存，而要開展線上業(yè)務(wù)“庫存”卻是不可能繞開的環(huán)節(jié)。在實(shí)體零售店商品“數(shù)字化”還舉步維艱的時候就提出“庫存一體化”是否顯得過于超前?事實(shí)恰恰相反，如果實(shí)體零售店能夠順利實(shí)現(xiàn)商品“數(shù)字化”，那么“庫存一體化”就可以順勢而為。簡單的說：只需要在“數(shù)字化”中增加一個“庫存”的字段即可。

　　現(xiàn)實(shí)中，如果線上線下業(yè)務(wù)分別由不同的團(tuán)隊(duì)和軟件進(jìn)行管理操作，如何保證庫存信息的實(shí)時同步將是一個重大挑戰(zhàn)。一旦庫存信息不能實(shí)時共享，就會導(dǎo)致線上線下運(yùn)營的信息不對稱，從會引發(fā)“庫存數(shù)與實(shí)際數(shù)”不符，進(jìn)而會引起管理責(zé)任不清，無法準(zhǔn)確及時發(fā)貨，引發(fā)顧客投訴乃至索賠等一連串問題。

　　同時，目前品牌商的供應(yīng)鏈管理模式多為提前1-2季的訂貨模式，依賴于代理商或經(jīng)商商的“買手”下單能力，一旦出現(xiàn)訂貨偏差，就會導(dǎo)致大量的庫存積壓，在消費(fèi)持續(xù)低迷的市場環(huán)境下，這也是許多服裝品牌從曾經(jīng)的輝煌走向沒落的主要原因。

　　因此，需要通過行之有效的軟件或信息系統(tǒng)，將線上線下的庫存信息整合到同一管理界面上來，未來如果可行，最好是能將供應(yīng)商在各實(shí)體店、網(wǎng)店、倉庫等庫存數(shù)據(jù)開放對接，實(shí)時共享，那么就能大大降低不必要的庫存?zhèn)湄?，?shí)現(xiàn)各倉位間的貨品共享。而且從根本上消除了線上線下庫存信息不對稱的問題，若能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈庫存信息共享，產(chǎn)生的改進(jìn)效果將會更加明顯。

　　(3)促銷一體化

　　與線上相比，線下的促銷手段其實(shí)更為復(fù)雜，按組織促銷活動的主體區(qū)分，可以分為由實(shí)體店統(tǒng)一組織開展的促銷，和品牌商自行開展的促銷兩大類。在具體執(zhí)行上，又需要實(shí)體店與品牌商在促銷方式、促銷力度、結(jié)款率等一系列規(guī)則及商務(wù)條件上進(jìn)行博弈。一些管理能力及IT技術(shù)實(shí)力雄厚的實(shí)體店，多已采用計(jì)算機(jī)軟件對促銷進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)了全過程計(jì)算機(jī)操作。

　　但是，在線下開展促銷時，如何將這些促銷方式、促銷規(guī)則實(shí)現(xiàn)線上同步展現(xiàn)與應(yīng)用?而且還要確保通過這些促銷規(guī)則計(jì)算出來的結(jié)果能保持完全一致，不會因此而增加人工投入。目前實(shí)體店的實(shí)踐案例中，尚未發(fā)現(xiàn)在這方面作出有價(jià)值探索的解決方案。

　　究其原因，一方面，仍是受限于絕大部分實(shí)體店沒有利用信息技術(shù)手段對商品進(jìn)行“單品管理”，因此，對長期手工操作的促銷活動如何實(shí)現(xiàn)“電子化”不知從何下手。另一方面，將線下促銷規(guī)則與線上網(wǎng)站或APP實(shí)現(xiàn)實(shí)時同步，不僅需要深入了解實(shí)體店促銷規(guī)則及管理方法，還需要從技術(shù)上將這些規(guī)則和方法轉(zhuǎn)化為可以實(shí)時同步的系統(tǒng)功能。

　　作為提出業(yè)務(wù)需求的主體——實(shí)體店，若沒有實(shí)踐為基礎(chǔ)，就不可能向IT服務(wù)商(或開發(fā)人員)提出具有突破性的解決方案;而IT服務(wù)商雖具有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)需求的技術(shù)能力，但終究不能替代實(shí)體店進(jìn)行具體業(yè)務(wù)管理，因此，也很難提出切中實(shí)體店“痛點(diǎn)”的技術(shù)解決方案。如此一來，實(shí)體店線上線下業(yè)務(wù)在走向促銷一體化的過程中，無可避免地出現(xiàn)了“數(shù)字鴻溝”。但是，越是難以逾越，一旦逾越之后，就能極大提高線上線下運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)真正意義上的“無縫運(yùn)營”。

　　(4)訂單一體化

　　在實(shí)現(xiàn)了“商品一體化、庫存一體化及促銷一體化”后，才是較為完整地實(shí)現(xiàn)了業(yè)內(nèi)有識之士提出的“數(shù)字化”的初始化工作。通過前述三位一體化，不但可以實(shí)現(xiàn)線上線下訂單的統(tǒng)一界面處理(接單、確認(rèn)、發(fā)貨、配送等)，而且也可以完全改變線下營業(yè)員的開單業(yè)務(wù)流程，從原來的手工開單轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮娱_單，由于將商品的自帶條形碼作為唯一識別碼，因此，營業(yè)員在實(shí)務(wù)操作中不必再為應(yīng)付兩套，乃至三套商品編碼(一套為商品條形碼，一套為實(shí)體店商品碼，有的供應(yīng)商還有自己的商品碼)而頭痛不已，可以大大避免開單差錯，極大程度提高收銀效率。

　　與此同時，由于實(shí)現(xiàn)了線上線下訂單一體化處理，營業(yè)員完全可以充分利用自己的空余時間對顧客的線上訂單作出響應(yīng)，在業(yè)務(wù)繁忙的高峰期，實(shí)體店只需要指派1-2個客服人員對訂單準(zhǔn)備及發(fā)貨情況進(jìn)行跟蹤督促。

　　這樣的經(jīng)營管理模式，首先是將線下本來利用效率不高，卻又不得不配置的營業(yè)員的勞動效率得到最充分的利用，線下倉庫也成為線上訂單的存儲倉；其次是避免出現(xiàn)實(shí)體店電商上線初期業(yè)務(wù)量往往不足，從而導(dǎo)致客服人員“空轉(zhuǎn)”、倉庫空置等效率低下現(xiàn)象，還最大程度上節(jié)約了各類成本開支。根據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，如果線上業(yè)務(wù)呈現(xiàn)快速發(fā)展，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長，直至有必要聘請專職客服人員，準(zhǔn)備專用倉庫后，可以對經(jīng)營管理模式進(jìn)行調(diào)整和完善。

　　(5)會員一體化

　　會員一體化是難度相對較低的共享經(jīng)營思路，基本思路就是：讓顧客在任意時間、任意觸點(diǎn)，只要是接觸到我的店鋪，就能夠享受到一致的服務(wù)。這方面已經(jīng)取得實(shí)踐效果的應(yīng)屬百聯(lián)，其最近推出的i百聯(lián)會員卡確實(shí)實(shí)現(xiàn)了跨業(yè)態(tài)、跨區(qū)域，線上、線下一體化管理，使得會員管理的統(tǒng)一性及會員粘度得到相當(dāng)大程度提高。此文對此就不再詳述。

　　(6)結(jié)算一體化

　　所謂結(jié)算一體化，是從財(cái)務(wù)角度來考慮并解決一體化經(jīng)營前提下的貨款清算問題。由于前臺銷售已經(jīng)實(shí)現(xiàn)完成，后臺財(cái)務(wù)管理工作屬于企業(yè)內(nèi)部工作。雖然可以按照線上線下業(yè)務(wù)分離的模式開展供應(yīng)商對賬、結(jié)算等工作，但如果能夠?qū)⒕€上線下業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，不但為更精簡有效的財(cái)務(wù)結(jié)算創(chuàng)造條件，更是為以銷售數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的大數(shù)據(jù)分析創(chuàng)造了條件，通過對線上線下銷售數(shù)據(jù)的歸集整理，可以更精準(zhǔn)地分析消費(fèi)者行為，并提高服務(wù)的質(zhì)量和效率。