為什么有些新產(chǎn)品上市后的效果沒有之前的反饋好？從哪三個(gè)方面可以避免這個(gè)情況？
我們公司是一家生產(chǎn)洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品的企業(yè)，剛開始只有產(chǎn)品A和B，但是這兩個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)很暢銷，企業(yè)也逐漸做大，有了一批和企業(yè)一起發(fā)展起來的經(jīng)銷商，他們對(duì)企業(yè)的忠誠度很高。技術(shù)出身的老總極其重視產(chǎn)品研發(fā)，在企業(yè)不斷做大的過程之中，企業(yè)的產(chǎn)品線越來越長，產(chǎn)品組合也越來越豐富。原本以為企業(yè)將得到更好的發(fā)展，賺得更多的利潤，但是實(shí)際情況正好相反，原本以為可以賺錢的產(chǎn)品根本就沒有利潤，真正為企業(yè)賺錢的還是以前的產(chǎn)品A和B。
非常讓人不理解的是，每開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，都有細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)需求進(jìn)行了嚴(yán)格地細(xì)分，產(chǎn)品無論從滿足的需求還是包裝都有明顯的差異化。價(jià)格也十分合理，經(jīng)銷商的忠誠度又非常高！品牌也不差，A、B兩個(gè)產(chǎn)品一年能銷售幾個(gè)億就是證明。而且促銷也做了，廣告也打了。原因出在哪里呢？
蔣云飛：應(yīng)該說這個(gè)案例在當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營中非常典型，尤其在食品飲料、日化等快速消費(fèi)品行業(yè)是一個(gè)典型的案例。
許多企業(yè)最初依靠一兩個(gè)非常不錯(cuò)的產(chǎn)品并且憑借企業(yè)投入集中的資源及專注的精神，占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額。當(dāng)市場(chǎng)漸趨穩(wěn)定的時(shí)候，面臨著新的選擇。一方面，企業(yè)希望繼續(xù)實(shí)現(xiàn)銷售額的快速增加，從而繼續(xù)增加利潤，做大做強(qiáng)。另一方面經(jīng)過幾年的建設(shè)，原有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額已經(jīng)穩(wěn)定，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入相對(duì)成熟期，開始和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行拉鋸戰(zhàn)，市場(chǎng)快速的增長顯得非常困難。在這樣的情景下，企業(yè)非常容易就進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展策略的邏輯，是否能通過研發(fā)新的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，一方面避免原有產(chǎn)品銷售下滑的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也能增加新的利潤增長點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)的增長速度。
從企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略看，這個(gè)決策并非有什么問題，但是在這個(gè)新的戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中卻往往容易出問題，這些恰恰是企業(yè)容易忽視的。許多企業(yè)反而會(huì)因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果不佳而反過來懷疑這種戰(zhàn)略方向的正確性，這些值得注意。那么，企業(yè)在實(shí)施新產(chǎn)品入市及將新產(chǎn)品培育成為明星產(chǎn)品的過程中究竟應(yīng)該注意哪些問題呢？這就是我想和大家交流的重點(diǎn)。
第一：一定要做好產(chǎn)品線的戰(zhàn)略規(guī)劃
對(duì)于產(chǎn)品在戰(zhàn)術(shù)上的市場(chǎng)研究這僅僅是新產(chǎn)品上市的一個(gè)方面，其實(shí)在企業(yè)推出新產(chǎn)品之前一定要先做好產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃。包括：產(chǎn)品在企業(yè)產(chǎn)品家族中的使命和分工，產(chǎn)品的生命周期管理兩個(gè)部分。
首先要界定產(chǎn)品的角色與分工，一般而言包括市場(chǎng)的定位、消費(fèi)人群的定位及在企業(yè)行使的使命。企業(yè)在做產(chǎn)品分工中盡量做到細(xì)分市場(chǎng)人群的切分，以避免自己的產(chǎn)品之間產(chǎn)生同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。比如A定位成高端的品牌形象產(chǎn)品，采取高質(zhì)高價(jià)策略，B采取中高端定位，作為主力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，而C產(chǎn)品定位成競(jìng)爭(zhēng)型產(chǎn)品，采取薄利的策略去擠掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。一般而言，企業(yè)的產(chǎn)品線組合策略是非常重要的，有了上述的使命和思想，企業(yè)就事先可以預(yù)料產(chǎn)品發(fā)展的走向。同時(shí)，企業(yè)最好也針對(duì)產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)做好規(guī)劃，采取不同的人群切入策略。
第二就是做好產(chǎn)品生命周期的管理，一般而言，針對(duì)快速消費(fèi)品，品牌的創(chuàng)新和產(chǎn)品的創(chuàng)新不可避免，創(chuàng)新能夠消除消費(fèi)疲勞，且開辟新的市場(chǎng)，獲得消費(fèi)者的眼球及關(guān)注。這樣的情況下，不同的產(chǎn)品要善于不斷改善其品牌印象，結(jié)合消費(fèi)者的特征去管理好生命周期。一個(gè)老產(chǎn)品不一定不能夠賣的很長久，比如本案例中的A、B兩個(gè)產(chǎn)品其實(shí)也可以通過品牌形象的重塑來提升品牌的新鮮感，不一定要徹底放棄或者啟用新的品牌。
第二：在產(chǎn)品多元化的同時(shí)關(guān)注企業(yè)的資源配置的合理性
企業(yè)產(chǎn)品的多元化，新產(chǎn)品的上市勢(shì)必會(huì)帶來企業(yè)資源的配置變化。很多企業(yè)認(rèn)為新產(chǎn)品上市，用原有的人馬和原有的渠道就可以了，這是個(gè)非常大的誤區(qū)。事實(shí)上一個(gè)渠道經(jīng)理和經(jīng)銷商手里的產(chǎn)品多了，他就開始沒了重點(diǎn)，缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，這樣就會(huì)人為地造成很多新產(chǎn)品的埋沒。我在咨詢服務(wù)中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)業(yè)務(wù)員好東西多了就賣不好了。所以企業(yè)一定要為重點(diǎn)的新產(chǎn)品配置新的資源，且指定明確的目標(biāo)和銷售任務(wù)，這樣才能使新產(chǎn)品盈利且快速發(fā)展。否則，原因出在戰(zhàn)術(shù)上，而企業(yè)還不明白為什么賣不好產(chǎn)品。
一般而言，我建議針對(duì)重點(diǎn)的新產(chǎn)品在總部設(shè)立產(chǎn)品線經(jīng)理和市場(chǎng)企劃專員進(jìn)行管理，同時(shí)在重點(diǎn)區(qū)域設(shè)立專門的銷售人員負(fù)責(zé)，最好能說服經(jīng)銷商設(shè)專人進(jìn)行負(fù)責(zé)銷售。在娃哈哈集團(tuán)，不同產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)人員是不同的，操作的非常細(xì)。在區(qū)域內(nèi)的渠道商也不一樣，都要選擇專業(yè)的渠道商。只有人員專業(yè)化和渠道實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化，銷量才能真正上去。
第三：產(chǎn)品多元化的成功取決于企業(yè)資源的配置
很多企業(yè)過于樂觀的對(duì)待新產(chǎn)品上市，這幾乎是通病。認(rèn)為，自己要人有人，要渠道有渠道，無非新推出一個(gè)渠道和業(yè)務(wù)人員都可以順帶銷售的產(chǎn)品，應(yīng)該很快就可以打開局面，實(shí)際上這種思想是非常錯(cuò)誤的。
包括百事公司、寶潔公司及娃哈哈等等企業(yè)，對(duì)于新產(chǎn)品的進(jìn)入市場(chǎng)其實(shí)都在前期、運(yùn)作啟動(dòng)期花費(fèi)了相當(dāng)大的功夫。即使這樣的企業(yè)，也會(huì)有失敗的產(chǎn)品案例，即使非常成功的很多產(chǎn)品都要培育1～2年的時(shí)間才會(huì)順利進(jìn)入銷售的盈利期，何況一般的小企業(yè)。
因此，我認(rèn)為企業(yè)是否在理念上重視新產(chǎn)品的市場(chǎng)培育，了解其中的難度，并且做好資源配置和市場(chǎng)運(yùn)作的準(zhǔn)備很重要。 在我看來，專業(yè)化地為產(chǎn)品多元的策略進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃并執(zhí)行，保障資源配置和執(zhí)行的效率才是最關(guān)鍵的，這樣，才能確保新產(chǎn)品上市的真正成功。（來源：《商學(xué)院》；朱孝青 推薦）
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