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時(shí)不時(shí)會(huì)有老板問(wèn)我，如何處理跟不上公司發(fā)展的創(chuàng)業(yè)老臣？一方面，畢竟打江山的時(shí)候山盟海誓過(guò)，當(dāng)年有難同當(dāng)了，現(xiàn)在有福不同享太不夠意思；另一方面，怎么也想不明白當(dāng)年一夫當(dāng)關(guān)萬(wàn)夫莫開的勇士，現(xiàn)在為何淪落到拖后腿、做工作的地步？
我其實(shí)也認(rèn)識(shí)并接觸過(guò)一些這種讓老板左右為難、不知如何處理的“退化了”的高管們。他們也有自己的難言之隱。老實(shí)說(shuō)，肉眼可見的跟不上公司和其他人的進(jìn)步速度讓他們很是焦慮，甚至有些自卑。
為了掩蓋這種自卑，他們往往用力的抓住權(quán)力不放，以給自己安全感和存在感；與此同時(shí)，在公司內(nèi)就已經(jīng)落后了，也讓他們更加沒有信心去面對(duì)外部人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。
時(shí)間長(zhǎng)了，對(duì)內(nèi)，權(quán)力的手柄被越握越緊、不容置疑，只能接受“順我者昌”的信息；對(duì)外，關(guān)閉了了解真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的窗口，一道馬奇諾防線被豎立起來(lái)，上面寫著“請(qǐng)勿打擾”。
只顧表面，不顧內(nèi)涵；只顧安全，不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)；一個(gè)由真高管退化為偽高管的惡性循環(huán)就這樣產(chǎn)生了。
有沒有辦法打破，最好是規(guī)避這種惡性增強(qiáng)回路呢？
我的觀察是，關(guān)鍵在于思維模式的升維。
“升維，從而實(shí)現(xiàn)降維攻擊”是我在《三體》里面學(xué)的詞，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是高維打低維，百發(fā)百中、保證成功。在商業(yè)環(huán)境中，低維體現(xiàn)在具體事件的處理，而高維體現(xiàn)在思維模式的完整度和競(jìng)爭(zhēng)性。
真高管可以做到思維模式內(nèi)部和諧性與外部競(jìng)爭(zhēng)性的統(tǒng)一。他們善于將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為能力，將能力提煉為思維模式，并且能持續(xù)的去迭代更新自己的思維模式，使之符合世界運(yùn)轉(zhuǎn)的方式、變化的規(guī)律。
而偽高管們?cè)谔幚睃c(diǎn)狀的事件的時(shí)候是沒問(wèn)題的，但到了思維模式的維度，要么是總結(jié)不出來(lái)，要么是模式結(jié)構(gòu)不完整從而無(wú)法解決復(fù)雜問(wèn)題，要么是不夠與時(shí)俱進(jìn)，用陳舊的模式應(yīng)對(duì)新的環(huán)境。
進(jìn)一步觀察，我總結(jié)管理者們的思維模式大概有幾種樣子：
散點(diǎn)稱不上結(jié)構(gòu)，思維方式是發(fā)散的。散點(diǎn)思維的人最大的特點(diǎn)就是依靠“刺激-反應(yīng)”這種純粹的應(yīng)激方式來(lái)應(yīng)對(duì)外界，也沒有太多的邊界。
很多進(jìn)化不了的偽高管都是沉迷于散點(diǎn)思維帶來(lái)表面的“忙碌著”和“被需要”而不能自拔。
散點(diǎn)思維方式是生活中一種常見的思維模式，例如餓了就吃，困了就睡。這種思維方式在創(chuàng)業(yè)初期是非常重要的，簡(jiǎn)單直接，高度靈活，效果立竿見影：有人搶客戶，那么就降價(jià)搶回來(lái)；兩個(gè)部門之間打架，那么就加個(gè)人在兩個(gè)部門上面統(tǒng)管協(xié)調(diào)；員工被友商挖角，那么就啟動(dòng)更嚴(yán)格的競(jìng)業(yè)禁止等等。
散點(diǎn)狀態(tài)的初始其實(shí)就是從問(wèn)題出發(fā)。但如果沉溺于匆忙的應(yīng)對(duì)，忽視問(wèn)題的全部及根本原因，就很容易落得一葉障目不見泰山的下場(chǎng)。
當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，如果高管還停留在散點(diǎn)狀態(tài)，往往會(huì)手忙腳亂、疲于奔命，很難騰出手來(lái)布局長(zhǎng)期。
線性思維是一種還原論的思維模式，一般是將事物分解為幾個(gè)部分或幾個(gè)階段，對(duì)各個(gè)部分或階段根據(jù)已經(jīng)知道的輸入進(jìn)行分析、優(yōu)化，從而提升整體效率。
線性思維模式比散點(diǎn)思維最大的優(yōu)點(diǎn)在于有對(duì)未來(lái)的預(yù)判，只是這種預(yù)判往往是基于過(guò)往經(jīng)驗(yàn)的線性預(yù)測(cè)，沒有考慮到環(huán)境、技術(shù)或者心態(tài)等的變化。
例如諾基亞斥資81億美元收購(gòu)Navteq地圖公司，在街道兩邊埋了大量的傳感器，以獲取街道GPS信息，結(jié)果一敗涂地輸給依靠手機(jī)獲取海量信息的Google。
一些沒有經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)周期的創(chuàng)業(yè)公司，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期靠砸資源等方式取得了一定銷售額，在經(jīng)濟(jì)平緩時(shí)期想要維系，結(jié)果舉步維艱；為了突破困境，轉(zhuǎn)而要求用人效的增長(zhǎng)突破利潤(rùn)的難關(guān)，結(jié)果裁員未必成功，又使得很多優(yōu)秀人才紛紛離去。
負(fù)責(zé)對(duì)付基地組織的美國(guó)陸軍四星上將，斯坦利·麥克里斯特爾將軍說(shuō)：“我們高效地執(zhí)行我們的線性方法，執(zhí)行速度比外部環(huán)境的變化還快，于是我們覺得自己所做的事情與其他組織所做的不同。事實(shí)上，我們和其他組織一樣的官僚化了。只不過(guò)在執(zhí)行層面，我們更高效而已?！?/span>
線性思維的人最大的問(wèn)題在于過(guò)于相信甚至沉迷于自己過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)的時(shí)候容易強(qiáng)調(diào)主觀因素。
停留在線性思維的人，本質(zhì)上是敬畏之心或者危機(jī)意識(shí)不足。聽過(guò)一個(gè)真高管跟我說(shuō)，很多創(chuàng)業(yè)公司的由盛轉(zhuǎn)衰都是從高管團(tuán)隊(duì)，特別是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的任性開始的。
擁有三角思維模式的高管是我見過(guò)的最多的一群人。例如有很多老板對(duì)于公司運(yùn)作的思維模式是：商業(yè)模式 – 戰(zhàn)略選擇 – 執(zhí)行力；或者一個(gè)典型的組織思維模式是：戰(zhàn)略 – 組織架構(gòu) – 激勵(lì)。
作為一個(gè)從事組織工作多年的老兵，我反思自己之前的組織思維模式也是三角模式：個(gè)體 – 關(guān)系 – 群體。
招聘、培訓(xùn)、任用發(fā)展、薪酬績(jī)效這種跟每個(gè)人個(gè)人事務(wù)相關(guān)的我就把它列為個(gè)體類工作；員工關(guān)系、勞動(dòng)關(guān)系這種涉及到員工之間或者員工與公司之間關(guān)系的我統(tǒng)一認(rèn)為是關(guān)系類工作；企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)有效性等我認(rèn)為是群體類的工作?；谶@樣的組織模型，我的組織工作開展得自洽而封閉。
從完整度的角度來(lái)說(shuō)，我的組織模型缺少價(jià)值觀引領(lǐng)，從競(jìng)爭(zhēng)性的角度來(lái)說(shuō)我的組織模型缺少環(huán)境分析。
三角思維從結(jié)構(gòu)上講是穩(wěn)定的，可以產(chǎn)生一定的生產(chǎn)力，這也是為什么很多人都是三角思維模式的原因；同時(shí)，三角結(jié)構(gòu)還是比較簡(jiǎn)單的，容易分析和確定問(wèn)題，特別是內(nèi)部問(wèn)題。但是在處理復(fù)雜問(wèn)題或者動(dòng)態(tài)問(wèn)題的時(shí)候，三角結(jié)構(gòu)一般不夠豐富，令很多問(wèn)題的解決方案都浮于表面，從而造成復(fù)發(fā)。
擁有矩陣思維的人會(huì)天然的換位思考，而能夠換位思考的人就離真高管又進(jìn)了一步。
在人力資源管理方面，大衛(wèi)尤里奇教授有一個(gè)HR角色的矩陣：按照重程序還是重視人，聚焦任務(wù)還是戰(zhàn)略把HR的工作分成了四個(gè)象限的角色：戰(zhàn)略合作者，變革驅(qū)動(dòng)器，員工代言人，以及行政專家。
除此之外著名的“時(shí)間管理象限”、“情境領(lǐng)導(dǎo)力”和“波士頓矩陣”模型也都是矩陣式的。可見矩陣思維在定位問(wèn)題、辯證思考解決方案方面是有其非常大的優(yōu)勢(shì)的。
我有一段時(shí)間非常迷戀矩陣形式，很是用了一陣子，使用下來(lái)的整體感覺是用來(lái)評(píng)估單個(gè)人/單個(gè)公司/單一問(wèn)題非?？梢暬?，容易影響別人進(jìn)而形成一致性，也可以做到在重要維度上的平衡，從而避免偏頗；但是用它來(lái)看整體水平和進(jìn)行多維度分析還是不太方便，可視化水平也隨著復(fù)雜度和整體性的提升而降低。
矩陣結(jié)構(gòu)有很多變體，變體之一就是九宮格，例如績(jī)效管理看板，變體之二就是把多要素分類，例如薪酬管理的四因素十維度等。
整體上來(lái)講，我覺得可以接受并擁有矩陣思維是真高管建立個(gè)人方法論的開始。
在一個(gè)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的系統(tǒng)里面，尋找根本原因可能是一個(gè)偽命題，因?yàn)橐蚬?dòng)、反饋、邊界模糊等特性，往往找不到一個(gè)根本原因，而是很多因素組成了若干關(guān)鍵變量。
現(xiàn)實(shí)世界這種復(fù)雜系統(tǒng)有很多，比如生物系統(tǒng)，如人體；比如生態(tài)系統(tǒng)，如氣候；比如社會(huì)系統(tǒng)，如組織。
想要維持和改善如組織一樣的動(dòng)態(tài)復(fù)雜系統(tǒng)，靠簡(jiǎn)單模型是非常困難的，不太存在一根金手指可以化腐朽為神奇的特效，更多時(shí)候組織領(lǐng)導(dǎo)者們像是用一個(gè)扳手在不同的變量之間擰螺絲，從而達(dá)到動(dòng)態(tài)的持續(xù)平衡和發(fā)展；或者像一個(gè)指揮家，著眼全局才能演奏出行云流水的奏鳴曲。
隨著信息技術(shù)等的發(fā)展，組織這一社會(huì)系統(tǒng)正在從復(fù)雜變?yōu)殄e(cuò)綜復(fù)雜。“人崗匹配”、“責(zé)權(quán)利對(duì)等”、“招聘—績(jī)效—文化”等這種簡(jiǎn)單的組織模型顯然已經(jīng)無(wú)法回應(yīng)如今組織的復(fù)雜性要求（當(dāng)然00后也不買賬了）。
華為/IBM的BLM、麥肯錫的7S都屬于復(fù)雜組織模型。復(fù)雜模型的好處是自帶完整度和競(jìng)爭(zhēng)性，更可能看到問(wèn)題的全貌，甚至演化的過(guò)程，從而較為全面的解釋問(wèn)題，也可以協(xié)調(diào)各方進(jìn)行規(guī)劃布局。
當(dāng)你的目標(biāo)是在一個(gè)復(fù)雜組織系統(tǒng)里面成為真高管的時(shí)候，不要首先想著如何去盡快化繁為簡(jiǎn)，而應(yīng)該首先接受和理解復(fù)雜本來(lái)的樣子，通過(guò)直面復(fù)雜來(lái)逐漸完善自己的思維模式。
當(dāng)然，這里注意，思維模式的復(fù)雜并不代表要失去行動(dòng)力。全面的思維模式的目的是幫助領(lǐng)導(dǎo)者找到更具有杠桿作用的點(diǎn)，然后以點(diǎn)帶面地改進(jìn)系統(tǒng)性問(wèn)題。
從點(diǎn)、到多點(diǎn)、到線、到面、再到體，當(dāng)一個(gè)人的思維模式在不斷進(jìn)化和迭代的時(shí)候，真高管退化為偽高管的惡性循環(huán)就可能被打破，甚至被規(guī)避了。
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