作為企業(yè)主，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)也是其非常重要的一項(xiàng)任務(wù)。如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)？這需要你掌握一些基本的原則。
一、分工適度原則
每一項(xiàng)工作都可以劃分為較小的單位，如果每個(gè)人從事其中的一個(gè)部分，實(shí)行勞動(dòng)分工，每天不斷地重復(fù)同一工作，熟練程度會(huì)越來越強(qiáng)，這可以使持不同技能的人各盡其能充分發(fā)揮他們各自的技能。分工專業(yè)化，對(duì)于重復(fù)程度高的企業(yè)可能提高整個(gè)組織的勞動(dòng)效率，有利于對(duì)員工施以有效的控制，這對(duì)于高度精細(xì)和復(fù)雜的操作工作尤其如此：分工越細(xì)，用機(jī)器替代人力、腦力越成為可能，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的可能性越大。
但在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、實(shí)施分工時(shí)，我們必須注意的是分工必須適度，分工可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，但分工也是有一定限度的。
當(dāng)分工專業(yè)化達(dá)到一定程度后，由于工人整天面對(duì)的都是冰冷的機(jī)器，每天重復(fù)著一個(gè)或幾個(gè)機(jī)械的動(dòng)作，這時(shí)，工作就失去了其本身的樂趣，人的非經(jīng)濟(jì)性因素（表現(xiàn)為對(duì)工作的厭煩情緒、疲勞感、壓力感）超過了其經(jīng)濟(jì)性影響的優(yōu)勢，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工，破壞機(jī)械設(shè)備等情況，過度的分工已經(jīng)失去了其原有的作用，勞動(dòng)生產(chǎn)率不但不能有效提高，相反有可能會(huì)大幅下降。
二、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則
企業(yè)的組織體制，既要有必要的權(quán)力集中，又要進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆稚?，兩者不可偏廢，缺一不可。
在不同的時(shí)期，面對(duì)不同的環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該采用不同的權(quán)力分配方式，或集權(quán)或分權(quán)。以下是集權(quán)和分權(quán)的一些基本原則：
1、決策指揮代價(jià)。決策指揮代價(jià)越高，權(quán)力越應(yīng)集中。
2、部屬能力。部屬能力越強(qiáng)，越應(yīng)分權(quán)。
3、控制系統(tǒng)的完善性?？刂葡到y(tǒng)比較完善，分權(quán)程度可以高一些。
4、危機(jī)程度。如果企業(yè)危機(jī)嚴(yán)重，如市場環(huán)境惡化，就應(yīng)集權(quán)。
5、對(duì)決策速度的要求?？陀^上要求快速?zèng)Q策，則要提高集權(quán)程度。
6、政策一致性要求。如果要保持政策的一致性，那么這些決策就不能由各部門分散作出，而應(yīng)集權(quán)，由高層作出決策。
7、決策影響面大小。決策影響到多個(gè)單位，決策權(quán)應(yīng)上移，實(shí)行集權(quán)
三、權(quán)責(zé)對(duì)等原則
組織結(jié)構(gòu)定下來后，就產(chǎn)生了一系列的管理職位，每一個(gè)管理職位都具有某種特殊的內(nèi)在的權(quán)力，任職者擔(dān)任這一職務(wù)后，就會(huì)被賦予一定的權(quán)力。
在設(shè)計(jì)這些職位時(shí)，必須注意職權(quán)與職責(zé)對(duì)等的原則，對(duì)每一職位授予某一權(quán)力的時(shí)候，必須使其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有多大的權(quán)力就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多大的責(zé)任，履行相應(yīng)的義務(wù)。權(quán)責(zé)對(duì)等有助于發(fā)揮部門主管的權(quán)力，避免多頭指揮和越級(jí)指揮，保持權(quán)力的連續(xù)性。
授權(quán)不授責(zé)有可能導(dǎo)致濫用職權(quán)。光有責(zé)任沒有權(quán)力則根本無從開展工作，因此在組織的設(shè)置中要體現(xiàn)職位的責(zé)權(quán)利關(guān)系，真正做到權(quán)責(zé)對(duì)等。
四、管理幅度適度原則
管理幅度也稱管理寬度或管理跨度，它是平均每位干部管理下屬員工的數(shù)量配置，請注意這一數(shù)量應(yīng)該是管理者能夠有效地直接管理下屬的人數(shù)。
有效的管理幅度受多種因素的影響，隨著管理者本身能力、下屬員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)、工作條件及外部環(huán)境等因素的變化而變化。
一個(gè)基層經(jīng)理人員的管理幅度應(yīng)為多少人，高層經(jīng)理以直接領(lǐng)導(dǎo)多少人為好，對(duì)此沒有確切的數(shù)據(jù)，一般來說，每個(gè)層次向上匯報(bào)的人數(shù)以6-8人較為合適，當(dāng)然這指的是平均水平，有些精力特別旺盛的領(lǐng)導(dǎo)直接指揮的下屬也可以超過6-8人，達(dá)到10人之多，但當(dāng)這個(gè)數(shù)字達(dá)到15人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人肯定會(huì)整天糾纏于日常事務(wù)，而很少有精力再來思考企業(yè)的未來和戰(zhàn)略的問題了。
管理幅度的大小還會(huì)影響組織的縱向?qū)哟蔚亩嗌?，管理幅度越大，組織層次越少，形式也就越扁平，反之，組織的中間層次也越多。
在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須根據(jù)組織的具體情況為每一層次確定合適的管理幅度，過大或過小的管理幅度對(duì)企業(yè)的發(fā)展都是不利的。
五、角色一致原則
角色一致原則也是組織設(shè)計(jì)中一項(xiàng)十分重要的原則，角色一致原則即組織內(nèi)部各種成員只扮演一個(gè)角色，承擔(dān)一種責(zé)任。
而不能要求組織成員在處理問題或工作時(shí)既從全局角度又從局部角度進(jìn)行考慮。
否則組織內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)角色不一致現(xiàn)象，組織成員會(huì)處于一種矛盾的狀態(tài)。
角色不一致還出現(xiàn)在家庭企業(yè)中，在這些企業(yè)中，各種親屬擔(dān)當(dāng)各色各樣的職務(wù)，長輩和晚輩關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)和下屬關(guān)系就交織在一起，這時(shí)，角色分清就尤為重要了。
六、分權(quán)與控制系統(tǒng)同步建設(shè)原則
權(quán)力的分散，使企業(yè)面臨一個(gè)十分重要卻又不得不解決的管理問題，為有效地控制各職能部門，避免出現(xiàn)各部門詢私舞弊，知情不報(bào)，超越權(quán)力范圍行事，這就需要企業(yè)在分權(quán)的同時(shí)建設(shè)控制系統(tǒng)。
有效分權(quán)的前提條件是企業(yè)內(nèi)部具有較為完善的控制系統(tǒng)（小公司除外）控制系統(tǒng)比較差，或者根本沒有控制系統(tǒng)，就不知道權(quán)力是如何被運(yùn)用，而不知道分下去的權(quán)力是否被恰當(dāng)?shù)睦玫姆謾?quán)對(duì)企業(yè)而言是相當(dāng)危險(xiǎn)的。
如果在分權(quán)的同時(shí)建設(shè)完善的控制系統(tǒng)，通過控制系統(tǒng)來了解和反映各部門的問題，并且賦予控制系統(tǒng)以重大問題的臨時(shí)停止權(quán)，那么就可以保證公司上層及時(shí)發(fā)現(xiàn)各部門問題并采取有效的措施予以解決。
七、企業(yè)文化與組織建設(shè)同步原則
在組織建設(shè)的過程中，會(huì)出現(xiàn)各種各樣的情況和問題，形成形形色色的沖突和矛盾，這些問題的絕大部分可以由規(guī)章制度進(jìn)行規(guī)范和解決，但與此同時(shí)，作為軟性管理因素的企業(yè)文化也發(fā)揮著相當(dāng)重要的作用，它可以調(diào)整員工的態(tài)度和行為。
在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的同時(shí)，如果輔以相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)，則有利于組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)并有效地發(fā)揮作用。
八、執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則
在組織結(jié)構(gòu)中，監(jiān)督部門是一個(gè)相當(dāng)重要的職能部門，在組織中不可缺少，但在設(shè)立監(jiān)督部門時(shí)必須注意執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)的原則。
執(zhí)行部門和監(jiān)督部門必須分立，監(jiān)督部門只有知情權(quán)、反映權(quán)，而沒有指揮、執(zhí)行權(quán)，實(shí)施執(zhí)行職能的部門不能同時(shí)實(shí)施監(jiān)督職能，同時(shí)實(shí)施監(jiān)督職能的部門不能同時(shí)實(shí)施執(zhí)行職能，只有這樣才能充分發(fā)揮監(jiān)督部門的職責(zé)，一旦監(jiān)督部門具備了執(zhí)行權(quán)，那么監(jiān)督也就失去了作用，因?yàn)楸O(jiān)督部門不可能監(jiān)督自身的執(zhí)行行為。
只有執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，才能有效地防止監(jiān)督軟約束及監(jiān)管人員舞弊現(xiàn)象的產(chǎn)生。
九、最影響利潤的部門直屬總經(jīng)理
組織中的有些部門，如采購部門，它們的工作績效對(duì)公司，對(duì)公司的利潤具有決定性的影響。正是由于其重要性，這些部門應(yīng)當(dāng)直屬總經(jīng)理，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣可以增加企業(yè)決策的及時(shí)性，避免因決策時(shí)間過長而造成不必要的損失。（如由于決策不及時(shí)而喪失時(shí)機(jī)），同時(shí)，總經(jīng)理控制最影響利潤的部門，還可以對(duì)之實(shí)施最有效的監(jiān)控，避免這些部門內(nèi)的貪污和舞弊行為。
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