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1.味千拉面

從從最初的推車叫賣，到七年擴張至700家門店，最后甚至在香港上市敲鐘，味千拉面的過去足夠輝煌。

然而在2011年7月，味千拉面被曝光拉面產(chǎn)品所用的湯底并非熬制的，而是用濃縮液勾兌而成的；2012年2月，味千拉面又再次被曝對產(chǎn)品進行惡意提價，味千中國也由此開始走起了下坡路。

今年8月23日，味千（中國）控股有限公司公布2017年中報數(shù)據(jù)顯示，其上半年實現(xiàn)營業(yè)額11.52億元人民幣，同比下滑2.5%；凈利潤1.09億元人民幣，同比下滑80.9%。

截止到6月30日，味千旗下的連鎖餐廳數(shù)量是649家，比去年同期減少了13家。在今年3月的業(yè)績會上，味千中國主席兼行政總裁潘慰曾稱，今年將多開100間味千拉面，主要集中于北京、上海等一線城市。但現(xiàn)在，最新關(guān)閉的13家門店里就有8家在上海。

要知道，在2014年之前，味千門店還一直處于快速擴張階段，2011年業(yè)績巔峰時期曾一年內(nèi)開出154家門店。現(xiàn)在，離它在2012年財報中提出的“三年開出千店”的計劃愈行愈遠。

2.真功夫快餐

最早實現(xiàn)中式快餐標準化的真功夫，從廣東二三線地區(qū)的連鎖品牌很快成長為最大的中式快餐品牌，超過600家門店分布與全國53個城市。

不過就在去年六月有關(guān)品牌升級的一場新聞發(fā)布會上，真功夫董事長兼總裁潘宇海卻指出他們這些傳統(tǒng)的快餐企業(yè)越來越不賺錢：2011 年，餐飲百強之中快餐企業(yè)的盈利率大約是 8.52%，而 2015 年這個數(shù)字為 2.8%。出現(xiàn)這種變化，最大的原因是“消費者變了”。

2011年真功夫的董事長蔡達標提出要在 3 年內(nèi)擴張至 800 至 1000 家店，然而如今真功夫的官網(wǎng)顯示他們門店數(shù)量為 602 家。

3.永和豆?jié){

永和豆?jié){的創(chuàng)始人曾借助改革開放的風潮將永和豆?jié){開到中國大陸，并在后來的三十年里，產(chǎn)品暢銷至20多個國家，擁有500多家門店，營業(yè)額20多億，品牌更是深入人心。

就在永和豆?jié){發(fā)展的如日中天的時候，它開始謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由餐飲的單一化經(jīng)營，走向餐飲與商品結(jié)合的多元化經(jīng)營，主要動作就是推出了自己研發(fā)的豆?jié){粉。

可惜豆?jié){粉的決策消費者卻不愿買賬，與此同時競爭對手永和大王則走向了完全不同的方向，并打出“320家餐廳保留磨坊，22年堅持現(xiàn)磨豆?jié){”、“1杯現(xiàn)磨豆?jié){=8小時浸泡的大豆+用心磨制+反復過濾+4小時保質(zhì)期”等概念，希望占據(jù)消費者心目中現(xiàn)磨豆?jié){第一品牌的位置，這給了永和豆?jié){不小的打擊。

1.品牌老化

在整體餐飲行業(yè)平穩(wěn)增長的背景下，味千把業(yè)績不振的原因歸為餐飲行業(yè)的激烈競爭和新消費群體的需求變化，也就是大家也就是大家口中說的“品牌老化”問題。

不只是味千，這幾乎是整個中式快餐市場的通病，它們曾經(jīng)作為新興品牌出現(xiàn)的時候，服務的主要是年輕白領，年輕白領總是最敏感的一個消費群體，這同樣是購物中心總是喜歡去追逐年輕潮流的原因。如今這個群體對餐飲的需求變得同時追求趣味性和體面性，而這個傾向不管是在商務，還是休閑消費場景，都同樣適用。傳統(tǒng)快餐連鎖品牌明顯落伍了。

再加上外賣的出現(xiàn)幾乎徹底取代了中式快餐，成為都市白領解決吃飯問題的主要途徑。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬評價說，“消費者能夠享受到很多優(yōu)質(zhì)的服務，出國旅游的增加也提高了消費者的要求，而味千卻有些溫水煮青蛙的意思，還覺得自己是領先的，沒有在關(guān)鍵的時候?qū)Ξa(chǎn)品、服務等進行升級和創(chuàng)新?！?/span>

▲商圈中日益劇增的美食品牌

2.胡亂變革

2012年之后，味千曾通過收縮門店開展自救，甚至為了節(jié)省人力成本，將一半的員工都換成兼職。但從財報上看，也只是起到暫時拖慢衰退腳步的作用。味千曾經(jīng)引以為傲的用流程化管理做拉面的方式，卻成了拖累品牌升級的包袱。

與此同時味千一邊做“瘦身”，一邊也在做品牌多元化，不斷發(fā)展定位于不同消費者的副線品牌。只不過，副線的門店數(shù)量都不是很多。你可能去過，但也不一定知道背后的操盤者是味千。

中國食品產(chǎn)業(yè)評論員朱丹蓬曾評價稱：“企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整或者變革，關(guān)鍵在于操盤手的理念，不論是餐廳的互聯(lián)網(wǎng)化還是涉足外賣，味千都顯得比較滯后。此次開發(fā)副牌，味千也顯得有些倉皇，未來到底要走哪一步仍然是一個試水的狀態(tài)?！币粋€品牌如果不能夠在主流消費區(qū)域看到，意義還是非常有限的?！痹谒磥?，味千的多品牌戰(zhàn)略并不成熟，也反映出能力的缺失和市場定位的不明確。

▲味千中國旗下的子品牌燒肉孫三郎

3.競爭更加激烈

中式快餐曾經(jīng)作為新興品類出現(xiàn)，在當時百廢待興的中國市場占據(jù)了足夠大的份額，隨著餐飲市場的不斷飽和，高素質(zhì)餐飲從業(yè)者的不斷出現(xiàn)，這些中式快餐的擴張步伐，不得不放緩甚至是停止。

根據(jù)味千中期財報中提及的數(shù)據(jù)，北上廣深四大城市，餐飲新店暴增的同時餐廳的換手率大大加快，每個月餐飲店的倒閉率有 10%，年復合倒閉率超過 100%。購物中心同質(zhì)化帶來人流聚集效應降低，客源不足。

隨著市場的變化，消費者更加注重味道、健康、環(huán)境、服務等。快餐升級不僅僅只是在價格上，很多的是品類的更新上，而健康輕餐是一個共同的走向。

再加上外賣以及其他細分餐飲品類的出現(xiàn)，整個餐飲市場再也沒有中式快餐當初所獲的那些紅利了。