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　　這個話題，實際上是近年來在業(yè)界討論已久，也可以說是爭論已久的老問題了。關于薪酬的“保密”與“公開”，各有各的觀點，各有各的說辭，整個一個“公說公有理，婆說婆有理”，可謂是“仁者見仁，智者見智”，因而，至今也沒有什么定論。

　　薪酬一直以來都是一個非常敏感的問題。薪酬的“保密”還是“公開”，對許多企業(yè)、許多HR來說始終都是一個令人十分頭疼的問題。而從目前我國企業(yè)的發(fā)展狀況以及企業(yè)所面臨的市場競爭、環(huán)境變化來看，我認為今天課題中的兩個問號有些“絕對”。大家都知道，世界上根本就沒有什么“絕對”的事情，尤其是在崇尚儒家文化的中國，更是如此。同時，中國的道家文化也是明確的闡述了這一點，八卦圖就是最好的注解。所以，對于薪酬問題來說，“保密”與“公開”也都是相對而言的。

　　我們認為，薪酬的“保密”或是“公開”，要根據企業(yè)的實際情況來決定。也就是說要根據企業(yè)所處的發(fā)展階段、經營狀況、企業(yè)文化、制度規(guī)范、管理水平、經濟能力、環(huán)境因素以及發(fā)展前景等多個方面的實際情況來決定“保密”還是“公開”，決定“保密”或是“公開”的“程度”與“幅度”才是“上策”。

　　我們公司的實際情況是這樣的：

　　記得我們有一位國家領導人曾經說過這樣一句話：“公平正義比太陽還要有光輝。”此話對于指導薪酬管理很有借鑒意義。從薪酬設計的“五大原則”來看，“公平原則”也是放在第一位的，因此，建立一套相對公平、公正、具有競爭力的薪酬體系，讓員工盡可能的覺得公平合理進而心服口服，才是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。而從原則上來講，公開才能公平，一個公平合理的薪酬體系與制度應該經得起檢驗，經得起評判，應該公開才對。

　　鑒于此，隨著我們公司的不斷發(fā)展、企業(yè)文化的不斷進步與完善、管理水平的不斷提高，我們的薪酬將逐步實行透明化管理（當然，這種透明是指企業(yè)內部透明）。這就是我們對薪酬管理的觀點和今后努力的方向。

 　　我們公司現在采用的是“公開”和“保密”相結合的做法。

　　4、薪酬結果有限度保密。

 　　1、制度、標準、過程公開，讓員工減少猜疑，感到透明公平。

    大家都知道這樣一個道理，那就是——“世上沒有不透風的墻”，薪資不可能做到完全保密。實際上，我們所說的薪酬公開，不能簡單的只理解為員工相互了解薪酬數額，也就是薪酬結果的公開，結果的公開還是次要的，關鍵要體現在制度、標準的公開上，包括制度、標準的制定過程公開。

　　我們的薪酬設計方案都是嚴格按照流程進行的，并且需要經公司薪酬管理小組批準，公示后執(zhí)行的，這其中包括各項績效考核方案以及一線員工計件工資計算方案等各個方面。

　　由于我們的做法讓員工詳細的了解了自己的薪酬構成情況，員工感到還是蠻公平、公正的，從而促使員工建立了信任，也就打消了猜疑的念頭，大大降低了員工相互之間“打探”別人薪酬的興趣與好奇心，能夠將主要精力投入到積極的工作中。

　　需要說明的是，新員工入職，我們都會將公司的薪酬制度對其進行詳細的講解與培訓。

　　2、績效考核結果公開，讓員工心服口服，產生激勵效應。

　　我們公司的薪酬設計采取的是績效驅動與強化競爭相結合的薪酬策略。 因此，我們的績效量化考核還是做得比較完善的，這也就為薪酬公開奠定了堅實的基礎。

　?。?）我們的績效考核，考核結果在部門內公開，員工不但可以清晰地知道自己的考核結果，也可以知道本部門、同崗位人員的考核結果，而這些指標都是實實在在的“干貨”，具有很強的說服力。譬如營銷人員的銷售額，數字在那里擺著，你能不服氣嗎？

　?。?）我們一線生產車間，大部分采取的是計件形式，計件工資的計算標準與方法每月公示，員工對一切都了然于心，這樣的公開，使“多勞多得”的理念得到員工的廣泛認可，進一步激發(fā)了員工努力工作的積極性。

　　（3）對于有些職能部門難以量化的考核指標，我們也有比較規(guī)范的考評機制，做到考核的公開透明，同時，也允許當事人投訴和申訴，確?？己私Y果的公平、公正，從而激勵員工努力提高工作績效。

　　3、薪酬結果有限保密，讓公司掌握主動，確保有效管控。

　　應該說，沒有一種制度或方法是完美無瑕的，薪酬管理就更不用說了。薪酬“公開”也好，“保密”也罷，都是各有利弊的。為了盡可能降低和消除薪酬公開帶來的負面作用，從而有效的利用薪酬杠桿來推動公司管理，我們在實行上面幾項“公開”的基礎上，對“薪酬結果”，也就是具體發(fā)放數字實行了“有限度”的保密，以便使公司在薪酬管理中能夠掌握主動權，根據具體情況適時做好有機的協調平衡，確保薪酬管理的有效管控。

　　我們的有限度保密是這樣做的：

　?。?）員工只能知道自己的工資發(fā)放總額和明細，有疑問可以隨時到人力資源部門查詢，但對于其他員工的工資數額無權從“官方”了解。

　　對于有些企業(yè)制定薪酬保密制度，或是簽訂薪資保密協議，更或是還有什么違規(guī)處罰，我們不太認同。我們認為，從心理學的角度來講，越是這樣，越容易引起員工的猜測，越能勾起員工的“窺探”心理。因此，我們不提倡員工之間相互“打探”，也不明言不允許“打探”（避免提醒）。員工入職時我們會把薪酬制度、標準向其詳細介紹，但“保密”這個問題則是絕口不提，讓其無意識地淡化，不放在心上，效果反而不錯。

　?。?）各部門經理或主管只限于知道本部門或自己管理權限范圍內的員工具體薪酬結果，而對非權限范圍內的員工的薪酬結果無權知曉。

　　每個月我們都會把員工的工資表發(fā)給各部門、各級經理或主管，由他們發(fā)給員工。

　?。?）高層管理的薪資是保密的。像我們這種研、產、銷一體的企業(yè)，公司高層管理者因為分管的工作不同，有時往往會造成工資差異比較大（譬如分管營銷和分管后勤的），因此，對于高層管理者的薪酬額度，在目前情況下我們是實行保密的。

　　我們是典型的家族企業(yè)，并且發(fā)展時間還算比較長的，因此，也就難免具有家族企業(yè)的沉疴痼疾。諸如親屬、元老等關系的處理，他們的崗位、能力與薪酬的賦予，他們的考核等等，還真有些棘手。這個群體的事情處理不好，就不敢談什么薪酬公開，談什么績效考核公開等等，其中的原因大家都懂。

　　鑒于此，我們從三年前就開始著手進行此項工作，這些工作是在說服老板，征得大多數家族成員認同后進行的。通過對這個群體的“曉之以理，動之以情”的“說服教育”，尤其是“特殊處理”，使公司的薪酬制度得到了順利的執(zhí)行，收到了較好的效果（這種“特殊處理”在這里只能點到為止，不好做詳細分享，可以單獨交流，請大家理解）。

　　1、對家族成員的“特殊處理”。

　　家族成員與同部門、同崗位員工一樣執(zhí)行公司的薪酬、績效考核等制度，一樣的績效結果公開。也就是說不管你有多“親”，根據崗位享受“同等待遇”。而老板會在年終根據他們的“性質”、“表現”或“業(yè)績”，以自己的名義給予不同的“紅包”。

　　這樣的“補貼”雖然一定程度上已是“公開”的“秘密”，但那是人家自己家里的事，員工也就沒有什么可以說三道四的了。

　　2、對公司元老的“特殊處理”。

　　公司的元老是不可以忽視的。但隨著公司的發(fā)展，有些元老們技術也好、能力也好、理念思維也好，都明顯的滯后，隨之而來的則是他們與“空降兵”的矛盾，表現出來的突出問題就是：新來的人要比他們薪酬高。特別是同一個部門的，這讓他們很難接受，由此會引發(fā)他們的不滿或嫉妒，從而導致他們的行動表現或言論在公司中起到副作用。為了有效平衡，我們采取了如下措施：

　　（1）有針對性的提高老員工生活福利待遇。譬如，在住房上政策上，我們規(guī)定：十年以上員工，享受主管級別的住房待遇。還有一些其它的措施等等。

　　（2）放開工齡補貼年限限制。許多企業(yè)都對工齡補貼設有年限上線，譬如，每滿一年多少錢，滿多少年及以上就固定數額不再增加等，我們之前實行的就是滿10年就不再增加了。放開年限上線后，讓老員工感覺有一種成就感、自豪感，心里舒坦，感覺倍爽。而實際上公司也沒多花多少錢，因為在當今大環(huán)境下，企業(yè)里10年以上的員工畢竟是少數，但這樣的處理，一定程度上撫平了元老們的“傷痛”，平衡了新老之間的矛盾。

　　（3）對于“英雄”念舊好。每個企業(yè)都有跟隨老板創(chuàng)業(yè)打天下的元老級“英雄”，而這些“英雄”們隨著企業(yè)的發(fā)展、市場環(huán)境的日益變化有些已經落伍了，他們的能力、績效已遠遠趕不上后來者，但對于他們，“祖國”沒有忘記。我們視其每個人的不同情況來進行調整平衡。公開的措施就是對其做思想工作進行轉崗等（譬如銷售出身的讓他們做市場督導）；背后的方法就是老板還視個人情況給他們享受不同程度的家族成員“特殊”津貼待遇，或是對其家庭或家庭成員實施特別關愛等等。

　　坦白的說，不論怎么處理，都是花的老板的錢，但是經過這樣的一系列“特殊處理”，不但讓同樣的“錢”發(fā)揮出了較好的激勵作用，還讓這些“關系戶”們感受到了情義，懂得了感恩，理解了公司和老板，工作態(tài)度與工作熱情也就可想而知了。同時，更讓廣大員工感覺到了公平，起碼“面子”上過得去，“虛榮心”得到了滿足，有利于公司的管理。

　　薪酬是激勵員工有效地實現企業(yè)目標最重要的“工具”，而薪酬發(fā)放方式，則在薪酬管理中扮演者十分重要的“角色”。無論是“保密”也好，“公開”也好，都是為了實現企業(yè)管理目標的一種“手段”，因此，我們HR作為薪酬計劃的主要制定者和管理者，在選擇使用何種“手段”時，一定要充分研究自身的企業(yè)文化，要結合自身企業(yè)的實際情況，選擇對自己企業(yè)負面性盡可能少的方式來進行，才能讓薪酬發(fā)揮出最大的激勵作用。