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從培訓(xùn)中心升級到企業(yè)大學(xué)的終極指南


后臺經(jīng)常收到關(guān)于企業(yè)大學(xué)的問題:領(lǐng)導(dǎo)讓成立企業(yè)大學(xué),具體怎么操作啊?能不能從現(xiàn)有培訓(xùn)中心基礎(chǔ)上,直接搗騰出一個企業(yè)大學(xué)?企業(yè)大學(xué)到底跟培訓(xùn)中心有啥區(qū)別?等等。鑒于后臺回復(fù)消息十分受限,索性翻出一篇舊文。如果你有喜歡的話題,也歡迎給我留言。



版權(quán)信息|文/Angela Wang 來源:培訓(xùn)人社區(qū) 微信首發(fā)

“麻雀變鳳凰”
——如何從培訓(xùn)中心升級到企業(yè)大學(xué)

當(dāng)企業(yè)大學(xué)這只“金鳳凰”給企業(yè)發(fā)展帶來無窮好處的同時,越來越多的企業(yè)在自我思考:我們的培訓(xùn)中心為什么不是企業(yè)大學(xué)?能否在現(xiàn)有培訓(xùn)中心基礎(chǔ)上建立企業(yè)大學(xué)?


我們承認(rèn),企業(yè)大學(xué)和培訓(xùn)中心在建立的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上便有很大的不同。但這并不表示企業(yè)在建立企業(yè)大學(xué)時一定要推倒重來。“麻雀變鳳凰”,并非是水中撈月的幻想。讀完本文,相信問題會有一個清晰的答案。


從企業(yè)大學(xué)的基本特征來看,企業(yè)大學(xué)并不是傳統(tǒng)培訓(xùn)中心的簡單升級或強(qiáng)化版,許多本質(zhì)的區(qū)別使二者之間存在著很大差距。但從另一方面來看,某些培訓(xùn)中心的確具備了企業(yè)大學(xué)的部分特征。

這意味著對于基礎(chǔ)良好、體系完備的培訓(xùn)中心,可以通過某些方面的改進(jìn)或調(diào)整直接“晉升”為企業(yè)大學(xué)。

那么具體哪些培訓(xùn)中心可以通過變革升級呢?我們認(rèn)為它和它所屬的企業(yè)至少需要滿足下列條件:


  • 企業(yè)處于成長期或盈利期、有正式的組織機(jī)構(gòu)、職能部門趨于規(guī)范化;

  • 企業(yè)的人力資源管理規(guī)范且專業(yè);

  • 培訓(xùn)中心的體系健全且運(yùn)作良好;

  • 培訓(xùn)中心有完善的培訓(xùn)評估方式;

  • 培訓(xùn)中心有自主開發(fā)的培訓(xùn)課程和固定的培訓(xùn)師資;

  • 培訓(xùn)中心完全滿足提供員工工作技能培訓(xùn)的初衷


若一個企業(yè)和它的培訓(xùn)中心符合上述標(biāo)準(zhǔn),那么它可以集中精力調(diào)整以下十方面,從而順利“升級”為企業(yè)大學(xué)。


01 完善企業(yè)文化


不同企業(yè)擁有不同的企業(yè)文化。對于啟動企業(yè)大學(xué)的企業(yè)來說,它應(yīng)該在其企業(yè)文化中補(bǔ)充這樣一點(diǎn):提高企業(yè)的全員學(xué)習(xí)能力至關(guān)重要。



企業(yè)應(yīng)該意識到持續(xù)學(xué)習(xí)是企業(yè)發(fā)展的潛在動力,但不只管理層才需要提升工作技能。提高生產(chǎn)力應(yīng)該基于每一名員工,企業(yè)的學(xué)習(xí)對象應(yīng)該由定制的特殊群體轉(zhuǎn)向全部的員工。同時,致力于提高專業(yè)技能的培訓(xùn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,企業(yè)應(yīng)該將培訓(xùn)的焦點(diǎn)從僅著眼于提高個體員工工作技能的一次性培訓(xùn)活動轉(zhuǎn)向為組織的全體員工學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)。

此時,工作和學(xué)習(xí)本質(zhì)上是一件事,企業(yè)大學(xué)使傳統(tǒng)組織中忙碌的工人轉(zhuǎn)變?yōu)槊β档膶W(xué)習(xí)者。在培養(yǎng)全員學(xué)習(xí)能力的過程中,企業(yè)應(yīng)注意使之與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)直接相聯(lián)以切實地改善員工的工作績效,以期獲得全體員工的認(rèn)可,并使持續(xù)學(xué)習(xí)成為自主的行為。

企業(yè)在改進(jìn)企業(yè)文化以建立企業(yè)大學(xué)時,還應(yīng)該意識到對員工進(jìn)行企業(yè)文化和價值觀的培訓(xùn)恰恰正是企業(yè)大學(xué)首要的核心課程。企業(yè)大學(xué)須向企業(yè)所有層次的員工(而非僅僅是新員工)反復(fù)傳播企業(yè)文化、價值觀和愿景。


02 緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略


一般而言,傳統(tǒng)的培訓(xùn)中心更傾向于員工基本技能的培訓(xùn),且很有幾分“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的色彩,難以看到與組織戰(zhàn)略保持聯(lián)系的必要性。而優(yōu)秀的培訓(xùn)中心盡管建立了與企業(yè)組織戰(zhàn)略的聯(lián)系,但這種聯(lián)系往往是非直接的、不緊密的:也許在某些方面的培訓(xùn)內(nèi)容保持了與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系,但在某些方面卻喪失了與之的聯(lián)系。



這種難以保持一致的聯(lián)系使培訓(xùn)中心對企業(yè)效益所產(chǎn)生的影響并不顯著,且很難持續(xù)。

企業(yè)大學(xué)必須改變這一點(diǎn)。企業(yè)大學(xué)應(yīng)該保持與組織戰(zhàn)略的直接聯(lián)系,通過實踐將學(xué)習(xí)成果與組織的戰(zhàn)略經(jīng)營需要聯(lián)系起來。企業(yè)大學(xué)在設(shè)立學(xué)習(xí)項目的出發(fā)點(diǎn)通常是由于企業(yè)經(jīng)營問題或者機(jī)遇所帶來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,通過學(xué)習(xí)解決方案來對全員傳播企業(yè)戰(zhàn)略思想,從而幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

與組織戰(zhàn)略目標(biāo)直接相聯(lián)帶來的最明顯結(jié)果是員工對企業(yè)運(yùn)作行為的認(rèn)可度和執(zhí)行力提高,而非培訓(xùn)中心僅實現(xiàn)對單一工作技能的提高。


03 改變培訓(xùn)中心的組織架構(gòu)


一般而言,典型的企業(yè)組織由五部分構(gòu)成:市場開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、銷售發(fā)行、財政以及執(zhí)行,企業(yè)通常以這五部分為基礎(chǔ)展開組織架構(gòu),各功能塊在實行各自的職能又集中在一起工作。


而傳統(tǒng)的培訓(xùn)中心在組織架構(gòu)上則僅以產(chǎn)品為基礎(chǔ),我們發(fā)現(xiàn)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)建立培訓(xùn)中心的組織模式,最大優(yōu)點(diǎn)是形式簡便且易于管理,但缺點(diǎn)更多——冗余責(zé)任帶來的費(fèi)用、企業(yè)組織上下難以共享培訓(xùn)資源、培訓(xùn)中心與企業(yè)的整個組織缺乏一致性。

如果我們能夠意識到,企業(yè)大學(xué)實際上就似一個企業(yè),其組織架構(gòu)也應(yīng)該像健全的企業(yè)一樣按照各功能部分為基礎(chǔ)建立,那么企業(yè)很快就會看到其收益。在建立企業(yè)大學(xué)時,企業(yè)應(yīng)該改變原有培訓(xùn)中心的內(nèi)部組織架構(gòu),使其以市場開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、銷售發(fā)行、財政以及執(zhí)行這五大核心部分為基礎(chǔ)建立完整的組織架構(gòu),并保證各功能板塊各司其職、良好運(yùn)作。


這樣的企業(yè)大學(xué)中,人們將明確各自的角色和職責(zé),他們將從原有培訓(xùn)中心的通才而變?yōu)閷<?,更致力于其角色下的本職工作?/strong>


另外,在企業(yè)的整體組織架構(gòu)中,培訓(xùn)中心一般被安排在人力資源部下,向人力資源部匯報工作?;顒臃秶蟮钠髽I(yè)大學(xué)可以改變這點(diǎn),同企業(yè)的各職能部門并列,直接向企業(yè)的最高層匯報工作。當(dāng)然,不同的企業(yè)可以依據(jù)自身情況來決定企業(yè)大學(xué)的執(zhí)行系統(tǒng)。扁平化、柔性的組織更適合建立企業(yè)大學(xué)且使其直接與組織的不同職能部門進(jìn)行直接的、有效的協(xié)調(diào)。



04 重置人員


組織架構(gòu)的改變決定了企業(yè)大學(xué)的人員設(shè)置不同于培訓(xùn)中心,同時企業(yè)大學(xué)對人員的要求也不同于培訓(xùn)中心。

那企業(yè)該如何選擇企業(yè)大學(xué)中最合適的人才呢?首先要牢記企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,保證企業(yè)大學(xué)的人員完全具備與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)直接相聯(lián)的商業(yè)敏銳性與工作能力;其次,在已經(jīng)成型的企業(yè)大學(xué)組織架構(gòu)中考慮需要建立的職位,細(xì)致描述每個職位的性能和工作要求,再以此來甄選最適合的人才。


另外,對企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)師資,我們也必須知道他們不再同于培訓(xùn)中心的原有師資。培訓(xùn)中心在聘用培訓(xùn)師資時,多尋求于外部,高薪聘請知名的大學(xué)教授或培訓(xùn)顧問擔(dān)任培訓(xùn)師資,但對企業(yè)經(jīng)營的改進(jìn)效果并不明顯。企業(yè)大學(xué)在尋求教學(xué)師資時,應(yīng)該將目光從外部轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部,讓具有實際經(jīng)驗的高層管理者或者專家擔(dān)任企業(yè)大學(xué)的教學(xué)師資。

企業(yè)的管理者和專家具有實際的工作經(jīng)驗,對企業(yè)戰(zhàn)略有較深層次的理解,在開展培訓(xùn)時更有的放矢、始終保持與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系;在進(jìn)行企業(yè)文化與價值觀的培訓(xùn)中,內(nèi)部培訓(xùn)師的優(yōu)勢更加明顯;從財務(wù)方面來看,用自己的管理人員做兼職師資則更具有優(yōu)勢。

當(dāng)然,外部師資也不能完全摒棄掉,在條件允許的情況下,企業(yè)大學(xué)應(yīng)建立內(nèi)部高層管理者、大學(xué)教授和培訓(xùn)公司顧問聯(lián)合組成的教學(xué)師資聯(lián)盟。


?從系統(tǒng)來看,企業(yè)大學(xué)需要擁有以下核心角色:


  • 首席學(xué)習(xí)官

  • 企業(yè)大學(xué)校長

  • 客戶關(guān)系經(jīng)理

  • 績效咨詢顧問

  • 課程開發(fā)/采購經(jīng)理

  • E-learning架構(gòu)設(shè)計工程師

  • 培訓(xùn)師

  • 成果評估師


05 調(diào)整培訓(xùn)對象范圍


傳統(tǒng)培訓(xùn)中心的培訓(xùn)對象即便可以取得范圍上的廣泛,卻很難保證實現(xiàn)其效果上的深度。正如我們前面所言,培訓(xùn)中心只著眼于員工基本技能的提高,提供的多數(shù)是一次性的培訓(xùn)活動,為培訓(xùn)而培訓(xùn),從來沒有將培訓(xùn)與企業(yè)的組織戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系,員工即使獲得基本技能卻未能對企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生直接的影響。


企業(yè)大學(xué)則不然,它將企業(yè)培訓(xùn)的焦點(diǎn)從一次性培訓(xùn)活動轉(zhuǎn)向建立持續(xù)學(xué)習(xí)的文化,并著眼于解決實際的運(yùn)營問題。


試圖建立企業(yè)大學(xué)的企業(yè),必須拓展其原有培訓(xùn)中心的服務(wù)對象:


橫向來看,深化原有培訓(xùn)對象的內(nèi)部員工,不只為關(guān)鍵職位上的員工提供培訓(xùn),更為企業(yè)全員提供有層次的、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)方案;


縱向上,需要將位于企業(yè)價值鏈兩端的供應(yīng)商和顧客也容納到自己的培訓(xùn)體系中,保證自己的合作伙伴同樣了解并獲得實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的技能、知識和能力,使其成功地完成各自的工作。


06 改變財務(wù)模式


服務(wù)對象和運(yùn)作范圍的界定后,企業(yè)應(yīng)隨之改變或調(diào)整原有培訓(xùn)中心的運(yùn)營模式。優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)通常作為企業(yè)的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營,采取自籌資金的模式。


首先,培訓(xùn)中心必須改變盈利模式,由單純的費(fèi)用中心(Cost Center)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行模≒rofit Center)。實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變并不容易——利用培訓(xùn)從企業(yè)的內(nèi)部、合作伙伴和顧客中“賺錢”的這一聲稱,將帶來很大的誤解,甚至被培訓(xùn)對象拒絕。


但是,我們不妨這樣來解釋“賺錢”的涵義:企業(yè)大學(xué)需要實現(xiàn)自身的利潤,但實現(xiàn)利潤本身的目的不在于盈利,而更多在于成本平衡。從培訓(xùn)對象方面來看,培訓(xùn)成本的分?jǐn)偸沟闷湓谶x擇培訓(xùn)的同時更注重培訓(xùn)資金投入的回報,這樣帶來的好處在于使得培訓(xùn)體系更有針對性,也更有效率。


但實現(xiàn)這一點(diǎn)的基礎(chǔ)在于企業(yè)大學(xué)本身的培訓(xùn)體系已經(jīng)能夠充分被培訓(xùn)對象認(rèn)可并積極反應(yīng),故企業(yè)大學(xué)也必須持續(xù)致力于持續(xù)改進(jìn)其培訓(xùn)體系以滿足內(nèi)部和外部客戶的需要。


當(dāng)然,自籌資金的模式是隨著企業(yè)大學(xué)的成熟而確定的,同時還與企業(yè)大學(xué)的服務(wù)運(yùn)作對象和范圍相關(guān)。若一個企業(yè)大學(xué)將自己界定為“全面服務(wù)的提供者”,即不僅培訓(xùn)企業(yè)的內(nèi)部員工與團(tuán)隊,還培訓(xùn)外部顧客和供應(yīng)商,甚至新興市場的潛在客戶,自然應(yīng)該接受來自業(yè)務(wù)單位的直接投資,這與其服務(wù)范圍相一致。

在企業(yè)大學(xué)建立初期,應(yīng)視自身情況而采取適合的籌資模式,并不能一概而論。



07 調(diào)整課程重點(diǎn)


基于企業(yè)大學(xué)在企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作中的職責(zé),以及服務(wù)對象在橫向和縱向的深化,培訓(xùn)中心必須調(diào)整原有的培訓(xùn)課程體系。


在原有基本技能培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)上,重點(diǎn)必須轉(zhuǎn)向以下方面:


  • 企業(yè)文化傳播相關(guān)課程

  • 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)課程

  • 學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)課程

  • 各層次領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

  • 培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)課程


08 改良運(yùn)作體系


企業(yè)大學(xué)最好以市場開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、銷售發(fā)行、財政以及執(zhí)行這五大核心部分為基礎(chǔ)建立完整的運(yùn)作體系。在培訓(xùn)中心模式下,其運(yùn)作體系或許已經(jīng)包括一定程度的獨(dú)立運(yùn)作,特別是在培訓(xùn)產(chǎn)品的設(shè)計和執(zhí)行上。但是企業(yè)大學(xué)需要強(qiáng)調(diào)的是作為獨(dú)立實體,它在運(yùn)作中與企業(yè)內(nèi)部和外部客戶的聯(lián)系。

企業(yè)大學(xué)的市場同時存在于企業(yè)內(nèi)部和外部,市場開發(fā)首要任務(wù)是明確客戶具體需求,結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略以及對企業(yè)文化的分析,從而定義企業(yè)大學(xué)的課程體系設(shè)計及培訓(xùn)計劃。和培訓(xùn)中心相比,企業(yè)大學(xué)更需要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略和文化的一致性。

針對既定的課程體系設(shè)計,產(chǎn)品設(shè)計部門開始進(jìn)行培訓(xùn)產(chǎn)品的開發(fā)或者采購,產(chǎn)出具體的課程及其價格。接下來,銷售發(fā)行部門把具體課程及計劃推廣到相應(yīng)的培訓(xùn)對象,以期得到和市場分析相符合的參加確認(rèn)(Order)。

在財務(wù)方面,企業(yè)大學(xué)主張獨(dú)立核算。在培訓(xùn)對象接受并確認(rèn)參加培訓(xùn)之后,需要有相應(yīng)的付款流程以實現(xiàn)企業(yè)大學(xué)應(yīng)收帳款。所以,內(nèi)部的付款流程或許需要被建立以反映這種流程。


09 改變衡量體系


若想建立企業(yè)大學(xué),培訓(xùn)中心必須調(diào)整原有的衡量體系。我們大多數(shù)的培訓(xùn)中心都采用唐納德·科克帕特里克(Donald Kirkpartrick)的四級評估法。

但作為企業(yè)大學(xué)的衡量系統(tǒng),僅采用四級評估法遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)大學(xué)最看重的是與企業(yè)長遠(yuǎn)的組織戰(zhàn)略相聯(lián),并通過持續(xù)提高員工的學(xué)習(xí)能力對之產(chǎn)生最終的影響。所以企業(yè)大學(xué)在衡量學(xué)習(xí)與培訓(xùn)效果時,必須采用能夠表明企業(yè)大學(xué)對企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營產(chǎn)生影響的直接指標(biāo),通常這些指標(biāo)是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略與各職能部門溝通協(xié)商確定的。


企業(yè)大學(xué)應(yīng)該衡量培訓(xùn)的最終產(chǎn)出,而不是培訓(xùn)的投入。對傳統(tǒng)的培訓(xùn)中心來講,這是需要扭轉(zhuǎn)的一點(diǎn)。傳統(tǒng)培訓(xùn)的結(jié)果通常以每個員工每年接受的培訓(xùn)小時數(shù)、接受培訓(xùn)的員工數(shù),以及培訓(xùn)投資占收入的比重來衡量。但企業(yè)大學(xué)必須衡量培訓(xùn)投資真正對推動企業(yè)發(fā)展的價值,比如確立一些衡量指標(biāo)來看企業(yè)大學(xué)對企業(yè)人力資本、對企業(yè)內(nèi)部和外部顧客,以及最終對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響。

當(dāng)然,不同價值和運(yùn)作范圍的企業(yè)大學(xué)的衡量指標(biāo)并不能高度定制化,但我們在研究中發(fā)現(xiàn)至少以下十個指標(biāo)在優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)中經(jīng)常被使用:


  • 顧客滿意度

  • 產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量

  • 運(yùn)作費(fèi)用

  • 企業(yè)文化有無提升

  • 年營業(yè)額

  • 員工工作效率

  • 員工認(rèn)可度

  • 純利潤

  • 員工滿意指數(shù)

  • 員工保持率


另外30%企業(yè)大學(xué)在衡量體系中采用平衡計分卡(Balanced Score Card)。


10 建立全新的溝通機(jī)制


溝通是決定培訓(xùn)中心成功“升級”為企業(yè)大學(xué)的最主要因素。事實上,我們的員工很少能夠理解企業(yè)大學(xué)的價值,他們不明白企業(yè)為什么有現(xiàn)成的培訓(xùn)中心還要去特意創(chuàng)立企業(yè)大學(xué),他們難以理解企業(yè)大學(xué)對組織戰(zhàn)略、甚至對他們自己究竟意味著什么……



惟有溝通、溝通、再溝通能夠解決這一切。不僅傳達(dá)企業(yè)大學(xué)的價值和意義,還要解答所有人關(guān)于企業(yè)大學(xué)的所有疑惑。

企業(yè)必須反復(fù)地、以多種不同的方式告訴企業(yè)大學(xué)的內(nèi)部顧客和外部利益相關(guān)者:


  • 企業(yè)大學(xué)正在做什么?

  • 企業(yè)大學(xué)為什么能夠影響工作績效?

  • 企業(yè)大學(xué)如何影響工作績效?


只有當(dāng)疑惑被完全解除時,企業(yè)大學(xué)才能夠發(fā)揮真正的價值。


事實證明,鼓舞人心,可信的愿景將使企業(yè)大學(xué)的溝通進(jìn)行得更順利。企業(yè)在啟動企業(yè)大學(xué)初期必須為其規(guī)劃出闡明發(fā)展方向、鮮明描繪成功的愿景,并隨著發(fā)展不斷調(diào)整和完善。
 
通過以上十個方面,我們可以從橫向上對如何將培訓(xùn)中心變革為企業(yè)大學(xué)有一個基本的了解。而且,這十個方面也是企業(yè)在將培訓(xùn)中心升級為企業(yè)大學(xué)過程中的核心行為。


◇ ◇ ◇


那么,從縱向來講,當(dāng)啟動這個變革過程時,企業(yè)應(yīng)該遵循什么樣的流程呢?

以下我們將詳細(xì)描述由培訓(xùn)中心建立企業(yè)大學(xué)的典型步驟。

由于企業(yè)大學(xué)的建立是為企業(yè)全員服務(wù)的,所以在變革開始之前,首先要得到企業(yè)大部分員工的認(rèn)可。更重要的是,因為從培訓(xùn)中心升級到企業(yè)大學(xué)是一種自上而下的改革,高層的認(rèn)可、支持和授權(quán)便絕對重要。高層必須充分認(rèn)識到變革的重要性,從而在整個過程中給予充分支持。只有企業(yè)擁有良好的政治氣候,變革帶來的陣痛才能被充分理解并接受。

第一步:目標(biāo)定義階段


根據(jù)企業(yè)大學(xué)的要素,定義培訓(xùn)中心變革的目標(biāo),明確企業(yè)大學(xué)的組織結(jié)構(gòu),決定企業(yè)大學(xué)成立的時間表。企業(yè)大學(xué)升級項目小組在此時建立,并得到高層授權(quán)。


第二步:現(xiàn)狀評估階段


企業(yè)應(yīng)該建立評估小組,根據(jù)企業(yè)大學(xué)的主要核心要素對現(xiàn)有的培訓(xùn)中心進(jìn)行評估。評估小組至少由以下職能部門的人員組成:高層代表、人力資源部門、現(xiàn)培訓(xùn)中心人員、企業(yè)各個部門接受培訓(xùn)各層員工代表。



必要時也可以請專業(yè)的培訓(xùn)體系評估機(jī)構(gòu)提供咨詢服務(wù)。評估的目標(biāo)是對現(xiàn)有培訓(xùn)中心的各個方面進(jìn)行充分了解。并結(jié)合最初定義的企業(yè)大學(xué)目標(biāo),進(jìn)行各要素的差距分析。


第三步:制定行動計劃


根據(jù)差距分析的結(jié)果,企業(yè)需要建立項目小組,具體定義對于每個方面差距的改進(jìn)或變革內(nèi)容,并建立符合已定義時間表的行動計劃及具體負(fù)責(zé)人。


第四步:計劃執(zhí)行階段


在行動計劃定案之后,各個行動小組便開始根據(jù)計劃的流程進(jìn)行各個要素的變革。企業(yè)高層或項目負(fù)責(zé)人必須制定監(jiān)督機(jī)制和監(jiān)督小組,監(jiān)督各個要素的完成情況。由于從培訓(xùn)中心到企業(yè)大學(xué)的改進(jìn)是一個較為長期的過程,在具體的運(yùn)作中,現(xiàn)實情況有可能和計劃產(chǎn)生偏離。


一般來說,在一些關(guān)鍵的時間點(diǎn)上,監(jiān)督小組需要評估之前的成績和風(fēng)險,并且對行為完成情況進(jìn)行詳細(xì)的檢查,以保證改進(jìn)被正確,適時地執(zhí)行。


第五步:試運(yùn)行階段


當(dāng)各個要素的變革都完成以后,企業(yè)大學(xué)應(yīng)該已經(jīng)有了一個完整的架構(gòu)。但因為企業(yè)大學(xué)是面向企業(yè)全員的,它的成立和運(yùn)作必將對企業(yè)全員產(chǎn)生影響。于是,在企業(yè)大學(xué)正式開始運(yùn)作之前,小范圍的試運(yùn)行是必要的。


這樣的試運(yùn)行一般來說選擇一個部門,或者一個業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行。基本的要求是這個實體必須擁有各個層次和職能的員工,以期能夠最大限度的檢查企業(yè)大學(xué)運(yùn)行情況。在試運(yùn)行過程中,大量的經(jīng)驗和錯誤會被發(fā)現(xiàn)。針對錯誤,必須及時執(zhí)行改進(jìn)。

第六步:最終項目評估


在一段時間的試運(yùn)行后,監(jiān)督小組和評估小組需要對整個變革的結(jié)果進(jìn)行充分和詳細(xì)的檢查和評估。原先的計劃和實現(xiàn)的結(jié)果會被進(jìn)行比較,以檢查有無遺漏或者達(dá)不到要求的要素。

這里最終項目評估的預(yù)期是能夠證明從培訓(xùn)中心到企業(yè)大學(xué)的變革目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成。所以,之前多次的預(yù)評估是必要的。另外,最終評估結(jié)果需要得到企業(yè)高層的認(rèn)可。


第七步:企業(yè)大學(xué)運(yùn)作


完成了最終的評估,企業(yè)大學(xué)便可以向企業(yè)全員開放了。當(dāng)然,改進(jìn)是無止境的,一個成功的企業(yè)大學(xué)內(nèi)部必定存在某種監(jiān)督和周期性檢查體制已實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。


現(xiàn)在,和團(tuán)隊一起慶祝勝利吧!經(jīng)過艱苦卓絕的努力,企業(yè)的培訓(xùn)中心成功升級為企業(yè)大學(xué)。在今后的企業(yè)發(fā)展中,它將對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起著越來越重要的作用。



聽說凡是做培訓(xùn)的都愛上了TA...


京東:

“培訓(xùn)寶很好用!
我們?nèi)珖嘤?xùn)經(jīng)理都在用,
節(jié)省了大量時間!”


蘇寧:
本來我們打算開發(fā)或購買這樣的系統(tǒng),
看到你們做的工具……
這就是我們想要的東西!


太平洋保險:

培訓(xùn)寶挺好的,我們整個集團(tuán)都在用!


海爾:

移動互聯(lián)網(wǎng)時代,培訓(xùn)管理就用它!


萬科:
培訓(xùn)如此簡單,
因為有了培訓(xùn)寶!


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