總結的深度等于成長的速度，等于發(fā)展的速度。寫好工作總結，幫你更快成長。
本文選自《銷售無處不在》，作者廖敏夫，黑天鵝圖書出品，原文標題：一個工作總結模板的形成。
我曾經是一個特別不喜歡寫各種計劃、總結、報告的人，我認為這些案頭工作全部是官僚主義的體現，浪費時間折磨人，對工作無所裨益。后來發(fā)現，安心當下屬的話，每天簡單重復的工作也許確實不需要計劃和總結，按照上司的命令按部就班完成就可以了；但如果想把工作做得更優(yōu)秀、更有前瞻性和連貫性，同時保持個人的持續(xù)進步，就一定要自我審視，而具體方式就是總結。
開始帶領管理半徑較長的團隊以后，我更從管理者角度理解總結等文字溝通的重要性：當團隊成員都在獨立進行有一定創(chuàng)造性或自主性的工作時，管理者很難通過日常交流了解團隊的整體情況，而通過有目的的書面溝通，可以讓管理者了解各成員工作的進度、問題，掌握整個團隊的任務地圖，同時了解每一名成員個人的能力水平和進步速度。
當我宣布每月底從市場回公司開完例會以后三天內上交總結，并將其納入業(yè)績考核的時候，我沒有想到會面對一片迷茫的眼神：“總結怎么寫??？”當時會議已經結束，很多人等著趕車再出差，我只好邊說邊在白板上寫下：“第一，你上個月都干了啥？第二，哪干得好哪干得不好？第三，接下來怎么干？就這三個問題。”
一個月以后，收上來的工作總結水平差距很大。這可能是因為很多團隊成員都剛剛走出校園，缺乏工作經驗更缺乏就工作內容進行溝通的經驗。我經過思考，決定借用招聘流程的STAR模型。所謂STAR，原本是指面試時采用“情境（Situation）—任務（Task）— 行動（Action）— 結果（Result）”四個類別的結構化問題，來保證用同樣的標準和流程深入了解應聘者的工作經歷等背景信息，以決定該應聘者是否適合本崗位的一種方法。我把它略作修改，當作公司內部工作總結的模板來用了。
Situation：介紹工作的背景狀況。對于我所管理的市場團隊，我把這個項目一部分定義為“市場概覽”，要求團隊成員提供所到市場的全面信息。如果是新經銷商，需要匯報：經營年限、團隊規(guī)模、新老員工比例、已有產品及各自市場反應、前期進行的營銷活動及結果等。如果是老經銷商，則需要匯報：經銷商基本情況的近期變化、我公司前期營銷活動的反饋、經銷商對公司的滿意與不滿意之處、當地員工對營銷活動和產品等的反應、消費者對產品的疑問等。另一部分，則定義為“項目意義”，要求團隊成員分析開發(fā)或維護這個市場的本身及影響意義，如：搶占品類先機的意義、占領市場份額的意義、阻擊競爭對手的意義、影響周邊市場的意義等。這些背景分析，不僅是給我和更高層的管理者看的，更是團隊成員通過調查和思考來確認工作方向的一個工具；不僅是總結，也是計劃。
Task：接收到的具體任務內容。市場人員接收到的任務往往只是一個或者幾個數字指標，但通過對背景的分析，團隊就能明確這幾個指標的意義和相互關系，也知道工作的重點和方向了。于是，在確認自己的任務時，團隊能將抽象的數字“翻譯”成工作內容，并且在其中加入自己獨立思考得到的目標。這樣，在工作總結中體現的“任務”可能就變成如下形式：“本月在××市場完成×××萬的銷售任務。對于這樣一個供應商之間競爭激烈的市場，完成這一任務，需要首先完成：第一，深入經銷商員工一線，培養(yǎng)感情傾向性，成為員工最信賴和最喜歡的廠家派駐人員；第二，說服經銷商為其一線銷售人員制定帶有產品傾向性的獎勵政策；第三，……”
Action：根據背景和目標，自己采取了哪些行動。內容包括：第一，最初計劃采取什么動作，而最終實際操作又采取了什么動作，如果有出入是為什么；第二，行動過程中遇到了什么困難，最終借助了哪些資源，用什么辦法解決的；第三，如何協(xié)調本公司團隊成員協(xié)助自己完成任務；第四，如何調動相關方人員（具體指經銷商方的經理和員工）給予配合和支持。通過這種對“行動”的回顧和總結，讓管理者得以了解團隊成員的思維方式和工作風格，同時也讓團隊成員本身得以不斷反思自己的工作是否全面和高效；尤其是通過對后兩個問題養(yǎng)成團隊協(xié)作和整合資源的習慣。
Result：通過自身行動，Task的完成情況如何：哪些合格完成，哪些超標完成，哪些未達標，分別是什么原因。再進一步分析，對Task的分解哪些是合理的，哪些是實際對總目標無益的。最后補充，自己的各項行動對結果的完成各有什么影響。這種分析有助于團隊成員掌握一個項目中不同部分重要性及不同工作方法的效率之間的區(qū)別，明了行動和結果直接的因果邏輯線，找到最有效率的工作方式。
這種標準格式的工作總結強行推行幾個月以后，逐漸為團隊所接受并形成習慣。它最大的好處是使項目全流程的邏輯清晰化：團隊成員能快速讀懂一個項目的定位、核心目標、影響結果的主要因素和關鍵行動，以及它們之間的因果關系。一段時間的深入思考之后，團隊成員的思維和技能水平快速提升，能夠剔除大量無效或低效的工作，對核心工作則投入超額的關注，以更小的工作量換取更好的工作成效。
在團隊逐漸熟悉了這種工作總結的模板以后，我取消了對各部分問題的格式化強制規(guī)定。因為此時團隊已經養(yǎng)成對工作進行分析的思維習慣，可以根據自己的方式進行更發(fā)散的擴展思維了。同時，我又在工作總結中加上了兩條要求：第一，講出自己本月工作中的主要得失，以及本月自己學習的項目及所得；第二，總結當月所到市場有哪些獨到的成功經驗，可以推廣到其他市場。
工作總結可以是一項官僚化工作，可以是一項任務和負擔，也可以是有效提升自我的一項工具，這全取決于如何應用。有一位朋友的一句話，可以作為對工作總結的注解：“總結的深度等于成長的速度，等于發(fā)展的速度?！?/p>
█
聯系客服
