從認(rèn)識績效管理上講，我覺得我們?nèi)鄙俚牟⒉皇菍λ碚撋系恼J(rèn)識，道理上的闡述。但是還是沒看出來落地的策略參考在哪里？
完整的績效管理PDCA循環(huán)，各位都是同行，我不在贅述?，F(xiàn)實(shí)中績效管理的困境在：
原點(diǎn)和根的確認(rèn)，表現(xiàn)在以下幾方面：
1）誰來確定，老板還是經(jīng)理人，還是經(jīng)理人會議？（WHO/WHOM?）
2）依據(jù)的數(shù)據(jù)支持在那里，是什么，如何獲取，需要多長時(shí)間？(WHY/WHAT/HOW/WHEN?)
3）這個決策可以保證多長時(shí)間的比較精準(zhǔn)的穩(wěn)定性，大家都在談年度規(guī)劃，季度規(guī)劃，那個需要頻繁調(diào)整？如何調(diào)整，這種調(diào)整需要增加多少管理成本？需要多少時(shí)間多少頻次往返？
4）在一個超越穩(wěn)定性邊界外地績效或者叫戰(zhàn)略或目標(biāo)規(guī)劃，如果早已經(jīng)進(jìn)一步分解到BU-專業(yè)團(tuán)隊(duì)-個人，后續(xù)有需要調(diào)整，如何解決管理精力和時(shí)間投入與結(jié)果期望上的沖突？
5）KPI內(nèi)容提取，大家都知道，JD只是圈定你工作職責(zé)的范疇和邊界，不是你每個周期都會發(fā)生JD上的責(zé)任內(nèi)容，和目標(biāo)規(guī)劃還是有一致的地方，如果上一級的目標(biāo)是明確且穩(wěn)定的，提取這一級的目標(biāo)，包括輔導(dǎo)，對于我們各位應(yīng)該是很簡單的事，但現(xiàn)實(shí)是上一級的目標(biāo)由于管理成本投入巨大，無法保證明確且穩(wěn)定。
6）績效管理技術(shù)輔導(dǎo)與培訓(xùn)，我覺得對于各位HR應(yīng)該說是最容易的一個環(huán)節(jié)。
7）過程數(shù)據(jù)共享，這個是現(xiàn)實(shí)最困難的環(huán)節(jié)，就算與你共享，經(jīng)理人評估，你審核，你對他們團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化仍然缺少專業(yè)視角的分析，你怎么敢保證你的審核就是正確的，如果無法保證，誰再去判斷這兩者的對錯，這又增加管理環(huán)節(jié)和管理投入，況且現(xiàn)實(shí)的情況是過程數(shù)據(jù)往往做不到共享！
8）關(guān)于績效評估范圍，如果是全員被評估，從評估內(nèi)容的提取，分析，數(shù)據(jù)支撐，再到過程數(shù)據(jù)提取，分析等，如果沒有這些怎么支撐過程監(jiān)督？這些數(shù)據(jù)的真實(shí)性同樣需要再次驗(yàn)證還是經(jīng)理人說了算等等，這些管理環(huán)節(jié)的增多也會導(dǎo)致做細(xì)管理工作的難度。反過來說，如果做不到這些，拿什么支撐你績效評估結(jié)果的公正合理，拿什么讓員工認(rèn)可和支持這套系統(tǒng)？
9）從公司經(jīng)營角度看，現(xiàn)實(shí)的狀況，一種是長線戰(zhàn)略規(guī)劃性，如能源項(xiàng)目投資，3年后要收益，這三年內(nèi)就解決大家說的原點(diǎn)和根穩(wěn)定性了，可是如果是投入一個電子商務(wù)評估啊，3個月開發(fā)，6個月后就要收入呢？這種原點(diǎn)和根的不確定性很正常。怎么做績效管理？
10）關(guān)于制定目標(biāo)或計(jì)劃或戰(zhàn)略的確定，來源無非
老板確定
經(jīng)理人提方案
經(jīng)理人會議確定
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Q: 但是如果老板不專業(yè)，無數(shù)據(jù)支撐呢？
如果經(jīng)理人也不是很職業(yè)，也無數(shù)據(jù)支撐
或者說取得這些數(shù)據(jù)的渠道很困難呢？別說績效管理，企業(yè)運(yùn)作怎么管理？
A，我的拙見：
1、公司沒有明確清晰的目標(biāo)時(shí)候，愿景，戰(zhàn)略不算可以，也做不到指導(dǎo)年度，尤其季度，月度工作，用BU目標(biāo)，如果還想細(xì)化，專業(yè)團(tuán)隊(duì)階段性SPRINT目標(biāo)來進(jìn)行評估，對接組織運(yùn)作管理。SPRINT目標(biāo)或任務(wù)由sprint meeting來階段性確定
2、如果公司由于經(jīng)理人的不職業(yè)化因素，這也是現(xiàn)實(shí)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模且不大，可以做任務(wù)管理來支撐組織績效，如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)很龐大，建議還是慎重評估當(dāng)前經(jīng)理人的勝任度，因?yàn)檫M(jìn)度把控和task分解跟蹤能力比任何其他更重要，更直接對接組織目標(biāo)的需要
尤其是創(chuàng)業(yè)型公司，task型管理最直接有效
3、如果公司已經(jīng)有了不錯的管理基礎(chǔ)和目標(biāo)（精準(zhǔn)和穩(wěn)定性）可以保證的，可以做到下分BU-專業(yè)團(tuán)隊(duì)級，至于分解到個人與否，看公司的需要和管理風(fēng)格
4、內(nèi)資好多都是摸著石頭過河型，看到結(jié)果才會認(rèn)真對待計(jì)劃，之前都是賭博一樣的，試試吧的感覺，這點(diǎn)我們是不可忽略的，這是管理投入困難決定的。這種情況，sprint meeting和task管理非常重要，在理論上看不是高端大氣，但是這是最接地氣的做法。
最典型的sprint goal/plan就是老板說的這個很重要你們，還有你們3天后給我結(jié)果。大家的行動是非常高效的。別說民企混亂，別給民企一上來就上高端大氣職業(yè)規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，就好比給煤老板吃牛排一樣，他們消化不了，也沒多少營養(yǎng)，因?yàn)闆Q定權(quán)在他那，他在系統(tǒng)地支撐這個組織，盡管我們外部看有好多這樣那樣的問題，我們要深刻認(rèn)同：他是這種環(huán)境生態(tài)系統(tǒng)的適應(yīng)者，至少現(xiàn)在為止。
所以，做績效落地首要的是找到組織的各個spint goal/plan.然后連點(diǎn)成線，連線成面，這個工作至少需要推動者3-5年時(shí)間的沉淀和積累
補(bǔ)充：sprint 就是沖刺的意思，也就是必須干的意思。剛在另一個群里嘮叨了幾句，發(fā)過來也接受大家拍拍磚
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Q:比如一個項(xiàng)目推出的考核如何做，對于培育型項(xiàng)目來說，沒有人能說它到底會不會成功，也沒有任何數(shù)據(jù)積累，還要考核那怎么辦？
我們選取的是分階段設(shè)置節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)不一定是月度、季度和年度，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)只要是發(fā)生比較質(zhì)的變化的時(shí)候就可以作為一個節(jié)點(diǎn)，有時(shí)候也在想這樣是不是合理、在沒有任何積累單靠這種類似于拍腦袋的做法會不會有問題，想來想去的結(jié)論只有一條先做一輪就有了積累，下一輪再根據(jù)過程顯現(xiàn)出來的問題進(jìn)行修正。
但是這種事情有個特點(diǎn)：可變性非常大，可能今天這樣，過了沒幾天就那樣了，過程中變化比較大的時(shí)候還會進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整
A：那就是sprint goal/plan了
所以要強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人的進(jìn)度把控和task分解跟蹤能力
只有到了sprint piont 才算目標(biāo)達(dá)成，做獎勵方案.
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