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每個管理者應(yīng)該都能從工作本身獲益，得到滿足，管理職位不應(yīng)只是在組織中向上攀升的踏腳石。即使在快速成長的公司里，能夠升上去的管理者仍然只占少數(shù)。對于其他各階層主管而言，今天的職位很可能就是他們會一直做到退休，甚至過世的工作。每5位管理者中，可能會有三四個人因為公司過度強調(diào)升遷而深感挫敗，士氣低落。過度強調(diào)升遷的做法也會引發(fā)不當(dāng)?shù)母偁庯L(fēng)氣，為了自己能脫穎而出，員工將不惜犧牲同事。（彼得.F.德魯克  《管理：使命、責(zé)任、實務(wù)》1973年，第36章：績效的精神）

在一個組織里，沒有職位的晉升和變化會制造平庸，人人以不犯錯為最大的表現(xiàn)，我們在《德魯克52周教練指南》第58天時，專門寫了“安于平庸的風(fēng)險”一文，文中寫道：安于平庸，是對績效精神的一種威脅，如果管理者這樣說：“在這里，我不可能發(fā)財，但也不會被解雇”時，結(jié)果只會產(chǎn)生官僚，卻變相懲罰了組織最需要的人才，這種心態(tài)會導(dǎo)致員工不愿意冒險，不愿意嘗試新事物，自然也無法建立起真正重要的組織精神。

但是過度強調(diào)升遷，也會讓事情走向另外一個極端，就好像孔子所說的“過猶不及”，大家會認(rèn)為在這個組織里唯一獲得認(rèn)可的方式就是晉升，結(jié)果是除了晉升之外，其他任何的激勵方式都無法得到普遍的認(rèn)同，而一旦晉升過多，大量的管理者制造或者說鼓舞了組織的官僚化。為了避免過度強調(diào)升遷帶來的壞處，在以下三點組織要注意：

1、薪資結(jié)構(gòu)中應(yīng)該提供特殊表現(xiàn)的獎賞，獎金幾乎相當(dāng)于因為升遷而帶來的酬勞。換句話說，即使沒有升遷的機(jī)會，如果表現(xiàn)優(yōu)異的話，每個人還是有可能大幅加薪，也就不是至少不要把晉升當(dāng)做唯一的通道。

2、同時，單靠金錢獎勵不夠，無論是管理者還是員工，在企業(yè)內(nèi)外，還需要另外一種獎勵---聲望和榮耀。對此，企業(yè)不應(yīng)該吝嗇職務(wù)名稱或稱號，每個人都渴望自己的工作得到組織乃至行業(yè)的認(rèn)可。

3. 企業(yè)也必須給以專業(yè)人才在專業(yè)地位上應(yīng)有的肯定和獎勵，諸如騰訊的四大族。騰訊職級體系分6級，最低1級，最高6級，同時按照崗位又劃分為四大通道，內(nèi)部也叫“族”，比如：產(chǎn)品/項目通道，簡稱P族；技術(shù)通道，簡稱T族；市場通道，簡稱M族；職能通道，簡稱S族。

以T族為例，也就是技術(shù)族，分別為：T1：助理工程師 （一般為校招新人），T2：工程師，T3：高級工程師 3-1相當(dāng)于阿里的p6+到p7（能力強可能到p7），T4：專家工程師，T5：科學(xué)家，T6：首席科學(xué)家，每一級之間又分為3個子級，3-1是任命組長/副組長的必要條件，其他線也是這樣。

但是，即使沒有過度強調(diào)，升遷問題仍會不斷盤旋在管理者的腦海中，激發(fā)他們的雄心壯志。這是很自然，不斷向上走不僅是社會規(guī)范，也是職業(yè)人們對自己的一種期望。因此必須要有合理的升遷制度，才能塑造良好的組織精神和管理績效。這里德魯克先生提醒我們應(yīng)該做到三點：

1、企業(yè)應(yīng)該根據(jù)績效記錄來決定升遷。危害最深的做法莫過于為了把績效不良的員工升上去而遲遲不肯讓優(yōu)秀的員工更上一層樓，而借口通常是“假如沒有他，我們不知道應(yīng)該怎么辦”。升遷制度必須確保所有具備升遷資格的員工都列在考慮名單上，而不是只有最受矚目的人出線。而績效記錄無疑可以更加充分的表明某一名員工是否具備了升職的資格。

2、升遷制度還應(yīng)該充分運用公司內(nèi)部的管理資源。升遷機(jī)會的失衡反映了企業(yè)僵化的傳統(tǒng)、混淆的目標(biāo)、心理上的懈怠，或不靠實務(wù)只因為備受矚目來決定升遷的做法依舊陰魂不散。企業(yè)應(yīng)該有系統(tǒng)的了解公司的每一個人，包括工程師也應(yīng)該包括較低層次的員工，重要的是關(guān)注團(tuán)隊中的成功，新的崗位是做什么工作的？誰是崗位最合適的人選？在這個過程中，把組織中的每一個人都視為一種資源，發(fā)揮每一個人的優(yōu)勢，達(dá)到團(tuán)隊的成功和個人的福祉相一致的原則。

3、企業(yè)不應(yīng)該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實應(yīng)該是企業(yè)的常態(tài)，但很重要的是，不要讓管理層完全依賴近親繁殖，結(jié)果變得自鳴得意、自我封閉。要知道，公司規(guī)模越大，越需要局外的人參與。公司內(nèi)部應(yīng)該建立起清楚的共識：即使是高層管理職位，都需要定期引進(jìn)外部人才。

在阿里巴巴早期發(fā)展的歷程中，耶魯大學(xué)畢業(yè)生，投資行業(yè)的從業(yè)者蔡崇信的加入無疑是非常重要的一次人事決策，他即懂財務(wù)，又懂法律，而且成為了公司的創(chuàng)始人之一，正是因為蔡崇信的加入，阿里巴巴從一開始就在制度建設(shè)上實現(xiàn)了國際的接軌。比如阿里的第一份參股合同，就是蔡崇信一手做出來的，而其后來主持成立了阿里設(shè)在香港的總部，負(fù)責(zé)國際市場的推廣、業(yè)務(wù)拓展及公司財務(wù)運作。

企業(yè)必須持續(xù)引進(jìn)外部人才，而不是只在碰到危機(jī)時才尋找外援，才能避免危機(jī)或者未雨綢繆。

過度強調(diào)升遷的危險是什么？在我們的組織里是否存在多元化的發(fā)展通道？這些通道是什么？

我們在充分運用公司內(nèi)部的管理資源上做了什么樣的努力？如何激活內(nèi)部的管理潛力？

我們上一次引進(jìn)外部人才是什么時候？外部人才需要多久可以融入到我們的團(tuán)隊中并開始聚焦于貢獻(xiàn)？