先簡要說下事件故事。
現(xiàn)在是疫情僵持階段，各地公司復(fù)工未必順利，不少公司維持運作壓力巨大。一家有一定規(guī)模的公司里的HRD給老板發(fā)了一份《關(guān)于疫情下人工成本控制的報告》。在報告中，HRD分別提到了HR團(tuán)隊“沒功勞也有苦勞”，勞動法規(guī)定疫情員工不能上班也要正常發(fā)工資，建議將公司現(xiàn)有員工共享出去，員工疫情期間的情緒波動圖，還有HR團(tuán)隊收集的疫情下的相關(guān)政策。老板逐條進(jìn)行了毫不留情的批判，最后反問對方，HRD是不是其職業(yè)生涯的終點。
這件事通過一個自媒體平臺發(fā)布之后，在職場人的朋友圈引發(fā)了無數(shù)感嘆和熱烈的討論。
我沒創(chuàng)過業(yè)，但以HR的身份帶過團(tuán)隊直接匯報給總經(jīng)理過。置身事外看這個CEO怒火攻心，HRD委屈辭職的疫情下的職場溝通翻車事件，我有6點想法。
1，管理層對被管理層工作的預(yù)期與被管理層理解的工作成果交付未必一致，這是導(dǎo)致管理層不滿的根本原因。
疫情之下，公司不能復(fù)工，營業(yè)收入為0，正常發(fā)放工資卻沒有收入情況下，公司將面臨生死存亡危機(jī)。作為CEO，他關(guān)心企業(yè)能否在疫情結(jié)束后還能活下去。他希望下屬HRD能站在人力資源的角度幫他想，公司此時應(yīng)該怎么做，可以達(dá)到讓公司繼續(xù)活下去的目的。
HRD作為人力資源者，既代表資方又代表勞方。她是員工，希望公司操作能合法合規(guī)，保障員工基本權(quán)益；她也代表公司，要讓員工留得下來，產(chǎn)生效益，不產(chǎn)生勞動訴訟。
在職場中，因為缺乏有效溝通，有時候其實是沒有溝通，導(dǎo)致執(zhí)行層并不清晰老板的要求。這個事件中的HRD在收到老板郵件之前，應(yīng)該并不知道老板對她的預(yù)期是想出辦法讓公司存活下來，所以她是站在人力資源的角度面向員工想到人員穩(wěn)定，有產(chǎn)能，沒糾紛。目標(biāo)不對，行動不力，那是自然而然的后果。
2，管理層不是執(zhí)行層，面對問題必須有自己建設(shè)性的解決方法。
疫情員工還得發(fā)工資，老板當(dāng)然是知道的，但老板可能更想知道，如果要讓公司賬上資金能撐得更久點，怎樣減少人力資源開支，還要合法合規(guī)。也可能還有老板希望HRD不管用什么辦法，就是要達(dá)到減少人力資源成本的目的。
任何一級管理者對優(yōu)秀下屬的預(yù)期，都是，招你來是給我解決問題，不要給我制造問題。
HRD屬于公司高層管理者，CEO不想看HRD只是拋出問題，解釋問題如何嚴(yán)重，而是想看到HRD在深刻鉆研政策，洞悉員工心態(tài)想法，結(jié)合公司實際現(xiàn)狀的，考慮公司未來發(fā)展的基礎(chǔ)上，給出獨家的創(chuàng)造性的解決方案和計劃?？赡苁侨绾尾毁M成本裁員，可能是如何給員工降薪還能讓員工不離職或者少離職，如何激勵員工盡快復(fù)工，再加上落地周期和執(zhí)行人的行動計劃。
老板可以容忍一線員工，我說你做，但很難容忍管理層下屬，只說不可以，不能告訴怎樣可以。晉升到了管理層，尤其是高層，不能僅僅只會做老板指點好的事，或者是框框條條約束內(nèi)的事，還要能發(fā)揮主觀能動性，去做看似不可能，但是做得成成的事；知道不好做，但是必須做的事。
想到一個以前工作中遇到的案例。我當(dāng)時在一家公司做獨立招聘，就是沒下屬沒供應(yīng)商，完全依靠招聘平臺單打獨斗做，我的最大個人產(chǎn)能是月均招聘入職20人。公司處于快速擴(kuò)張期，需要大量進(jìn)人。城市公司招聘量下得更大，一個月要進(jìn)100個銷售，而城市公司并沒有專職的招聘人員，招聘的職責(zé)由HRBP承擔(dān)一部分。但最后城市公司的人力負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊完成了招聘任務(wù)。他們利用公司本來就存在的內(nèi)推獎勵制度，再加上另外制定的銷售團(tuán)隊進(jìn)人PK對賭，通過對銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的激勵和考核，將招聘任務(wù)分解給了銷售部門，拉動全員招聘，從而完成了招聘任務(wù)。從過程和結(jié)果可以知道，城市公司的人力負(fù)責(zé)人能力比我強(qiáng)，職位比我高。
3，面對職場崗位工作要求，一方面?zhèn)€人應(yīng)該有自知之明，沒有金剛鉆，不攬瓷器活，另一方面老板也應(yīng)該參考市場行情，提合理要求。
HRD可能沒有做過業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)的理解和感知不夠，在通過人力資源手段推動公司業(yè)務(wù)收入方面缺乏能力和見解，這時候可以通過咨詢求助等方式求得外力幫助，打開思維。否則，被認(rèn)為不能勝任高層崗位，既尷尬又失落。
疫情之下，眾生皆苦，讓企業(yè)生存下來的本事，并不是一件容易的事情，老板自己作為職位最高，能量最大的企業(yè)第一負(fù)責(zé)人都沒有思路方法，還指望被歸類為后勤輔助支持部門的HR給出建設(shè)性良方讓企業(yè)正常運作嗎？哪怕是HRD。用人用所長，尊重專業(yè)，發(fā)揮個人最大價值，這是老板的用人方法。
4，企業(yè)生死存亡之際，拯救公司的命運不應(yīng)該局限在管理層之間進(jìn)行書面溝通，應(yīng)該公司全員行動起來，以電話會議，視頻會議，這些最方便快捷高效的辦公溝通方式集合起來，共商大事。
CEO嫌棄HRD在公司危機(jī)時刻，還用洋洋灑灑近百頁報告進(jìn)行問題溝通，還花了好些天時間。越是危難時刻，越應(yīng)該抱團(tuán)取暖。動員一切可以動員的力量，共同面對困難，這樣才可能迸發(fā)出驚人的力量，感受到企業(yè)和員工之間的凝聚力。
疫情期間，全國各地的醫(yī)護(hù)人員幾萬人志愿奔赴疫區(qū)，共同守護(hù)武漢人民。這可能是在危難之際產(chǎn)生的英雄情結(jié)，也可能是同根同命的家國情懷。他們的馳援，讓武漢當(dāng)?shù)蒯t(yī)護(hù)人員工作壓力得以部分緩解，讓疫區(qū)患者看到更多生的希望，讓中華兒女更自豪生在華夏之家。民間的志愿者，源源不斷的捐獻(xiàn)人力和物資，從口罩到呼吸機(jī)，從衛(wèi)生用品到飲料零食。危難，會讓人們走得更近，更多理解，更多體諒，更多珍惜。
企業(yè)如果遇到這種客觀危機(jī)，可以告知全員，集合大家的智慧，商量更好的對策，因為這和每個人都有關(guān)。這時候，只發(fā)郵件，是官僚；只在管理層討論，是自我封閉。讓大家一起來關(guān)心企業(yè)的明天和命運，因為這也是全體員工的職場明天和命運。
5，疫情持續(xù)1個月，就有無數(shù)公司倒閉或者裁員，不乏全國性知名品牌大公司，這告訴我們沒有穩(wěn)定的工作，其實也沒有穩(wěn)定的員工。
公開數(shù)據(jù)顯示，我們中小企業(yè)的平均壽命只有2.5年；職場人在職周期只有22個月。打敗摩托羅拉和諾基亞的是安卓系統(tǒng)；打敗康師傅方便面的是外賣小哥。我們不知道自己的公司什么時候會消失，也不知道公司的競爭者來自什么行業(yè)。老板不知道今天開心等著年終獎的員工，領(lǐng)完獎金是不是還想留在公司。
當(dāng)組織和個人都處于不穩(wěn)定狀態(tài)的時候，我們最需要什么？
共同且一致認(rèn)可的愿景，不要你覺得，而要我覺得，不是公司老板想要，也是打工員工想要。愿景就是理想，使命，價值觀。
大公司分解成小團(tuán)體，各自作主，各自經(jīng)營。
6，如果讓我來給CEO出建設(shè)性的主意，我不知道自己能不能讓CEO滿意。
我想首先召開管理層會議，告知分管各塊業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，公司目前的現(xiàn)狀和困難，讓他們先討論一次有什么方案；然后再由各個部門分別召開部門會議，商討在自己部門的角度，可以做些什么應(yīng)對困難，對公司其他部門有什么樣的建議。兩層會議之后，由人力部門或者總經(jīng)理助理崗位匯總和提煉會議上討論出來的各種方法。再由管理層從中選擇可以執(zhí)行或者加以改善可以執(zhí)行的方法，作為公司的應(yīng)對方案。
評判別人的方案，只要動動嘴巴。如果證明自己段位更高，就寫一個自己認(rèn)為最好的方案，讓別人評判評判。
老板不易，員工不易，同舟共濟(jì)，才能共渡難關(guān)。激勵比指責(zé)更好用，欣賞比輕視更可行。
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