他，連續(xù)10年成為百富榜的座上賓。2017年，劉永行家族以470億財富躋身2017中國富豪排行榜第24位，所涉行業(yè)是氧化鋁、重化工和飼料，都是難啃的骨頭。
從擺攤起家，劉永行四兄弟從飼料做起，直到今天的化工領域，四個人都在商界頗有建樹。
這一切是怎么開始的？
偶然，運氣和實力
故事開始于1980年的春節(jié)，那是關(guān)于四歲兒子的哭鬧，為了讓兒子能在過年時吃上一點肉，劉永行決定當一段時間的個體戶，于是他從大年初一到初七，在馬路邊擺了一個修理電視和收音機的地攤，出乎意料的是在這短短幾天內(nèi)劉永行賺到了300元。
這可相當于劉永行當時10個月的工資。
為了讓兒子能吃到肉這么一個小小的契機，劉永行第一次嘗到了“下海”的滋味。
于是他做了一個在當時看來相當驚世駭俗的決定，經(jīng)過三天三夜的討論后，劉永言、劉永行、劉永美（陳育新）、劉永好這四兄弟做出了一個決定：集體辭去公職干個體。為了解決最初的資金問題，他們甚至把典當了手表、自行車等值錢的家當，一起湊了1000元作為啟動資金。
四個大學生，辭去公職，砸鍋賣鐵湊錢去當個體戶，現(xiàn)在看來，這四兄弟的魄力少有人及，過人的富貴背后往往是過人的膽略。
他們創(chuàng)業(yè)的第一個方向是電子公司，但由于種種原因這個項目最終沒能成功，于是他們把目光放在了身邊，從最基礎的養(yǎng)雞養(yǎng)鵪鶉開始。
四個大學生集體辭去鐵飯碗跑去養(yǎng)雞，在現(xiàn)在看來都是足以上社會新聞的頭條，但這四兄弟就是去做了，還做得有聲有色，在技術(shù)方面，他們用電子計算機調(diào)配飼料和育種選樣，并且摸索出一條經(jīng)濟實用的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法：用鵪鶉糞養(yǎng)豬、豬糞養(yǎng)魚、魚糞養(yǎng)鵪鶉，使得鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋差不多。
盡管一個但只有幾毛錢的利潤，但這四兄弟的精明頭腦和科學管理，最初僅有千元的啟動資金滾雪球一般的變成了千萬。
1987年，劉氏兄弟轉(zhuǎn)做豬飼料。1992年，希望集團誕生了，它是第一個經(jīng)國家工商局批準的私營企業(yè)集團，并迅速成為本土飼料企業(yè)的龍頭。
本來一家人的日子正過的紅紅火火，豬飼料生意逐步走向正軌，大家一起發(fā)家致富的時候，劉永行家族卻悄悄把家給分了。
1995年，在劉永行的主導下，劉氏四兄弟用一個晚上時間和平“分家”。此后，劉永言創(chuàng)立大陸希望集團，劉永行成立東方希望集團，劉永美建立華西希望集團，劉永好成立新希望集團。日后，又屬排行老二的劉永行和排行老四的劉永好名氣最大。
談到這一次分家，劉永行表示有兩個原因。
一個是飼料業(yè)的紅利期不長，盡管東方希望集團做得還不錯，但要以利潤增長率來填補今后幾年國民收入呈剛性上漲留下的空間，長遠來看是一間相當艱難的事。
此外，這次分家另一個更重要的原因，是在于劉永行決定要換個方向，據(jù)劉永行描述，當時的他感受到了“內(nèi)心的召喚”。所謂的“內(nèi)心的召喚”，源于劉永行1992年去美國匹茲堡的一次考察，那時起他就對重化工業(yè)產(chǎn)生了濃厚的興趣。匹茲堡曾有“世界鋼都”之稱，但因中國鋼鐵產(chǎn)量上升，匹茲堡的鋼鐵業(yè)務漸漸淡出。
看到這樣的情況，劉永行覺得，隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，老百姓一定要修很多房子，重工業(yè)的機會來了。他和兄弟們商量這個想法，卻沒能得到理解，親兄弟更是要明算賬，為了規(guī)避意見不合導致的感情不合，劉永行果斷分家，至此，四兄弟開始在不同的方向上前進了。
投身重工業(yè) 深耕電解鋁
從飼料轉(zhuǎn)行重工業(yè)，劉永行的致勝法寶為其謹慎又周到的管理風格。
先說謹慎，盡管是一直有投身重工業(yè)的想法，劉永行并沒有直接投身重工業(yè)。他考察了汽車、鋼鐵、造紙、輪胎、石油、電解鋁等幾乎所有的大型工業(yè)項目，模擬了二三十企業(yè)的死亡情況。直到做了如此充分的準備后，劉永行最終選定了重化工領域，確定了電解鋁方向。
但劉永行并沒有選擇從頭開始，他選擇和山東茌平信發(fā)鋁電集團合資，這是一家國有企業(yè)。合資后新成立“山東信發(fā)東方希望鋁業(yè)集團”，東方希望控股，占51％的股份，信發(fā)占49％。
對于為何要選擇國企作為出發(fā)點的時候，劉永行曾直言不諱地對媒體這樣說到：“參與國企改制，廠房、技術(shù)、設備都是現(xiàn)成的，我們完全可以在不進行大規(guī)模項目建設的前提下迅速實現(xiàn)資本擴張和產(chǎn)業(yè)能力擴張，實現(xiàn)雙贏，何樂而不為？”
確定方向就就扎實往前，憑著其認真做“小事”的管理方式，讓東方希望在產(chǎn)能過剩，普遍虧損的鋁業(yè)里連續(xù)保持每年十億以上的盈利，用劉永行自己的話說，“我是董事長，我是抓小事的?！?/p>
但劉永行在電解鋁行業(yè)的發(fā)展也并非一帆風順。
2003年開始，為防止經(jīng)濟過熱，國家對鋼鐵、電解鋁等行業(yè)進行調(diào)控。2004年5月，已悄然動工的包頭電解鋁項目和三門峽氧化鋁項目被緊急叫停，已投入20個億自有資金的兩個“巨無霸”被迫停工足足半年之久，銀行也將貸款資金全部收回。
為了包頭、三門峽兩個項目遲遲拿不到的“準生證”的事情，劉永行在環(huán)保局和發(fā)改委兩邊來回奔跑，苦苦尋求出路。最后還是靠著他手中儲備了10年的20億資金，同時從飼料廠向重工業(yè)“輸血”，最終才“逃過一劫”。
經(jīng)此一役，劉永行做事越發(fā)敏感謹慎，細致入微。
劉永行是一個對細節(jié)要求很高的人，數(shù)學系的北京讓他對生產(chǎn)過程有著很深刻的理解，他不僅做小事，還把小事做到相當周到，到什么程度呢？從設計環(huán)節(jié)開始，他就一分一厘的去摳，把“消除一切形式的浪費”從原點開始落實。多大面積庫房能裝多少料？一噸赤泥能耗多少電？怎么節(jié)約一噸水、一度電？怎么減少一個勞動力消耗？這些生產(chǎn)中的細節(jié)問題，他在籌建階段就已經(jīng)反復推算過。
規(guī)范，精細再到精益，正是這嚴絲密扣的管理，讓東方希望公司在重工業(yè)一片衰聲的時候依舊能持續(xù)盈利，也正是2008年，劉永行榮登“福布斯中國富豪榜”榜首。
此外，劉永行還學會了應對時常變遷的政策的辦法，這個方法叫“比制定政策的人只多走半步”
他舉例子說，“當年不許辦私人企業(yè)，我辦了；后來政策又規(guī)定一家私營企業(yè)雇員人數(shù)不許超過8個人，我們當時雇用了100多人，早超過了；再有，1992年時國家仍不許民企辦集團公司，我們也辦了。只是我們有一個方法，就是事先向相關(guān)部門提出申請，為改革提建議，做改革的試驗品?！?/p>
保守，謹慎，細致，又不缺乏魄力和探索的膽氣，無怪乎劉永行這般受人推崇，史玉柱曾說，“劉永行最多只犯過小錯誤，但從沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就?！?/p>
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