? 導語 ● 它與KPI的區(qū)別是什么？ ● 它的特點有哪些？ ● OKR用得最好的公司之一——Google是如何整套操作的？ 1 KPI vs OKR
如果你是老板，看到上面公司客服經理制定的哪個計劃會更放心？答案毫無疑問。
KPI 強調結果，OKR強調過程與執(zhí)行，每個新工具的迭代產生不是橫空出世的，一定是建立在舊工具的基礎之上，取其精化，所以它們的相同點是都要SMART/都是戰(zhàn)略分解，層層分解。
但是不同點也很明顯：OKR 透明簡單、靈活，適合變化性企業(yè)，KPI強調量化、客觀，適合流程制度完成的穩(wěn)定性業(yè)務及容易收集數據的崗位，而且往往只有老板和自己知道，因為關系到如何算錢，比較敏感，所以不會是透明的。
OKR工具之中，每個人都好像是自己的CEO，自己管好自己。所以相比起KPI直接跟獎金掛鉤的激勵，它更多是內在驅動的激勵，也就是成就感。內在激勵和外在激勵都需要，但是根據馬斯洛需求層次理論，在金字塔上半部分的是內在驅動——成長與歸屬。年終獎固然重要，但這是基本的東西，是員工該得的，不會讓他內心產生主人翁感。
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OKR的6個特點
我們區(qū)別OKR與KPI，不是分出對錯，工具本身沒有問題，而是明確它功能的局限性，OKR的特點如下：
特點1：公司、部門和個人都有自己的OKRs，必須達成一致和互相支持。人人擁有OKR，這是最好的效果。
特點2：O最多五個，KR最多四個，原理是簡單才能聚焦，才會有優(yōu)先級區(qū)分。
特點3：KR必須要可量化的，符合SMART原則。O則可以是定性的，即定好大方向。KR必須支撐O的實現，是可量化的，正常情況下，KR完成了，O就可以完成。
特點4：OKR的目標設置時要有野心和挑戰(zhàn)性。以前員工不愿意設置有挑戰(zhàn)性的目標，是因為績效跟錢都掛鉤，谷歌很多項目都是失敗的，但是這些員工的年終獎也照拿（當然，反復的失敗之后總會有成功的項目），所以有挑戰(zhàn)性的前提是沒有懲罰，員工就會愿意去嘗試。
另外領導者更要以身作則，目標設置有挑戰(zhàn)性。什么是有挑戰(zhàn)性？改善性的不叫有挑戰(zhàn)，0到1叫挑戰(zhàn)，互聯網公司增長10倍是挑戰(zhàn)。當然，不是所有的工作都要有挑戰(zhàn)性，有些就是常規(guī)的運營工作。最常出現的狀況就是聽完之后很簡單啊——不就是寫目標和計劃嗎，但是往往寫出來也都特別簡單，幾乎是流水賬，這是不可取的。
OKR要求員工走出“舒適區(qū)”，最好超出能力范圍。一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR卻近乎完美——知道極限在哪里，才有更多的上升空間。
特點5：每個人的OKR在全公司都是公開透明的。保密的東西做技術性屏蔽，在應該的地方是特明的。追求日常目標管理視覺化。
特點6：OKR每季度都打分，并且公示。
OKR的主要目標不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務，使自由和方向達成一種平衡。
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谷歌OKR操作流程
1、運用OKR正確地收集目標
2、通過自我評估與同事評估，經理收集反饋意見
3、通過校準會議流程，確定考評結果
4、把獎勵分配談話與員工發(fā)展談話分開
這是谷歌一位員工對自己OKR的設定他的Ｏ——提高博客聲譽，是一個定性的目標。五個KR也都量化了。
谷歌OKR的考核分值從0到1。我們可以把它理解為100分值。一般的分值為0.6至0.7，也就是60—70分的考核分數是合理的。如果獲得1分，也就是100分滿分，那可能是目標制定得太簡單；如果低于0.4，相當于40分，員工可能就要反省自己哪里做錯了，需要改善。
需要指出的是，該得分并不與績效等級與薪資直接掛鉤，也不作為谷歌晉升員工的直接依據，但管理層可以據此清楚員工是否勝任。這樣做的好處是讓員工更加聚焦在完成任務上，而不是得多少分數。
而且包括CEO拉里·佩奇(Larry Page)在內，所有員工的OKR設置與評分都公開，全透明的，每個人度可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標和得分，包括察看CEO的。這種目標考核也成為各部門任務協作的一個手段，當然，也可以互相監(jiān)督。
季度剛開始的時候，拉里·佩奇會設定公司的OKR，激勵每個人設定的個人OKR要基本與谷歌整體相適應。一旦你看到公司的目標，很容易就可以將其與自己的目標做對比。如果你落后的太多，要么給出一個合理的解釋，要么就要重新設定。
由于OKR的考核分數不做評估分數使用，所以半年度考核和年度考核都是從員工自我評估開始。
谷歌員工自我評估表格
你需要總結你的主要成就和貢獻。還要求你來描述你的優(yōu)勢和改善的領域，通常你會對你的職業(yè)生涯中所描述的工作期望進行框架。
所有考核數據收集后，根據自我評價和同事評估（360度反饋），加上取得的成果回顧，管理者最后會為他們的員工打等級分數，谷歌的績效考核級別：1、需要改進； 2、一貫符合預期；3，超過預期；4、超預期很多；5、杰出。
谷歌經理給員工打分的等級一共5級，分別是：最低級的，需要改進，到一貫符合預期，到超過預期和超過預期很多，直到最優(yōu)秀的最高一檔：杰出。
經理的評估結果只是一個初步的結論，最終在校準會議上通過后，考核結果才算最后確定。校準會議才是谷歌保證績效考核公平公正的關鍵。目前采用績效校準會議流程的公司很多，比如GE、高盛等公司。
在校準會議上，有多個經理組成的校準小組將所有員工的初步評測結果審核一遍。每一位經理必須對自己員工的考核結果進行解釋說明，其他經理可以點評和表態(tài)。這樣做的目的是減少經理人的個人偏見，確?？荚u結果能夠反映所有人對績效表現的共同期望，最終達成一個公平的評級。
這也是一個互相了解，互相展示的機會。
最后的考核等級是和年終獎相關的，考核等級由目標設定、半年度評估、同事評估等多維度考核組成。所以OKR會影響考核等級，但是不等于考核等級，因為有時候OKR分數低有可能是目標設定太難。
最終結果分成兩次通知員工：一次是通知員工，考核是多少分；二是錢是多少。避免只關心錢而不關注考核結果。
我們應該把OKR定義成一種目標管理工具，而非考核工具。導入OKR時，往往第一階段就是一個新的工具，第二階段則是不斷去運用，直到成為一種公司的思維方式、工作方式，所有員工都在用，成為他們習慣的交流溝通語言——比如“你的KR跟我的O有關系啊。”最后，終極是成為公司企業(yè)文化的一部分?！?/span>
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