曾幾何時，“職業(yè)經(jīng)理人”被廣泛寄予厚望。因為——企業(yè)發(fā)展與企業(yè)管理中的許多問題，老板們自己怎么搞也搞不定；在這種情況下，老板們便開始效仿一些大企業(yè)的做法，寄希望于聘用職業(yè)經(jīng)理人來解決問題。
實踐也一再證明，的確有許多職業(yè)經(jīng)理人依托其所掌握的知識和技能，解決了企業(yè)經(jīng)營和管理中的許多問題。為此，老板們一度普遍認為，那些來自著名企業(yè)，尤其是跨國公司的中高管，是解決民營企業(yè)經(jīng)營管理問題的行家里手。
于是，越來越多的人們，包括專家學者、新聞媒體人士、政府官員近乎一致地認為，建立職業(yè)經(jīng)理人制度是民營企業(yè)解決現(xiàn)有的管理痼疾，進而獲得長期、穩(wěn)健、快速發(fā)展的不二選擇，甚至于靈丹妙藥。
又由于職業(yè)經(jīng)理人能夠獲得遠高于一般“打工者”的榮譽、尊嚴、地位、金錢和機會，于是越來越多的職場人士把成為高級職業(yè)經(jīng)理人作為職業(yè)人生的奮斗目標，這進一步造成了職業(yè)經(jīng)理人概念的流行甚至于泛濫。
然而，有一個初看起來很是令人費解的現(xiàn)實：“職業(yè)經(jīng)理人”這個名詞在中國流行了大約十五年左右的時間（1998年至2013年），現(xiàn)在卻變得不再那么引人關(guān)注了，至少不再像以前那樣吃香了，甚至于有越來越多的企業(yè)家一談及職業(yè)經(jīng)理人就搖頭……于是，建立職業(yè)經(jīng)理人制度不再成為大多數(shù)企業(yè)的管理追求了，許多昔日的職業(yè)經(jīng)理人也不再把成為更加優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人作為終生的奮斗目標了。
為什么會出現(xiàn)這種變化呢？我的研究顯示：職業(yè)經(jīng)理人概念的流行是歷史的必然，職業(yè)經(jīng)理人不再吃香也是歷史的必然——
我的一次小小經(jīng)歷
記得1999年的時候，我的一位朋友在深圳開辦了一次為期4天的“職業(yè)經(jīng)理人特訓營”，參訓的學員有60多人，我應(yīng)邀以半費的價格參加了這次培訓。
這期訓練營的學員大多來自民營企業(yè)，都是一些仰慕職業(yè)經(jīng)理人、并想成為職業(yè)經(jīng)理人的人。這期訓練營有四位授課老師：一位據(jù)稱是百事可樂香港地區(qū)的原銷售總監(jiān)，一位是寶潔公司的大區(qū)經(jīng)理，一位據(jù)稱是武漢百威啤酒的原市場總監(jiān)，另一位就是我的那位朋友（他曾在聯(lián)合利華的一家區(qū)域經(jīng)銷商的公司當過一年多的執(zhí)行總經(jīng)理）。那次訓練營講的都是些市場營銷相關(guān)的知識，盡管現(xiàn)在看來很是“小兒科”，但當初可謂是市場營銷的金科玉律。
參加那次訓練營，讓我畢生難忘是：無論在同學眼中，還是在老師眼中，我這位在國內(nèi)著名上市公司擔任高管的人，竟然也完全不屬于“職業(yè)經(jīng)理人”的范疇。
因為在當時，完全意義上的職業(yè)經(jīng)理人，是那些有在跨國公司擔任中高管的經(jīng)歷、會講散裝英語、“深諳”現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理之道、外表和內(nèi)心都超級自信的人……
大概是因為這次經(jīng)歷，在此后的十幾年，我在寫文章和著書的過程中，一直對職業(yè)經(jīng)理人特別“關(guān)愛”——在探索企業(yè)經(jīng)營與管理問題的解決方案時，我總會自覺不自覺地將“職業(yè)經(jīng)理人制度”視為解決企業(yè)經(jīng)營管理問題的備選方案。但是，在我所寫的兩百多篇管理類文章和出版過的四本經(jīng)管類書籍中，我卻又從來沒有把“職業(yè)經(jīng)理人制度”正式視為解決企業(yè)經(jīng)營管理問題的出路。
不是因為那次訓練營讓我受到了某種程度的刺激，使我對“職業(yè)經(jīng)理人”這個詞匯充滿敵意，而是因為，當我深入思考普遍的企業(yè)存在的經(jīng)營與管理問題時，我實在沒法認可“職業(yè)經(jīng)理人制度”就是企業(yè)經(jīng)營管理問題的解決策略或路徑的說法。
不僅如此，隨著研究的深入，特別是到了現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人所具有的天然的局限性，是其在中國企業(yè)沒有得到認可的根本原因，也是其不再吃香的主要原因。
“職業(yè)經(jīng)理人”概念流行的背景
“職業(yè)經(jīng)理人”是來自西方的概念，意指那些雖然不是老板，卻擁有經(jīng)營管理企業(yè)的能力，甚至是比老板更善于經(jīng)營管理企業(yè)的人；他們受過良好的教育，擁有良好的職業(yè)素養(yǎng)，在管理先進的企業(yè)里從事過特定領(lǐng)域和層級的管理工作，擅長于解決企業(yè)面臨的經(jīng)營管理問題；他們無需創(chuàng)辦自己的公司，而只需在企業(yè)間流動，終身從事管理工作。
學者們一致認為，職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)源于現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)源地——美國。其產(chǎn)生的背景是，隨著企業(yè)的銷售地域、產(chǎn)銷規(guī)模、人員規(guī)模的快速擴大，以老板為中心的企業(yè)管理模式開始變得不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了。于是，一大批擁有良好學歷背景、工作經(jīng)驗和高潛力的人才被提拔到了重要的管理崗位上，他們的出色工作為他們贏得了榮譽與財富。
與此同時，每一家快速發(fā)展的企業(yè)也都需要這類管理者，于是企業(yè)競相開出有誘惑力的條件，并動用社交關(guān)系和獵頭公司，誘使那些有管理經(jīng)驗、業(yè)績突出、且聲名卓著的優(yōu)秀經(jīng)理人員加盟，而且實踐證明，其中一部分職業(yè)經(jīng)理人從一家企業(yè)管理崗位上轉(zhuǎn)換到另一家企業(yè)的管理崗位以后，也能取得良好的（甚至于更好的）經(jīng)營與管理業(yè)績。
于是，一個以管理為職業(yè)、經(jīng)常在不同企業(yè)間流動的管理精英階層開始被人們譽為“職業(yè)經(jīng)理人”；他們不僅被廣泛的公眾視為解決企業(yè)經(jīng)營管理問題的行家里手，同時也是更多年輕的職場人士（包括那些還沒有走出大學校門的年輕人）的職業(yè)夢想。
以上，大致就是“職業(yè)經(jīng)理人”的基本由來。
職業(yè)經(jīng)理人概念為中國企業(yè)所接納，大約可追溯到20世紀90年代中后期。歸納起來，那時候有四大因素導致了職業(yè)經(jīng)理人制度在中國的實踐——
一是，一部分中國企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模、銷售地域、產(chǎn)銷規(guī)模和人員規(guī)模迅速擴大，老板已經(jīng)沒有精力和能力有效管理企業(yè)的所有事務(wù)，特別需要用組織化和制度化的管理形態(tài)來取代此前的以老板為中心的個人化和經(jīng)驗化的管理形態(tài)，因此“將專業(yè)的管理工作交給專業(yè)的人去做”，一度成為業(yè)界和學界的普遍共識。這便是職業(yè)經(jīng)理人概念當初在中國流行的“溫床”。
二是，那一時期，西方跨國公司在全球范圍內(nèi)的巨大聲譽，以及它們在中國市場所向披靡式的攻城略地，使得“以職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)經(jīng)營管理主體”的跨國公司管理文化成為中國企業(yè)最佳的學習楷模——中國企業(yè)無不希望全面借鑒跨國公司的管理經(jīng)驗，其中包括跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人制度。
三是，來自跨國公司的人才流動，使中國企業(yè)實踐職業(yè)經(jīng)理人制度成為了可能。少數(shù)企業(yè)率先從跨國公司獲取人才，并獲得良好經(jīng)營管理成效的實踐，刺激了其他企業(yè)的競相模仿。
四是，每年以兩位數(shù)增長的中國經(jīng)濟，為中國企業(yè)提供的大好發(fā)展機遇，使得中國企業(yè)有條件和膽量對外引進職業(yè)經(jīng)理人，并愿意和有能力為在本企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度（讓職業(yè)經(jīng)理人在本企業(yè)推行組織化和制度化管理）而支付相對高昂的成本。
然而，有兩種歷史的經(jīng)驗值得注意：再先進的制度，一旦移植到中國文化的土壤中來，就很容易變形；任何一種時尚，一旦成為大眾追逐的對象，魚目混珠、泥沙俱下的情況就會必然隨之出現(xiàn)。因為這兩點，職業(yè)經(jīng)理人制度在中國僅僅經(jīng)歷了15年左右的時間，便已經(jīng)夕陽西下，接近于落幕。為什么會這樣呢？且看下面的分解。
我經(jīng)過長期思考后認為，職業(yè)經(jīng)理人制度在中國的快速“降溫”，特別是2008年以后，職業(yè)經(jīng)理人越來越不再吃香，有以下四大方面的原因。
原因之一：經(jīng)濟不景氣
眾所周知，2008年美國次貸危機發(fā)生以后，世界經(jīng)濟陷入長期的不景氣。在這一背景下，對外貿(mào)深度依賴的中國經(jīng)濟不再以兩位數(shù)的速度增長了，大量傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的銷售和利潤增長大不如從前。
那么問題來了，經(jīng)濟不景氣為什么會影響企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人制度的實踐熱情呢？這是因為，實踐職業(yè)經(jīng)理人制度是一件成本昂貴的事情。比如說，一家年銷售額3個億的民營企業(yè)，如果它引進五位高級職業(yè)經(jīng)理人，它每年可能因此要增加500萬元的直接薪酬付出。請注意，500萬元，對一家年銷售額3個億，有望通過建立職業(yè)經(jīng)理制度而在未來實現(xiàn)5個億、進而實現(xiàn)10個億的企業(yè)來講，似乎只是一個小數(shù)字。但是，有三個很實現(xiàn)的問題擺在了企業(yè)面前——
第一個問題。看似這家企業(yè)聘請五位高級職業(yè)經(jīng)理人，僅僅需要增加500萬元的薪酬付出，但它實際要付出的薪酬肯定會大大地高于500萬元。因為，這些高級職業(yè)經(jīng)理人來到企業(yè)以后，要把企業(yè)從個人化、經(jīng)驗化的管理形態(tài)變革成為組織化和制度化的管理形態(tài)，他們通常會高薪招聘更多的能人；而更多的能人的到來，必然導致公司用人成本快速和大幅度地增長。
第二個問題。假定該企業(yè)因為聘請五位高級職業(yè)經(jīng)理人，導致企業(yè)整體用人成本增長了1000萬元（一般不止于這個數(shù)字），而該企業(yè)的利潤率僅為10%，那意味著該公司三分之一的利潤也就泡湯了。
第三個問題。假定因為這五位高級職業(yè)經(jīng)理人的加盟，企業(yè)的銷售和利潤雙雙出現(xiàn)大幅度增長，那么增加1000萬元的用人成本也不是問題。問題在于，多付出1000萬元的用人成本，在經(jīng)濟普遍不景氣的背景下，如何保證銷售和利潤增長？而大量的企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人失敗的教訓又反復暗示：聘請職業(yè)經(jīng)理人解決企業(yè)的經(jīng)營與管理問題，從而保證銷售和利潤的大幅度增長，這種可能性并不高。
原因之二：職業(yè)經(jīng)理人自身存在問題
大多數(shù)自詡為職業(yè)經(jīng)理人的人，其身上往往存在以下四個問題，也是企業(yè)在使用職業(yè)經(jīng)理人時日趨謹慎的重要原因，甚至是最為核心的原因。
第一個問題是，許多職業(yè)經(jīng)理人徒有虛名。職業(yè)經(jīng)理人大都出身于跨國公司或國內(nèi)知名企業(yè)。曾經(jīng)，我們普遍認為在著名的優(yōu)秀公司工作過的人們一定會優(yōu)秀，而實踐反復證明，許多職業(yè)經(jīng)理人在著名公司只不過是既定制度的執(zhí)行者，而不是創(chuàng)造者，而且他們通常只是在一個業(yè)務(wù)流程的某一環(huán)節(jié)有工作經(jīng)驗。這樣的人才來到中小民營企業(yè)基本上不能解決問題，反而可能會搞出許多新的問題來。
第二個問題是，許多職業(yè)經(jīng)理人薪酬要求太高。這是一個十分普遍的現(xiàn)象，99%的被稱為職業(yè)經(jīng)理人的人，一定會在轉(zhuǎn)換職業(yè)時開出一個較高的價碼（薪酬要求）。因為兩點：1）此前他們的薪酬較高，降不下來；2）只有在面對新的潛在東家時，開出更高的薪酬，才能體現(xiàn)自身的價值。他們中的很多人，在口頭上看重新東家的企業(yè)發(fā)展前景和企業(yè)給出的股票期權(quán)，但是實際上他們更看重的是當下拿多少錢，在他們的內(nèi)心里，未來是不可靠的?？梢赃@么說，過高的薪酬是越來越多的企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人望而卻步的核心原因之一。
第三個問題是，許多職業(yè)經(jīng)理人只愿意承擔有限的責任。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人只愿意在有限的時間和工作范圍內(nèi)為企業(yè)承擔責任，這與他們的經(jīng)歷有關(guān)。他們在過去的企業(yè)中已經(jīng)習慣了只承擔與特定職務(wù)權(quán)限相匹配的責任，并且只是在法定工作時間內(nèi)承擔工作責任，在承擔責任時，往往還需要企業(yè)給予相應(yīng)的前提條件。同時，他們知道，由于他們的薪酬高，如果他們不能快速做出業(yè)績，企業(yè)就會趕他們走，因而他們的管理行為往往具有短期性和自利性（現(xiàn)實中有許多觸目驚心的例子，在此就不列舉了）。而在中小民營企業(yè)，老板總是要求管理人員承擔更多的責任，并且能夠站在企業(yè)的立場上，為企業(yè)的長期利益著想。這是職業(yè)經(jīng)理人越來越多地不被企業(yè)看好的又一重要原因。
最后一個問題是，許多職業(yè)經(jīng)理人缺乏基本的忠誠。這一點通常由四個原因所導致。一是，他們十分珍惜自己的個人品牌，當服務(wù)的企業(yè)“不行”時，他們不是想如何與企業(yè)“同舟共濟”，而是如何抽身離開，因為他們的想法是，萬一企業(yè)真的不行了，會損害他們的職業(yè)前途。二是，他們知道他們的薪酬高，企業(yè)裁員時會優(yōu)先裁掉他們。三是，因為他們是職業(yè)經(jīng)理人，與外界企業(yè)及獵頭公司有著廣泛的聯(lián)系，一旦有新的“冤大頭”愿意開出更高的工資，提供更好的平臺，他們就會找出各種借口選擇辭職。四是，當其所任職的企業(yè)并不能做到持續(xù)地信任他們時，他們也不信任企業(yè)，而這種相互不信任并不對他們構(gòu)成長期的利益損害，因為他們可以重新選擇企業(yè)。
原因之三：老板的思維有局限
除了以上兩大原因之外，職業(yè)經(jīng)理人制度在中國企業(yè)不能成功落地，也與中國企業(yè)老板的思維有著某種程度的關(guān)系。歸納起來主要有以下三個方面——
一是，看重外在光環(huán)。大多數(shù)聘請職業(yè)經(jīng)理人失敗的企業(yè)，在極大程度上是其老板在聘請職業(yè)經(jīng)理人時就犯了一個大錯誤，即過分以候選人才的學歷、工作過的公司和從事過的職務(wù)為“標準”來判斷和取舍人才。擁有名牌大學MBA學歷、在著名公司從事過總監(jiān)級以上職務(wù)的人，通常會被認為更加優(yōu)秀。殊不知，MBA學歷只要有足夠的時間和金錢就能考取，公司越是著名，個人對于公司發(fā)展的貢獻越小，越是著名的公司越是把屁大一點的職務(wù)也叫做“總”。
二是，急于求成。表現(xiàn)為，一旦高薪聘請來職業(yè)經(jīng)理人，總是希望他們立刻產(chǎn)生理想的甚至超預(yù)期的績效，否則就會對聘請來職業(yè)經(jīng)理人大失所望。通常，從對職業(yè)經(jīng)理人充滿熱切期望，到對職業(yè)經(jīng)理人大失所望，其周期不會超過一年時間。中國企業(yè)家的這種急于求成的心理也許是可以理解的：敢于花高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人，總是期望他們能夠很快給企業(yè)帶來脫胎換骨式的改變。然而，這種期望是不切實際的，因為這種期望違背了客觀規(guī)律：一位職業(yè)經(jīng)理人的能力再強，也不可能把一家企業(yè)幾年，甚至十幾年，二十幾年，都沒有解決的問題，在幾個月內(nèi)給全部解決掉，即便熟悉一家企業(yè)和融入一家企業(yè)也需要一年以上的時間。
三是，不信任職業(yè)經(jīng)理人。一些企業(yè)老板在聘請職業(yè)經(jīng)理人時，口頭上十分信任對方，或者說在“蜜月期”還是比較信任對方的，但實際上隨著時間的推移，信任度就會不斷降低，特別是在職業(yè)經(jīng)理人遲遲不能做出老板期望見到的成果時，老板對職業(yè)經(jīng)理人的信任危機便從水下浮現(xiàn)到了水面。不信任就意味著，職業(yè)經(jīng)理人做出的（雄心勃勃的不考慮企業(yè)承受力的）變革計劃會因此而大打折扣，職業(yè)經(jīng)理人的管理行為會受到企業(yè)內(nèi)既得利益者的阻礙，因而也就意味著職業(yè)經(jīng)理人不可能取得老板所希望的成績。最重要的是，老板不信任職業(yè)經(jīng)理人時，職業(yè)經(jīng)理人也不會信任老板；不信任老板的職業(yè)經(jīng)理人會表現(xiàn)得更加浮躁，會更加不顧企業(yè)利益，甚至會將其人性的劣根性呈現(xiàn)在眾人面前，這進一步造成了老板對職業(yè)經(jīng)理人的不信任……
原因之四：合伙人制度興起
2010年以后，合伙人制度迅速成為企業(yè)界關(guān)注的新的管理焦點。因為當今中國最“厲害”的公司大都實行了合伙人制度，比如華為、阿里巴巴、萬科、小米、海爾等等，與此同時，那些廣受資本青睞的新型創(chuàng)業(yè)公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，幾乎無一例外地實行的是合伙人制。
這一新的現(xiàn)實和趨勢，使得越來越多的人們相信，合伙人制是解決企業(yè)發(fā)展和人才管理問題的最佳入口。我們的研究也得出了這樣的結(jié)論：無論從理論上講，還是從眾多優(yōu)秀企業(yè)的實踐成果上來講，合伙人制度都要比純粹的職業(yè)經(jīng)理人制度優(yōu)越。
于是，順理成章，在越來越多的企業(yè)家的潛意識里，希望通過在本企業(yè)實行合伙人制，來避免職業(yè)經(jīng)理人制存在的固有問題（也包括把傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶耍?，看起來這至少可以給企業(yè)的管理與發(fā)展帶來新的希望。相比之下，就是職業(yè)經(jīng)理人制度被越來越多地詬?。ㄉ踔吝z忘）。
對于大多數(shù)尚未實行合伙人制的企業(yè)來說，它們不再看好職業(yè)經(jīng)理人制度，但它們面臨的問題卻并沒有得到解決。這便涉及到：解決問題的途徑在哪里呢？我估摸著有三種可能性——
第一種可能性是，老板親自設(shè)計企業(yè)經(jīng)營與管理發(fā)展的藍圖，聘請人才只是來做執(zhí)行，不再對人才抱以過高期望。
第二種可能性是，企業(yè)重拾對職業(yè)經(jīng)理人的信心，通過有效地選拔、任用和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，來避免使用職業(yè)經(jīng)理人過程中可能出現(xiàn)的問題。
第三種可能性是，用合伙人制度替代職業(yè)經(jīng)理人制度，也包括將職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換成事業(yè)合伙人，并通過科學的合伙人制度設(shè)計來徹底根除職業(yè)經(jīng)理人身上存在的固有問題。
上述第一種可能性更適合于規(guī)模小、發(fā)展前景不明朗、當前階段不需要高度依賴于人才而獲得發(fā)展的企業(yè)。上述第二種可能性比較適合于行業(yè)機會尚多、企業(yè)成長迅速且利潤可觀的傳統(tǒng)企業(yè)或者國有壟斷性企業(yè)，以及無法實行合伙人制的著名西方跨國公司。上述第三種可能性，更適合于高度依賴人才而獲得發(fā)展的各類型企業(yè)。
作者：張詩信 上海奇榕咨詢公司創(chuàng)始人
來源：HR定見（ID：EVAP999）
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