在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本·霍洛維茨從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷近20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗(yàn)，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)立、經(jīng)營(yíng)、人才選拔、企業(yè)文化、銷(xiāo)售、CEO與董事會(huì)的關(guān)系等，毫無(wú)保留地奉上自己的經(jīng)驗(yàn)之談。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)書(shū)所說(shuō)的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會(huì)告訴你：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸時(shí)，你該怎么辦。
本·霍洛維茨，1999年與網(wǎng)景之父馬克·安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司（后轉(zhuǎn)型為Opsware公司），在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣大環(huán)境下，數(shù)次帶領(lǐng)公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價(jià)將公司出售給惠普。2009年再次與馬克·安德森聯(lián)手創(chuàng)立了風(fēng)險(xiǎn)投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時(shí)間里，就躋身成為硅谷最頂尖的風(fēng)投公司之一，經(jīng)過(guò)三輪融資獲得了高達(dá) 27 億美元的資金，投資了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon等眾多知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。本·霍洛維茨也被外媒譽(yù)為“硅谷最牛的50個(gè)天使投資人”之一。
害怕并不代表沒(méi)有勇氣，真正的行動(dòng)才是最重要的，英雄還是懦夫，由行動(dòng)決定。領(lǐng)導(dǎo)力是一種能讓別人追隨你的能力，即使別人只是出于好奇。
通過(guò)不同的視角來(lái)看世界，我得以區(qū)分事實(shí)與感知的差別，當(dāng)“事實(shí)”似乎已經(jīng)注定了某一結(jié)果時(shí)，我學(xué)會(huì)從截然不同的角度去尋找另一種表述和解釋?zhuān)源舜蜷_(kāi)我的視野。（防御計(jì)劃令小科學(xué)家憤慨，橄欖球隊(duì)無(wú)人理睬）
很多情況下，另一種貌似合理的方案的存在就是為了讓焦慮不安的員工心中燃起希望之火。所有的事情一起抓，就會(huì)在最重要的事情上遭遇失敗。
如果我們不能公平公正的對(duì)待那些即將離開(kāi)公司的人，那些留下的人就永遠(yuǎn)不會(huì)再信任我了。
“如果有人決定退出，今天就可以退出，我不會(huì)送你出門(mén)，但我會(huì)幫你找份新的工作。不過(guò)你要知道自己此刻所站的位置，和你站在一起的人是誰(shuí)，哪些人可以依靠。我們之間不該存有半點(diǎn)疑慮，團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)該坦誠(chéng)相向，告訴大家你的決定。”
每當(dāng)大公司打算實(shí)施某一計(jì)劃時(shí)，該計(jì)劃總會(huì)落到某個(gè)人身上，而此人卻極有可能延誤整個(gè)計(jì)劃。若是工程師，也許會(huì)因?yàn)榈却厦鏇Q策而躊躇不前，若是管理者，也許會(huì)因?yàn)樽约簾o(wú)權(quán)做出關(guān)鍵性的購(gòu)買(mǎi)決定而猶猶豫豫。
創(chuàng)業(yè)公司的CEO不應(yīng)該計(jì)算成功的概率。創(chuàng)建公司時(shí)你必須堅(jiān)信，任何問(wèn)題都有一個(gè)解決辦法，而你的任務(wù)就是找出解決辦法，無(wú)論這一概率是多少，你的任務(wù)始終不變。
為了使夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)日夜的辛苦奮斗，你卻發(fā)現(xiàn)事情并沒(méi)有按計(jì)劃進(jìn)行。從一開(kāi)始你的公司就沒(méi)有跟上你所設(shè)想的步伐。你的產(chǎn)品出現(xiàn)了難以解決的各種問(wèn)題，市場(chǎng)和你想象的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經(jīng)辭職。辭職的員工有特別優(yōu)秀的，他們的離開(kāi)令剩下的員工懷疑繼續(xù)留在公司是否明智。資金越來(lái)越少，風(fēng)險(xiǎn)投資家告訴你，你的公司將很難籌集到資金。
不要抗下所有責(zé)任。人們想當(dāng)然的認(rèn)為令自己煩惱的事情一定會(huì)令自己手下的人更加煩惱，事實(shí)恰恰相反，除了負(fù)有最大責(zé)任的人以外，沒(méi)有人把損失當(dāng)回事。當(dāng)你無(wú)法承擔(dān)所有負(fù)擔(dān)時(shí)，你要將某些負(fù)擔(dān)分擔(dān)出去，找盡可能多的人來(lái)共同解決問(wèn)題，即使這些問(wèn)題事關(guān)企業(yè)的生死存亡。
請(qǐng)記住，這是區(qū)分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業(yè)，這就是挑戰(zhàn)。如果你不想那你根本就不應(yīng)該開(kāi)辦公司。
作為公司的最高管理者，我以為我能從容應(yīng)對(duì)壞消息，但事實(shí)剛好相反，畢竟一旦發(fā)生可怕的差錯(cuò)，他們可以一走了之，我不能。因此面對(duì)損失，員工們會(huì)更加冷靜。
更愚蠢的是，我以為我唯一的職責(zé)就是為公司解決問(wèn)題。只有我一個(gè)人操心根本沒(méi)有任何意義，例如擔(dān)心產(chǎn)品不夠完善，但實(shí)際上編寫(xiě)代碼的人不是我。更好的辦法是將問(wèn)題交給不僅有能力修復(fù)產(chǎn)品而且對(duì)此充滿興趣和動(dòng)力的人。假如我們失去了預(yù)期的一筆大交易，整個(gè)公司必須搞清楚其中的原因，這樣才能共同解決我們?cè)诋a(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售流程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題如果堅(jiān)持將問(wèn)題留給自己，那么問(wèn)題就很難被解決。
信任。沒(méi)有了信任，溝通會(huì)中斷。如果我完全信任你，我就不需要你對(duì)自己的行為或舉動(dòng)進(jìn)行解釋?zhuān)驗(yàn)槲抑?，你所做的一切，無(wú)論什么都符合我的最大利益。反之，說(shuō)什么都沒(méi)有意義。一名CEO在一段時(shí)間內(nèi)擁有被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間最大的差別。
參與解決問(wèn)題的人越多越好。開(kāi)源社區(qū)倡導(dǎo)“只要有足夠多的眼睛，就可以讓所有問(wèn)題浮出水面。”
健康的企業(yè)文化就像過(guò)去的路由信息協(xié)議，好事不出門(mén)壞事傳千里?？v觀那些失敗的公司，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結(jié)是什么，他們不說(shuō)的原因往往是該公司的文化阻礙了壞消息的傳播，真相始終處于隱匿狀態(tài)，等到采取行動(dòng)時(shí)卻為時(shí)已晚。健康的企業(yè)文化會(huì)鼓勵(lì)員工公開(kāi)壞消息，只有允許自由并公開(kāi)討論問(wèn)題，公司才能迅速解決問(wèn)題，企圖掩蓋問(wèn)題只會(huì)令所有員工感到會(huì)心。建立一種獎(jiǎng)勵(lì)文化，對(duì)那些公開(kāi)提出問(wèn)題并為其找到解決辦法的人予以獎(jiǎng)勵(lì)。
裁員破壞了公司的企業(yè)文化，見(jiàn)到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再愿意為公司建設(shè)繼續(xù)做出必要的奉獻(xiàn)。怎樣才能用正確的方式做錯(cuò)誤的事情呢？保持頭腦清醒。當(dāng)機(jī)立斷。一旦決定裁員，必須盡快執(zhí)行，如果走漏消息，就會(huì)麻煩不斷。
對(duì)裁員的原因要有清晰的認(rèn)識(shí)。裁員的真正原因是公司業(yè)績(jī)欠佳。傳遞給公司和被辭退人員的信息應(yīng)該是“公司經(jīng)營(yíng)不善，為了繼續(xù)發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工?！背姓J(rèn)失敗似乎沒(méi)什么了不起，但請(qǐng)相信我，這實(shí)際上非常了不起。
對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。員工不會(huì)記得在公司效力的每一天，但他們一定會(huì)記得你將他們開(kāi)掉的那一天。公司的聲譽(yù)和管理人員的聲譽(yù)都取決于你的表現(xiàn)：簡(jiǎn)要解釋目前的局勢(shì)，告訴員工這是公司經(jīng)營(yíng)不善所致，與個(gè)人表現(xiàn)無(wú)關(guān)。向員工明確指出：?jiǎn)T工數(shù)過(guò)多，裁員不容商榷。對(duì)公司計(jì)劃提供的福利和補(bǔ)貼等所有相關(guān)細(xì)節(jié)都要做到了然于胸。
向公司全體人員發(fā)表講話。在向大家通報(bào)總體情況的過(guò)程中，CEO必須為管理者們解釋裁員的合理性。話是說(shuō)給那些留下來(lái)的人聽(tīng)的，這些人會(huì)非常關(guān)心你對(duì)待他們同事的方式，必須把握尺度，不要過(guò)度表達(dá)歉意。
一定要讓大家看見(jiàn)你，你一定要在公司出現(xiàn)。大家都想看看，你是否在乎他們，你一定要和大家交談，幫他們把東西搬上汽車(chē)，讓他們知道你對(duì)他們付出的努力心存感激。
1.分析根本原因。認(rèn)為解雇高管是因?yàn)樗麄儽憩F(xiàn)糟糕的這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，事實(shí)是，解雇高管是因?yàn)楣镜拿嬖嚮蛘舷到y(tǒng)出了問(wèn)題。因此正確解雇高管的第一步是，搞清楚自己為什么給公司招錯(cuò)了人。
對(duì)高管的職責(zé)定位不清。僅憑對(duì)高管職位不切實(shí)際的想法和主管感覺(jué)進(jìn)行招聘；招聘高管時(shí)，看重的不是對(duì)方長(zhǎng)處，而是對(duì)方?jīng)]有弱點(diǎn)；小廟偏招大和尚；對(duì)招聘職位一概而論；管理人員的個(gè)人抱負(fù)和公司目標(biāo)相悖；有關(guān)公司規(guī)模的特殊情況，公司規(guī)模擴(kuò)大，管理工作就變成全新工作，每個(gè)人都需要重新定位自己。
有關(guān)公司快速擴(kuò)大規(guī)模的特殊情況。所謂合適，是指這個(gè)人曾有令其它規(guī)模相當(dāng)?shù)墓狙杆賶汛蟮某晒?jīng)驗(yàn)。
2.告知董事會(huì)。和董事會(huì)溝通要實(shí)現(xiàn)3個(gè)目標(biāo)：得到他們的支持和理解；確保他們理解實(shí)施該計(jì)劃的根本原因以及你所提出的相應(yīng)補(bǔ)救措施；獲取他們的意見(jiàn)，讓他們批準(zhǔn)解雇補(bǔ)償金區(qū)分方案。
保護(hù)被解雇高管的聲譽(yù)。解雇高管的消息最好通過(guò)電話的方式進(jìn)行個(gè)別通知，不要在董事會(huì)會(huì)議期間出其不意的宣布，等所有人同意之后，你就可以召開(kāi)一次董事會(huì)，敲定所有細(xì)節(jié)。
3.為面談做好準(zhǔn)備：讓他們清楚你要解聘他們的原因，.說(shuō)話要果斷，不要給討論或者留下懸念，確定解雇補(bǔ)償金區(qū)分方案。最后，高管會(huì)非常想知道解雇的消息將會(huì)以怎樣的方式向公司以及公司以外進(jìn)行宣布，這一方式最好由他自己來(lái)定。
4.準(zhǔn)備向公司宣布信息。正確順序應(yīng)該是：1.該高管的直接下屬，因?yàn)樗麄兪苡绊懽畲蟆?.其它高管，因?yàn)樗麄冃枰痛耸禄卮鹨恍﹩?wèn)題。3.公司其余員工。所有這一切都應(yīng)該在同一天進(jìn)行，最好在一兩個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。
要想解決這一難題，你應(yīng)該進(jìn)行全盤(pán)考慮，你必須首先考慮所有員工，其次才是你朋友，個(gè)人利益必須服從集體利益。如何宣布消息？朋友會(huì)產(chǎn)生兩種強(qiáng)烈的感受：尷尬和背叛。最重要的一個(gè)決定是：確定自己真的想這樣做。最后你必須為他在公司找一個(gè)最佳職位。
當(dāng)你決定要請(qǐng)人來(lái)做你朋友的上司，給朋友安排好了新崗位，你就可以找他談話了。原則：說(shuō)話要得體，用“我已經(jīng)決定”而不是“我覺(jué)得”。你的朋友可能會(huì)覺(jué)得你也不能完全勝任自己的工作，不要回避這個(gè)事實(shí)。承認(rèn)他的貢獻(xiàn)。讓他知道你感謝他所付出的一切，你對(duì)他降職是出于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要。
當(dāng)公司在競(jìng)爭(zhēng)中屢屢失手時(shí)，管理者和員工就會(huì)絞盡腦汁的編造一些頗富創(chuàng)意的說(shuō)辭，幫助自己逃避顯而易見(jiàn)的真相。人，尤其是那些創(chuàng)建事物的人，只愿意聽(tīng)好消息。員工不是在騙你，而是在騙自己。如果你聽(tīng)信他們，你就欺騙了自己。
我們面臨的不是市場(chǎng)問(wèn)題?？蛻粢恢痹谫?gòu)買(mǎi)，只是沒(méi)選擇我們而已。但對(duì)我們來(lái)說(shuō)更換產(chǎn)品顯然不是時(shí)候。我們只能用笨方法，必須研發(fā)更好的產(chǎn)品，除此之外，別無(wú)出路。如果你發(fā)現(xiàn)自己本該英勇奮戰(zhàn)時(shí)卻逃之夭夭，你就要問(wèn)問(wèn)自己：如果公司無(wú)法取勝，那么我們還有存在的必要嗎？
公司出了問(wèn)題，沒(méi)人會(huì)在意——媒體，投資者，董事會(huì)，員工都不會(huì)在意，甚至你母親也不會(huì)在意。失敗之后，再充分的理由都不會(huì)給你的投資者留下一美元或者給你帶來(lái)一位新客戶。不要花時(shí)間懊悔過(guò)去，要將所有的時(shí)間花在自己可以做的事情上，說(shuō)到底，沒(méi)人會(huì)在意，只要好好經(jīng)營(yíng)公司就行了。
管理好人是最難的，管理好人意味著公司應(yīng)該提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，但大多數(shù)工作場(chǎng)所遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱(chēng)不上良好。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大，重要工作可能被忽視，勤奮的人可能被出色的政客所遮蔽，各類(lèi)繁文縟節(jié)可能會(huì)扼殺創(chuàng)造力，讓一切變得毫無(wú)樂(lè)趣。
我明確告訴每一位管理者他們要定期和員工進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)面，我甚至還告訴了他們具體做法，以免有人找借口推辭。但還是發(fā)現(xiàn)一名經(jīng)理六個(gè)多月都沒(méi)進(jìn)行一對(duì)一會(huì)面。雖然我告訴了團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做什么，卻一直沒(méi)明確的告訴他們?yōu)槭裁匆敲醋?，顯然，憑我的個(gè)人權(quán)威并不足以讓他們按照我說(shuō)的去做。
在工作環(huán)境好的公司，員工可以專(zhuān)心工作，相信只要工作出色，公司和他們個(gè)人都會(huì)受益。在這樣的公司里工作才會(huì)有真正的快樂(lè)，每個(gè)人早上一睜開(kāi)眼睛就知道自己所做的工作高效有用，會(huì)使公司和自己都發(fā)生改變，這令他們?cè)诠ぷ髦屑磩?dòng)力十足，又有滿足感。
而在工作環(huán)境差的公司，人們會(huì)把大量時(shí)間都用在捍衛(wèi)公司利益阻止明爭(zhēng)暗斗以及改進(jìn)不完善的工作流程上。他們甚至不知道自己的職責(zé)是什么，因此也就不可能知道他們到底有沒(méi)有完成工作。
一切順利時(shí)，成為一家好公司并不難，但遇到困難，公司的好壞可能就是生與死的差別。員工留在公司的原因很多：職業(yè)道路寬廣；朋友家人認(rèn)為你是有先見(jiàn)之明的天才；你的個(gè)人履歷會(huì)因?yàn)槟阍谔幱谂d盛期的一流公司工作過(guò)大放異彩；你的收入或越來(lái)越高。
當(dāng)情況變得糟糕時(shí)，上述所有原因又會(huì)成為你離開(kāi)公司的理由。事情并不總是一帆風(fēng)順。在管理混亂的公司，經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)一旦消失，員工就會(huì)隨之流失。惡性循環(huán)。
大多數(shù)管理者似乎都覺(jué)得，培訓(xùn)員工這件事應(yīng)該讓其他人來(lái)做，但我卻堅(jiān)信，管理者應(yīng)該親自去做這件事?！陡耵敺蚪o經(jīng)理人的第一課》
生產(chǎn)力。創(chuàng)業(yè)公司統(tǒng)計(jì)面試人數(shù)，已聘用人數(shù)，卻遺忘了：公司新增了多少高效率的員工？由于無(wú)法測(cè)量員工朝著真正目標(biāo)前進(jìn)的幅度，他們看不到培訓(xùn)的價(jià)值所在。如果為員工做4場(chǎng)培訓(xùn)，每場(chǎng)1小時(shí)的培訓(xùn)需要準(zhǔn)備3小時(shí)，4次講座一共需要準(zhǔn)備12小時(shí)，假如10名員工參加培訓(xùn)，第二年這10名員工工作時(shí)間會(huì)達(dá)到1.2萬(wàn)小時(shí)，如果培訓(xùn)讓員工的業(yè)績(jī)提升1%，那么你用于培訓(xùn)的12小時(shí)相當(dāng)于為公司帶來(lái)了200小時(shí)的工作量。（明明16小時(shí)）
績(jī)效管理。辭退人時(shí)，你怎么確定這名員工很確定自己的工作期望？最佳答案是，對(duì)員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)時(shí)，管理者應(yīng)該清晰明確的提出工作期望，不對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，績(jī)效管理就毫無(wú)基礎(chǔ)。
產(chǎn)品質(zhì)量。
員工留任。辭職主要有兩個(gè)原因：1.討厭自己的管理者。缺乏指導(dǎo)，職業(yè)發(fā)展前景不明朗，這些因素通常會(huì)令員工感到驚恐不安。2.學(xué)不到東西：公司沒(méi)有投入資源，幫助員工學(xué)習(xí)新的技能。而一個(gè)出色的培訓(xùn)項(xiàng)目可以直接解決這兩大問(wèn)題。
首先應(yīng)該干什么？從與員工關(guān)系最密切的話題開(kāi)始：勝任自己工作所需要的知識(shí)和技能。我將其稱(chēng)為職能培訓(xùn)。公司培訓(xùn)項(xiàng)目中的另一個(gè)重要部分是管理培訓(xùn)，為管理團(tuán)隊(duì)設(shè)定期望時(shí)，管理培訓(xùn)時(shí)最佳著手點(diǎn)。
實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)必須有強(qiáng)制性。通過(guò)拒絕新員工的要求實(shí)施職能培訓(xùn)。通過(guò)自己的講解實(shí)施管理培訓(xùn)，讓員工把參與課程變成一種榮譽(yù)。記住，在提升公司生產(chǎn)力方面，其他任何投入都比不上培訓(xùn)。
好的產(chǎn)品經(jīng)理極其了解市場(chǎng)，產(chǎn)品，生產(chǎn)線和競(jìng)爭(zhēng)情況，勇于承擔(dān)全部責(zé)任并以產(chǎn)品的成功與否來(lái)衡量自己，必須確保產(chǎn)品，時(shí)間以及所需要的一切正確無(wú)誤。對(duì)周?chē)蝿?shì)十分清楚（公司，營(yíng)收資金，競(jìng)爭(zhēng)等），為了獲得成功，他們主動(dòng)制定并執(zhí)行計(jì)劃（從不推辭）。對(duì)目標(biāo)有清晰的定義，即目標(biāo)是什么，并能有效實(shí)施這一目標(biāo)。
好的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)制作附加材料，常見(jiàn)問(wèn)題解答，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)以及白皮書(shū)，供銷(xiāo)售人員營(yíng)銷(xiāo)人員參考或使用。預(yù)測(cè)產(chǎn)品的嚴(yán)重缺陷，提出真正解決方案。將一些重要問(wèn)題以書(shū)面形式記錄下來(lái)。讓團(tuán)隊(duì)將重點(diǎn)放在收益和客戶身上。產(chǎn)品規(guī)劃期，考慮向市場(chǎng)推出超值產(chǎn)品，在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)期，考慮實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率和收益目標(biāo)。會(huì)拆解問(wèn)題。將自己想要講述的故事交給媒體去寫(xiě)。
如果你丈夫離開(kāi)你，你希望他去和你朋友約會(huì)嗎？他肯定會(huì)去和其他女人約會(huì)，所以讓你的朋友得到他不好嗎？看似符合邏輯，但其實(shí)并非如此，你肯定會(huì)失去朋友。
除非該員工及其出色，否則你無(wú)論如何也不要將其留在公司。挖人的反身性原則：某公司挖走了你的幾名員工，如果讓你震驚無(wú)比，那你就不應(yīng)該挖他們公司的任何員工。當(dāng)你告訴你的CEO朋友，你認(rèn)為他再也不如這名員工對(duì)你重要時(shí)，別指望你們還能繼續(xù)做朋友。
大公司主管往往都是中斷驅(qū)動(dòng)式的，而創(chuàng)業(yè)公司的主管，除非自己找事，否則無(wú)事可做。公司創(chuàng)立初期，你每天必須做出8~10個(gè)新方案，否則公司就會(huì)停滯不前。
節(jié)奏不匹配。這樣的主管習(xí)慣于等待郵件到達(dá)，等待電話鈴響起，長(zhǎng)時(shí)間處于等待。其他員工就會(huì)充滿疑慮，你會(huì)聽(tīng)到這樣一些言論，如：那家伙整天都在干什么？
技能不匹配。管理大公司時(shí)你往往對(duì)這些任務(wù)比較擅長(zhǎng)，例如復(fù)雜的決策機(jī)制，流程改進(jìn)等，創(chuàng)建公司時(shí)，沒(méi)有機(jī)構(gòu)需要設(shè)計(jì)，沒(méi)有流程需要改進(jìn)，部門(mén)之間交流非常簡(jiǎn)單。
在面試過(guò)程中將具有破壞性的不匹配情況篩選出來(lái)。將新人的融入和面試看得同等重要。篩選不匹配的情況。你上班的第一個(gè)月會(huì)干什么?有的應(yīng)聘者只會(huì)根據(jù)公司為其分配的任務(wù)來(lái)設(shè)定節(jié)奏，而不是自己設(shè)定節(jié)奏。挑出那些能拿出很多你意想不到的新方案的應(yīng)聘者。
這份新工作和你目前的工作有什么不同？挑選那些能意識(shí)到工作差異的應(yīng)聘者，如果他們有你需要的經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)做出明確的回答。
你為什么要加入一個(gè)小公司？注意將獲得股權(quán)作為首要?jiǎng)訖C(jī)的應(yīng)聘者，一無(wú)所有的百分之一還是一無(wú)所有，大小公司之間最重要的差別在于，管理者花在管理和創(chuàng)造上的時(shí)間各不相同，想加入你公司的正確理由應(yīng)該是：渴望變得更有創(chuàng)造力。
促使他們積極創(chuàng)造。每天給他們制定目標(biāo)，確保他們做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。確保他們明確自己的職責(zé)所在。他們要清楚了解產(chǎn)品，技術(shù)，客戶和市場(chǎng)。把他們放入集體。給他們列一份他們要認(rèn)識(shí)并向其學(xué)習(xí)的人員名單，讓他們提交報(bào)告，匯報(bào)自己學(xué)到了什么。
從加速公司發(fā)展的角度而言，沒(méi)有什么比雇傭一位在創(chuàng)建類(lèi)似規(guī)模的公司方面富有經(jīng)驗(yàn)的人更有效果。
第一步只知道自己想要什么。陷阱：憑外表和感覺(jué)聘人。挑選與眾不同的人才?？粗氐氖菓?yīng)聘者身上沒(méi)有弱點(diǎn)，而不是其長(zhǎng)處。想知道自己需要什么樣的人才，最好的方法是在該職位上親自體驗(yàn)一番。引進(jìn)專(zhuān)家也十分有益，如果你認(rèn)識(shí)一位出色的銷(xiāo)售主管，先和其進(jìn)行面談，了解他成功的原因，搞清楚他的哪些能力最符合你公司的需要，最后你心里要清楚自己對(duì)加入公司的人有什么期許。
第二步控制招聘流程。寫(xiě)下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺點(diǎn)。組成面試小組，面試小組必須牢記兩個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)最能幫你發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者是否符合招聘標(biāo)準(zhǔn)？錄用主管之后，你需要誰(shuí)支持你的決定呢？
第三步單獨(dú)做決定。關(guān)于招聘主管的一致性決定幾乎總會(huì)令招聘者忽視應(yīng)聘者的能力，注重應(yīng)聘者沒(méi)有弱點(diǎn)這一方面，做決定是一份孤獨(dú)的任務(wù)，但總得有人來(lái)做。
目標(biāo)錯(cuò)誤。正確的做法：預(yù)先確定哪些事更重要，然后實(shí)現(xiàn)每一季度銷(xiāo)售額最大化或提高預(yù)測(cè)能力。
過(guò)度關(guān)注數(shù)字。指標(biāo)通常會(huì)用足夠多的細(xì)節(jié)去描述客戶獲取的目標(biāo)，目的是提供充分的管理指導(dǎo)。相反，客戶保留指標(biāo)并不能提供足夠的細(xì)節(jié)，使自身成為一項(xiàng)完整的管理工具。結(jié)果是很多公司過(guò)度強(qiáng)調(diào)客戶保留指標(biāo)，沒(méi)有花足夠的時(shí)間去深入了解用戶的真正體驗(yàn)。如果用指標(biāo)去代替對(duì)產(chǎn)品的期望，你就無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
最后一點(diǎn)想法。你必須認(rèn)識(shí)到，你無(wú)意識(shí)評(píng)估的任何事都會(huì)引起員工們的一系列行為，一旦確定了自己想要的結(jié)果，就需要檢驗(yàn)對(duì)這個(gè)結(jié)果的描述，而檢驗(yàn)的依據(jù)是，員工對(duì)這一描述所做的行為反應(yīng)。
當(dāng)你犧牲掉代價(jià)高昂的長(zhǎng)期利益，做出權(quán)益的短期管理決定時(shí)，就會(huì)發(fā)生管理債務(wù)。
一山藏二虎。首先會(huì)令工程師工作變得困難，需要上司做決定，找誰(shuí)呢？此外你卸掉了他們的責(zé)任，產(chǎn)品有誤時(shí)誰(shuí)負(fù)責(zé)呢？
因某一員工得到了另一工作機(jī)會(huì)而對(duì)其過(guò)度補(bǔ)償。然后其他員工知道漲工資的最好辦法是從其他公司拿到工作邀請(qǐng)，然后以辭職威脅。
缺乏績(jī)效管理機(jī)制或員工反饋機(jī)制。當(dāng)所有人達(dá)成共識(shí)，而且不斷進(jìn)步時(shí)，公司會(huì)運(yùn)行得很順利。如果沒(méi)有反饋，你的公司在任何一個(gè)方面都不可能做到最好。如果指下達(dá)指令，從不進(jìn)行修正，這些指令就會(huì)顯得模糊不清。人們意識(shí)不到自己的缺點(diǎn)時(shí)，很少會(huì)對(duì)其加以改正。
我所認(rèn)識(shí)的每一位真正出色富有經(jīng)驗(yàn)的CEO都有一個(gè)重要特征：
如果面臨兩種選擇：給每人發(fā)同樣薪水，不犯眾怒。極力褒獎(jiǎng)業(yè)績(jī)突出員工，觸犯眾怒。他們會(huì)選擇后者。為什么呢？因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)為管理債務(wù)付出過(guò)代價(jià)，不愿重蹈覆轍。
一個(gè)高質(zhì)量的人力資源機(jī)構(gòu)無(wú)法給你創(chuàng)造一個(gè)管理完善，企業(yè)文化成熟的公司，卻可以告訴你，你和你的管理者何時(shí)沒(méi)有盡到職責(zé)。
一個(gè)出色的人力資源機(jī)構(gòu)會(huì)支持，衡量并幫助你的管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)提升，他們會(huì)幫你回答一些問(wèn)題：
你非常清楚每一個(gè)公開(kāi)職位所需要的技能和才干是什么嗎？你的管理者和員工有沒(méi)有向求職者積極介紹公司的情況？你能和最強(qiáng)的公司展開(kāi)強(qiáng)有力的人才競(jìng)爭(zhēng)嗎？
就你公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而言，你享受的福利合理嗎？和與你展開(kāi)人才競(jìng)爭(zhēng)的公司相比，你的薪水和股票期權(quán)福利如何？相對(duì)于你的薪酬度，你的績(jī)效排名如何？
聘用員工之后，從該員工及同事以及管理者角度而言，他需要多長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出生產(chǎn)力？加入公司之后，員工需要多長(zhǎng)時(shí)間才能清楚公司對(duì)他的期望？
你的管理者會(huì)給予自己的員工前后一致清晰明確的反饋嗎？你公司的書(shū)面績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告質(zhì)量如何？你公司所有的員工都能按時(shí)收到自己的績(jī)效評(píng)價(jià)嗎？你能有效的管理工作表現(xiàn)不佳的員工嗎?
員工來(lái)上班時(shí)激動(dòng)興奮嗎？員工對(duì)公司使命懷有堅(jiān)定的信念嗎？他們每天喜歡上班嗎？有沒(méi)有員工消極怠工？員工清楚公司對(duì)他們的期望嗎？員工們?yōu)槭裁崔o職？
設(shè)立人力資源部的目的是幫助自己改進(jìn)工作，而不是對(duì)自己進(jìn)行監(jiān)管。
要是你希望自己的觀點(diǎn)像陣風(fēng)一樣傳遍公司，冒幾個(gè)臟字絕對(duì)有效。有時(shí)候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只需言簡(jiǎn)意賅的表明態(tài)度，不一定非得提出具體的解決辦法。一旦我明確表明臟話可以說(shuō)—只要不是用于恐嚇或騷擾—那就沒(méi)人再找麻煩。
幾乎所有辦公室政治都是由公司老板開(kāi)的頭。我所說(shuō)的政治是指員工在職場(chǎng)進(jìn)階的過(guò)程中，依靠手段，而非業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)為自己謀取空間。
如果資深員工找你加薪，示意所得遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于應(yīng)得，甚至暗示還有別家公司身處橄欖枝，你會(huì)怎么辦？加薪？公司其他員工很快就會(huì)效仿。這些資深員工的加薪標(biāo)準(zhǔn)將演變?yōu)椋合鹊较鹊?。僅僅因?yàn)閷?duì)政治手腕不敏感，公司里那些默默無(wú)聞的員工將無(wú)緣這份加薪。你的員工從此次事件中總結(jié)出：會(huì)哭的孩子有奶吃，準(zhǔn)備聽(tīng)他們集體號(hào)哭吧。
選拔員工時(shí)要衡量對(duì)方的野心有多大。建立嚴(yán)格的流程來(lái)防范潛在的辦公室政治，并認(rèn)真執(zhí)行。如果有野心的下屬覬覦別人的位置，切記要措辭嚴(yán)謹(jǐn)，因?yàn)槟阏f(shuō)的每一個(gè)字都可能成為權(quán)力角逐中的砝碼。一般情況下，最好不加評(píng)說(shuō)，最多就是問(wèn)問(wèn)'為什么？'，千萬(wàn)別做出任何反饋。
創(chuàng)建一套正式，公開(kāi)且合理的提拔體制。公司將升職與業(yè)績(jī)掛鉤，讓員工干勁十足，選拔過(guò)程可以為你手下的管理團(tuán)隊(duì)提供必要信息，好讓他們了解你的決策意圖。
你通常會(huì)聽(tīng)到兩種典型的投訴內(nèi)容：投訴某主管的所做所為。投訴某主管的個(gè)人能力和工作表現(xiàn)。解決第一種投訴的最佳方法是把兩人請(qǐng)到一起，互相挑毛病，只要能讓他們坐下來(lái)談，調(diào)整各自的行為方式，他們的關(guān)系就能得以改善。
第二種投訴你的反應(yīng)有兩種：意料之中，有所耳聞。大吃一驚，爆炸性消息。前者，你必須解雇他。后者，立即停止談話，明確向他表示你不認(rèn)同他的看法。你不能在重新評(píng)估某人的工作表現(xiàn)之前就輕易否定他。結(jié)束談話之后，你務(wù)必對(duì)被投訴者的工作即刻進(jìn)行考量。多了解內(nèi)情。
從宏觀角度來(lái)看，只有資深主管把集體成就放在個(gè)人成就之上，從全局角度而非個(gè)人角度來(lái)考慮問(wèn)題時(shí)，這個(gè)公司才有可能實(shí)現(xiàn)利益最大化。以團(tuán)隊(duì)為出發(fā)點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題的人說(shuō)話時(shí)很少使用“我”，哪怕在談?wù)撈鋫€(gè)人成就。
頭銜為什么重要？滿足員工需要。達(dá)到識(shí)別身份的目的。
彼得定律：在一個(gè)集團(tuán)中，員工只要表現(xiàn)出眾就能得到提拔直至被提拔到一個(gè)他不能勝任的崗位，自此無(wú)法再獲得提升。
壞榜樣法則：一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部無(wú)論哪個(gè)層面出現(xiàn)了濫竽充數(shù)的人，他們都會(huì)向蛀蟲(chóng)一樣影響其他成員，最終使得能力出眾的人也漸趨平庸。（是劣幣驅(qū)逐良幣？）原理：?jiǎn)T工會(huì)拿他們上級(jí)中能力最差的那個(gè)人做參照物。最佳策略就是減輕壞榜樣法則影響。
對(duì)各級(jí)別崗位的職責(zé)范圍和能力標(biāo)準(zhǔn)做出簡(jiǎn)明扼要的界定。制定所有崗位的正式升職標(biāo)準(zhǔn)。
實(shí)力雄厚，在招募人才方面具有充分的優(yōu)勢(shì)，就不必依靠頭銜來(lái)吸引別人的眼球，無(wú)論哪種情況，始終要保證公司內(nèi)部嚴(yán)格的職務(wù)界定標(biāo)準(zhǔn)和提拔標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有一套縝密?chē)?yán)格的人員任用標(biāo)準(zhǔn)和升職體系，員工會(huì)陷入因不公而引發(fā)的無(wú)窮無(wú)盡的矛盾之中。
公司需要選拔頭腦靈活和責(zé)任心強(qiáng)的員工來(lái)發(fā)現(xiàn)機(jī)構(gòu)運(yùn)作中的漏洞，并協(xié)助解決這些漏洞。有的員工在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不是立即找出并修復(fù)漏洞而是拼命挑毛病，以凸顯自己的高明。
原因：1.為尋求關(guān)注。2.天生叛逆。3.思想不成熟。
有些人與別人交流時(shí)總是氣勢(shì)洶洶，致使別人在他面前總是無(wú)法開(kāi)口。請(qǐng)注意這種情況只發(fā)生在智商出眾的混蛋上，若不是才智超群，也沒(méi)人把他的攻擊放心上了。你必須早做了斷。
區(qū)別對(duì)待。既然羅德曼可以不參加訓(xùn)練，那喬丹和皮蓬是不是也可以不用參加？當(dāng)然不是，這個(gè)隊(duì)里只有一個(gè)羅德曼，事實(shí)上，全世界也找不到幾個(gè)像他這樣的人。在你身邊可能也有符合上述情況的員工，你可以嘗試私底下將他帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)降到最低，使他不至于殃及你的企業(yè)。
明確一點(diǎn)：對(duì)這個(gè)崗位來(lái)說(shuō)，外圍經(jīng)驗(yàn)重要還是內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)重要。加盟之后，會(huì)出現(xiàn)以下幾個(gè)麻煩：他們會(huì)沿用過(guò)去那套辦事方式。他們清楚如何駕馭制度。你對(duì)工作情況的了解程度不如他們。
首先，要求他們順應(yīng)公司的企業(yè)文化。制定一個(gè)明確的高標(biāo)準(zhǔn)工作要求，不要因?yàn)槟阍谀稠?xiàng)業(yè)務(wù)上缺乏經(jīng)驗(yàn)就降低對(duì)他們的工作要求。為確保高標(biāo)準(zhǔn)，你可以在選拔人員時(shí)面試那些已經(jīng)在某個(gè)領(lǐng)域小有名氣的應(yīng)聘者，聽(tīng)聽(tīng)他們是怎么要求自己的，然后加以借鑒。最后一條，他們不僅要完成任務(wù)，還要善于與人合作。
四分檢驗(yàn)法，從四個(gè)方面科學(xué)合理的衡量主管們是否出色的完成了工作：參照標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)結(jié)果。管理能力。創(chuàng)新能力。主管們極有可能為實(shí)現(xiàn)眼前目標(biāo)而放棄長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。合作能力。
要想讓這種交流形式真正發(fā)揮作用，要明白這是以員工為中心的會(huì)談，不是以上司為中心。它不拘泥于形式，目的是解決迫在眉睫的問(wèn)題，交流精彩絕倫的想法或者傾訴郁結(jié)已久的焦慮。
可以讓員工決定會(huì)面時(shí)間，最好讓他們提前把時(shí)間告訴你，以便給他們留出回旋的余地，可以在問(wèn)題不太迫切的情況下取消會(huì)見(jiàn)，這樣能讓員工感受到這是以他為中心的會(huì)面，一切都由他決定。
有助于引導(dǎo)對(duì)方表達(dá)想法的一些話題：如果我們還有進(jìn)步的空間，那你認(rèn)為該從哪方面下手？你所在的部門(mén)最大的問(wèn)題是什么？在這里的工作中，哪一點(diǎn)令你感到不愉快？公司里誰(shuí)最優(yōu)秀，你最佩服誰(shuí)？你這個(gè) 產(chǎn)品的哪個(gè)方面不盡如人意？你對(duì)這里的工作滿意嗎？
在公司的發(fā)展進(jìn)程中，它能幫你弘揚(yáng)公司的核心價(jià)值觀，使你的公司成為更理想的工作場(chǎng)所，成為更有前景的企業(yè)。憑借充滿人文關(guān)懷的企業(yè)文化，你和你的下屬會(huì)心甘情愿地為公司的發(fā)展奉自己的心血與汗水。讓你的公司獨(dú)樹(shù)一幟。
你的企業(yè)文化其實(shí)是一套逐步發(fā)展完善的文化，其中大部分內(nèi)容都是你和其它員工從經(jīng)年累月的工作中提煉出來(lái)的精華，你會(huì)希望將關(guān)注點(diǎn)聚焦在這為數(shù)不多的幾個(gè)方面，希望通過(guò)它們影響一大批人將來(lái)的行為方式。最理想的方法是從細(xì)枝末節(jié)入手，身體力行又足夠重要，能夠影響人們今后的行為模式。
因?yàn)樗鼪](méi)有建立一種核心價(jià)值觀來(lái)推動(dòng)公司的發(fā)展，使公司在業(yè)界地位堅(jiān)如磐石。就你的企業(yè)發(fā)展而言，瑜伽毫無(wú)裨益，它只是一份加餐。CEO的工作就是明確奮斗目標(biāo)，然后讓全公司齊心協(xié)力的朝著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。
外聘顧問(wèn)有局限性，如果你對(duì)機(jī)構(gòu)規(guī)?？刂坪翢o(wú)概念，那就很難衡量哪些人勝任這份工作。
專(zhuān)業(yè)分工。通過(guò)分派不同的人員與團(tuán)隊(duì)去負(fù)責(zé)測(cè)試環(huán)境，操作過(guò)程等任務(wù)，工作的復(fù)雜度會(huì)增加，比如部門(mén)之間的資料交接，可能引發(fā)爭(zhēng)議的工作安排等。為了緩解這些問(wèn)題，還需要從組織設(shè)計(jì)和工作流程兩方面找對(duì)策。
你必須時(shí)常對(duì)手下管理人員進(jìn)行評(píng)估，這是你身為CEO的分內(nèi)之事，但拿公司未來(lái)的發(fā)展規(guī)模作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量他們現(xiàn)在的表現(xiàn)，毫不根據(jù)的妄加判斷，只會(huì)適得其反。在一定程度上，管理能力是后天掌握的一種技能，而不是先天具備的稟賦。提前下結(jié)論會(huì)阻礙別人的發(fā)展。切勿操之過(guò)急換主管。你必須等公司發(fā)展到更大規(guī)模時(shí)再做決斷。腹背受敵的日子不好過(guò)。
專(zhuān)注目標(biāo)，然后力求實(shí)現(xiàn)，不再為過(guò)去曾有或者將來(lái)可能會(huì)有的錯(cuò)誤擔(dān)心懊惱，這也許是我從企業(yè)家的角色中獲得的最大領(lǐng)悟。
每個(gè)老板都必須從實(shí)踐中求真知，沒(méi)有培訓(xùn)班教你如何當(dāng)CEO。即便你了解市場(chǎng)的工作，你還是會(huì)出狀況，如果按百分制衡量CEO的優(yōu)劣，平均分只有22分。
當(dāng)公司有人發(fā)牢騷時(shí)，我就會(huì)開(kāi)玩笑的把罪責(zé)都攬?jiān)谧约侯^上。實(shí)際上，公司里出現(xiàn)的任何問(wèn)題本質(zhì)上都是由我引起的。我在人員招聘和各項(xiàng)決策中都是最終拍板的那個(gè)人，中途接手的CEO可以把所有問(wèn)題都?xì)w咎于他的上一任，而我卻不行。
重壓之下，CEO往往會(huì)形成兩種觀點(diǎn)：都是我的錯(cuò)和和我沒(méi)關(guān)系。對(duì)CEO來(lái)說(shuō)，最理想的狀態(tài)是即雷厲風(fēng)行，又要保持理性。應(yīng)該果斷出手，避免讓自己被負(fù)罪感所奴役。如果能甩掉情緒對(duì)自己的困擾，對(duì)問(wèn)題的重要性做出理智的判斷，員工以及他本人都會(huì)以良好的狀態(tài)投入工作。
公司陷入危機(jī)時(shí)，指望員工們討論公司的生死存亡大計(jì)顯然沒(méi)有意義。如果不想在虎口與火坑之間做出抉擇，最好的辦法就是不做CEO。多交朋友。把想法寫(xiě)出來(lái)。盯著路，別盯著墻。每當(dāng)我遇到成功的CEO，總會(huì)向他們討教成功經(jīng)驗(yàn)，杰出的的CEO們往往只有一個(gè)統(tǒng)一的答案:我沒(méi)有放棄。
面臨那些至關(guān)緊要的問(wèn)題時(shí)，老天考驗(yàn)的是我的勇氣，而不是我的智商。能夠正確決斷自然是好，可是唯恐決策失敗而產(chǎn)生的心理壓力往往會(huì)讓你喘不過(guò)氣。真正讓人畏懼的，是如何在所有人——員工，記者，投資人——認(rèn)為你的想法是異想天開(kāi)時(shí)，你還能做出大膽決斷。
與公司中的其他人比起來(lái)，CEO無(wú)論在技能，知識(shí)，還是在看問(wèn)題的視角上都應(yīng)該技高一籌。當(dāng)然有些員工或董事會(huì)承運(yùn)在經(jīng)驗(yàn)和智商上會(huì)勝過(guò)CEO，而CEO能更好的做決斷，是因?yàn)樗闹R(shí)儲(chǔ)備更豐富。與靠自己的判斷力做出的決定相比，在多數(shù)人影響下做出的決定能為你帶來(lái)更好的社會(huì)評(píng)價(jià)。
像塑造性格一樣培養(yǎng)你的勇氣。你每做一個(gè)艱難而正確的決定，勇氣就會(huì)增加一分。相反，你每做一次輕松卻錯(cuò)誤的決定，怯懦就會(huì)多出一分。作為CEO，你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決于你的選擇。
管理公司所必須的兩項(xiàng)核心技能：目標(biāo)明確，知道自己該做什么；能帶動(dòng)全公司去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
對(duì)搜集信息樂(lè)此不疲，信息來(lái)源上至員工，客戶，下至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們還熱衷于制定決策，認(rèn)為只有借助全面的資訊，才能做出最好的判斷。他們?nèi)绻谏虉?chǎng)上敗下陣來(lái)，最重要的原因是他們從未花時(shí)間去培養(yǎng)自己的另一項(xiàng)能力，將決策付諸實(shí)施的能力。
他們能從操控的過(guò)程中獲得滿足，他們會(huì)認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)持之以恒，除非迫不得已否則他們堅(jiān)決反對(duì)調(diào)整目標(biāo)和發(fā)展方向。他們滿腦子想的都是該如何推進(jìn)各種工作流程，而不是浪費(fèi)時(shí)間去思考戰(zhàn)略問(wèn)題。
公司設(shè)置機(jī)構(gòu)等級(jí)的主要目的是提高制定決策的效率，如果機(jī)構(gòu)等級(jí)頂端的人不喜歡做復(fù)雜的將決定那么工作的推進(jìn)將會(huì)相當(dāng)遲緩。CEO職位交接是一個(gè)棘手的問(wèn)題，從外圍選拔人才是在降低你的成功概率。從公司內(nèi)部選拔，就一定要把握好對(duì)一型人才和二型人才的判斷。記住，好事從來(lái)不完美。
有勾畫(huà)藍(lán)圖的能力/有讓他人追隨你的能力/有實(shí)現(xiàn)理想與抱負(fù)的能力。觀察一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要看他是否有想法，勾畫(huà)的藍(lán)圖是否有趣，引人入勝，更重要的是看他是否能在逆境中做到這些。
真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)營(yíng)造出一種以員工為中心的工作氛圍。這樣的氛圍往往會(huì)造就奇跡：眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意的為公司做貢獻(xiàn)。他們會(huì)在公司的成長(zhǎng)過(guò)程中充當(dāng)高品質(zhì)的把關(guān)者，會(huì)為后續(xù)員工樹(shù)立毫不含糊的標(biāo)準(zhǔn)。即便我認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，能感覺(jué)到自己被尊重，受重視，我還是要看他是否有能力實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，想想能否隨他一頭扎進(jìn)前路莫測(cè)的叢林，并且相信他能夠帶我走出去。
“很多CEO在順境中表現(xiàn)得很優(yōu)秀，也有很多CEO在逆境中格外出色，但基本沒(méi)有哪個(gè)熱在順境和逆境中都堅(jiān)如磐石，可是你例外?！?/p>
順境：在某一階段，企業(yè)在核心生產(chǎn)領(lǐng)域具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且該領(lǐng)域的發(fā)展呈上升態(tài)勢(shì)，在這個(gè)階段，企業(yè)的工作重心是拓展市場(chǎng)，進(jìn)一步鞏固現(xiàn)有實(shí)力。
逆境：企業(yè)面臨的是生死攸關(guān)的威脅，源頭各不相同。
很多管理書(shū)籍極少提及逆境中的管理策略，這些書(shū)籍都涉及一些基本的管理原則，比如不能再公開(kāi)場(chǎng)合讓員工下不來(lái)臺(tái)，而安迪格魯夫反其道而行之，他曾在一間坐滿了人的屋子里對(duì)一位遲到的員工說(shuō)：“我所擁有的唯一財(cái)富就是時(shí)間，而你卻在浪費(fèi)我的時(shí)間?！?/p>
順境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須最大限度地拓展現(xiàn)有機(jī)會(huì)。因此，他們的管理策略是以推動(dòng)全方位，多層面的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)為重心。逆境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者拼盡全力也要一發(fā)命中目標(biāo)，能否走出逆境完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否有效地完成使命。
如果你在一開(kāi)始先表?yè)P(yáng)，人們會(huì)容易接受你的反饋。接下來(lái)給出那些令他們不快的信息，最后再提醒他們你有多看中他們的優(yōu)點(diǎn)。三明治反饋發(fā)還可以使你的反饋對(duì)事不對(duì)人，因?yàn)槟阍谝婚_(kāi)始就表達(dá)了對(duì)他的肯定，而這是一個(gè)非常關(guān)鍵的反饋信息。三明治反饋發(fā)適用于級(jí)別低的員工，但也存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
你必須得預(yù)先想好內(nèi)容，確保陳述正確，整個(gè)過(guò)程會(huì)讓員工感覺(jué)很正式。用過(guò)幾次后就會(huì)變得不那么真誠(chéng)，員工會(huì)想：天吶，又在表?yè)P(yáng)我了，我知道接下來(lái)是什么了，批評(píng)。久而久之，中高級(jí)經(jīng)理人員會(huì)立即意識(shí)到這是三明治反饋法，結(jié)果只會(huì)適得其反。
真實(shí)可信。務(wù)必讓他們相信你的反饋，不能裝模作樣。出發(fā)點(diǎn)正確。反饋的目的是希望他們做的更好，讓他們感受到這一點(diǎn)。對(duì)事不對(duì)人。不要讓他準(zhǔn)備好被開(kāi)除，而要讓他準(zhǔn)備好成功。不要在同事面前玩弄一個(gè)人。要避免讓一個(gè)人在同事面前顏面掃地。
反饋因人而異。你的語(yǔ)氣應(yīng)結(jié)合員工個(gè)性。直截了當(dāng)，但不刻薄。反饋應(yīng)該是對(duì)話，而非獨(dú)白你的目的是通過(guò)反饋來(lái)開(kāi)啟對(duì)話，而不是終結(jié)對(duì)話。鼓勵(lì)人們質(zhì)疑你的判斷，批駁你的觀點(diǎn)。一定要足夠開(kāi)明，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤。
作為CEO，你幾乎應(yīng)當(dāng)對(duì)每件事都有一個(gè)自己的看法。你應(yīng)當(dāng)對(duì)每項(xiàng)預(yù)測(cè)每個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃每次演示，甚至每項(xiàng)評(píng)論都有一個(gè)觀點(diǎn)，讓人們知道你的想法。這樣做會(huì)帶來(lái)兩大積極效應(yīng)：在你的公司里，反饋對(duì)事不對(duì)人/人們會(huì)習(xí)慣于討論壞消息。
戰(zhàn)略，所有戰(zhàn)略性工作最后都指向一個(gè)正確的結(jié)果—發(fā)展藍(lán)圖；決策，CEO的決策制定速度和決策品質(zhì)可以反映他是否知道該做什么。
CEO有責(zé)任構(gòu)建一個(gè)每位員工都能參與的發(fā)展環(huán)境。這個(gè)環(huán)境可以給人們從事的具體工作賦予意義。目標(biāo)不等于藍(lán)圖，藍(lán)圖超越了季度目標(biāo)和年度目標(biāo)的范疇，直指“為什么”的核心問(wèn)題：為什么我要選擇這家公司？為什么在這工作我要感到榮幸？為什么我要給他投資？
應(yīng)該用心在日常工作中持續(xù)且系統(tǒng)的收集信息，以便在決策時(shí)刻來(lái)臨時(shí)有備而戰(zhàn)。你可以從這類(lèi)問(wèn)題入手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)有什么動(dòng)作?怎么做才具備技術(shù)上的可行性，什么時(shí)間做合適？公司的實(shí)力究竟怎樣？如何才能將實(shí)力發(fā)揮到極致？這樣做帶來(lái)怎樣的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？這個(gè)問(wèn)題會(huì)對(duì)目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)帶來(lái)怎樣的影響?員工對(duì)此次促銷(xiāo)的態(tài)度是興奮還是沮喪？
公司能夠執(zhí)行你的各項(xiàng)決定和措施的必要前提是：公司有能力這樣做。公司相應(yīng)崗位上有這樣的人才，能夠擔(dān)此重任；公司里所有員工都能正常履行職責(zé)，員工的工作積極性高漲，溝通渠道順暢，知識(shí)儲(chǔ)備豐富，工作環(huán)境清明。
確保員工隊(duì)伍的品質(zhì)是管理公司的關(guān)鍵。優(yōu)秀的CEO會(huì)經(jīng)常通過(guò)評(píng)估來(lái)確保這支隊(duì)伍的素質(zhì)。員工的品質(zhì)直接關(guān)系到在面度挑戰(zhàn)時(shí)，這支隊(duì)伍能否及時(shí)按照公司的相應(yīng)需求去應(yīng)對(duì)。因此，以下情況極有可能出現(xiàn)：管理團(tuán)隊(duì)變動(dòng)了好幾次，而員工隊(duì)伍始終在高質(zhì)量的執(zhí)行決策，且人員流失率幾乎為零。
管理得當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)中，人們會(huì)把焦點(diǎn)放在工作本身，并且堅(jiān)信順利完成工作對(duì)于公司和他們本人都有益處。相反，在管理不善的機(jī)構(gòu)里，人們會(huì)花大量精力去應(yīng)付部門(mén)矛盾和流程缺陷。
基于目標(biāo)衡量業(yè)績(jī)時(shí)，我們首先要確保目標(biāo)的正確性。衡量CEO的業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)該以他所在的公司——而非其他公司—的發(fā)展機(jī)遇為基礎(chǔ)。
當(dāng)你以為在生意場(chǎng)上可以信賴(lài)別人時(shí)，結(jié)局往往令你大失所望。出現(xiàn)情況時(shí)，一味的計(jì)較誰(shuí)是誰(shuí)非毫無(wú)意義，你需要做的，就是打起精神去應(yīng)對(duì)那些危機(jī)。
工程師發(fā)現(xiàn)一個(gè)漏洞要三個(gè)月解決，結(jié)果花了九個(gè)月。你會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)他的大膽創(chuàng)新還是追究他未能按期完成的責(zé)任？如果嚴(yán)格按照合同條款的規(guī)定對(duì)他提起訴訟，那肯定會(huì)打擊他和所有人的積極性，使大家以后不敢再做任何擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的事。換一種做法，如果你不追究他未能按期完工的責(zé)任，那些能保質(zhì)保量按時(shí)交付任務(wù)的員工就會(huì)覺(jué)得自己像個(gè)傻瓜。
我們從以下幾個(gè)方面來(lái)分析一下問(wèn)責(zé)制：努力程度；承諾；結(jié)果。根據(jù)結(jié)果確定問(wèn)責(zé)程度是一個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題，你得根據(jù)以下幾條標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做決定：
員工的資歷，和年輕員工比起來(lái)，老員工更能準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)未來(lái)的工作結(jié)果。
任務(wù)的難度。
是否存在不必要的風(fēng)險(xiǎn)。
現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看看開(kāi)篇提到的那個(gè)問(wèn)題，考慮以下幾個(gè)因素：
他是資深員工嗎？
任務(wù)的難度如何？
這是一次正確的大膽嘗試嗎？
平庸與杰出之間的差距往往就源于你的態(tài)度，源于你是否放手讓員工大膽創(chuàng)新，不折不扣的實(shí)行問(wèn)責(zé)制。責(zé)任固然重要，但也并不是唯一的重點(diǎn)。
客戶支持部和銷(xiāo)售技術(shù)部針尖對(duì)麥芒的掐架。我通知兩個(gè)部門(mén)主管，給他們兩個(gè)調(diào)換工作崗位。僅僅一周，兩位主管就發(fā)現(xiàn)了矛盾的癥結(jié)所在，接著他們采取簡(jiǎn)單的工作流程，消除沖突彼此和諧共事。
在雇傭某個(gè)人時(shí)，你并不了解他的全部。為適應(yīng)市場(chǎng)需求和激烈競(jìng)爭(zhēng)，調(diào)整并提高你對(duì)他的要求是完全合乎情理的。在一開(kāi)始花大量時(shí)間來(lái)指導(dǎo)一個(gè)副手很正常，如果你發(fā)現(xiàn)自己還和聘用他之前一樣忙碌，那就說(shuō)明他不稱(chēng)職。你是CEO，不負(fù)責(zé)培養(yǎng)人才。
只要不涉及感情，這個(gè)問(wèn)題就簡(jiǎn)單的多。只可惜，轉(zhuǎn)讓公司往往是一項(xiàng)參雜了太多情感和個(gè)人因素的行為。
人才/技術(shù)。單純轉(zhuǎn)讓某一公司的技術(shù)或人才。轉(zhuǎn)讓價(jià)格為500~5000美元。
產(chǎn)品。只轉(zhuǎn)讓某公司的產(chǎn)品，不轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)。
業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)讓公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，收購(gòu)方會(huì)全方位衡量對(duì)方公司的價(jià)值，包括產(chǎn)品，銷(xiāo)量和營(yíng)銷(xiāo)，而不僅僅看人員和技術(shù)。
我是否在一個(gè)很大的市場(chǎng)中占了先機(jī)？我是否有把握成為這個(gè)市場(chǎng)中的頭號(hào)種子選手？如果你搶占了先機(jī)，那就繼續(xù)獨(dú)自經(jīng)營(yíng)。因?yàn)闆](méi)人有實(shí)力買(mǎi)下你的公司，比如谷歌的市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于潛在收購(gòu)方所占有的市場(chǎng)份額。
你務(wù)必要弄清：如今占領(lǐng)的市場(chǎng)是否比以往任何時(shí)候都要大得多？我們能做第一嗎？如果有一個(gè)答案是否定的，那你就得考慮轉(zhuǎn)讓公司了。如果兩個(gè)答案都是肯定的，那么轉(zhuǎn)讓公司就等于是把你和你的員工給低價(jià)出售了。
情感因素是相當(dāng)可笑的一部分，他會(huì)使你陷入人格分裂：怎么能將自己的夢(mèng)想轉(zhuǎn)讓出去？做生意難道不就是為了錢(qián)嗎？唯一的辦法是給兩種聲音裝上消音器：給CEO工資。對(duì)公司前景思路清晰，態(tài)度明朗。讓自己在理智和情感上做好準(zhǔn)備是有必要的。
最好的企業(yè)家只選擇最好的風(fēng)投公司進(jìn)行合作。由于風(fēng)投公司不重視經(jīng)營(yíng)手段和經(jīng)營(yíng)理念，所以只能讓人根據(jù)其投資記錄去進(jìn)行選擇，有著最佳投資記錄的公司就會(huì)良性循環(huán)。
創(chuàng)始人CEO與職業(yè)CEO相比主要存在兩方面的不足：
管理能力。員工管理，組織設(shè)計(jì)，銷(xiāo)售安排等都是創(chuàng)始人CEO欠缺的。
關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。職業(yè)CEO認(rèn)識(shí)大批企業(yè)高管，潛在客戶，合作伙伴，媒體人士，投資人士，還建立了一些重要的生意聯(lián)系，而技術(shù)性創(chuàng)始人卻只認(rèn)識(shí)優(yōu)秀的工程師，只知道如何寫(xiě)程序。
考慮到風(fēng)險(xiǎn)投資的特點(diǎn)，我們決定構(gòu)建如下網(wǎng)絡(luò)：
大型公司/管理人員/技術(shù)人員/媒體人員/分析師/投資人/收購(gòu)方。一旦規(guī)劃好公司的發(fā)展模式，下一步就該考慮如何讓企業(yè)家們知道我們的與眾不同之處。
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