引子：
近幾年，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的爆發(fā)式發(fā)展，適應互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務小團隊作戰(zhàn)、人事扁平化結構并能夠快速跟進業(yè)務變化的HR BP設置，成為不少公司推崇的方式。不少大咖講過、寫過對于HR BP這一重要群體的“干貨”。不論是介紹BP職責分工的、還是介紹成長攻略的、或者介紹其如何幫助業(yè)務伙伴體現(xiàn)價值的…….對我們的工作有很多啟發(fā)和指導。而相比來說，介紹所謂人力資源三支柱中另外兩個COE和SSC的內(nèi)容還不太多，其中招聘運營方面的探討也不多。
前幾日A4紙上手畫了下圖發(fā)在朋友圈，圈內(nèi)朋友建議我配個文。開始我是拒絕的，畢竟自己水平有限；不過，后來想以此當拋磚引玉，引起更廣泛的探討學習也是不錯?？紤]到移動時代的閱讀特點，計劃通過四次連載形式完成本文。
背景：
雖然做了10年招聘相關工作，但直到2年前從IT行業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)那次機緣，才第一次聽到“招聘運營”這個說法。當時看崗位職責描述基本是一直都接觸的工作，熟悉的內(nèi)容到不熟悉的行業(yè)去實現(xiàn)，用積累去挑戰(zhàn)，想必不錯。沒想到這一步跨進去，與我預想的可大不一樣，甚至一度讓我覺得掉到了巨大的“坑”里。
“坑”一：每當你向朋友甚至HR圈里人，介紹自己是做招聘運營的，對方大多反應是疑惑——招聘運營是個什么鬼？比起疑惑，還有人略有了解，會在心里打個標簽“管渠道的”、“走流程，管合同的”。這對于內(nèi)心本來有點小自豪的我們來說，還是挺失落的——這工作也太沒含金量了。
“坑”二：從HR支撐業(yè)務的配比來看，HR是公司里的少數(shù)派。由于HR角色的特殊性，在不少職場人眼里是“壞（H）人（R）”的同義詞。在APP匿名社交興起后，“黑HR”幾乎是保持APP活躍度的利器。而做招聘運營的人可能更“慘”，屬于少數(shù)派里的少數(shù)派，不被其他職場人理解的同時，也可能不被其他HR理解。連個戰(zhàn)友都沒有，難免感覺勢單力孤、內(nèi)心苦悶——這工作也太苦逼了。
正文：
招聘運營屬于COE里的一部分，職責界定與HR BP的職責界定，表面看起來似乎涇渭分明，但在實際工作中卻很容易踩到對方的“腳”。因為招聘職責是大多數(shù)公司BP的重要職責，不少BP都是做招聘工作起步，有多年資深的經(jīng)驗，不少BP都是當之無愧的招聘專家。
“專家”和“專家”根本工作目標一致，但很難對每項工作立場相同。在近2年不斷的挑戰(zhàn)、碰壁、失落、孤單、摸索中，尤其是兼任了BP之后，筆者對招聘運營有了一個初步的認識——招聘運營是以數(shù)據(jù)報告為基礎，通過制定和優(yōu)化規(guī)則和流程創(chuàng)建內(nèi)外部招聘環(huán)境，并通過建立資源共享機制提升企業(yè)獲取優(yōu)秀人才能力，在細節(jié)中鍛造企業(yè)優(yōu)秀雇主品牌的工作。吸引越來越多的優(yōu)秀人才加入公司、留在公司發(fā)揮更大作用，是所有HR共同的目標和價值體現(xiàn)。
用通俗的說：BP與業(yè)務并肩作戰(zhàn)，攻城略地；而招聘運營協(xié)調(diào)BP合作，為BP提供武器彈藥贏得當前的戰(zhàn)斗勝利，還得為之后的戰(zhàn)斗也能打贏做準備。
為了方便闡述，同時也彌補一下糟糕的文筆和同樣糟糕的筆跡，用軟件畫的下圖：招聘運營主要包括規(guī)則&流程、數(shù)據(jù)報告、資源共享和雇主品牌四個主要內(nèi)容，每個內(nèi)容里又有一些節(jié)點可以擴展。我盡量選擇一些有代表性的節(jié)點，略加表述。
先從這個角度開始，是因為不管什么行業(yè)、發(fā)展到什么階段、規(guī)模大小的企業(yè)，以及人力資源管理的不同模式，這個內(nèi)容幾乎都會存在。
（1） 傳統(tǒng)公司業(yè)務相對穩(wěn)定，業(yè)務發(fā)展方向、業(yè)務模式、業(yè)績目標等多為由上至下的落實方式，映射在人力資源管理上也是強調(diào)管理、強調(diào)執(zhí)行。總部人力資源對分、子公司、事業(yè)部人力資源有相當大的話語權。
在招聘規(guī)則&流程制定、執(zhí)行上很少遇到阻力，更極少出現(xiàn)落實中發(fā)現(xiàn)問題，頻繁修改的問題。招聘運營（好多公司不這么稱謂）極大的發(fā)揮了招聘管理的實際作用。
（2） 對于互聯(lián)網(wǎng)公司，不斷創(chuàng)新、在試錯中找到正確，快速壯大占領市場、甩開對手是業(yè)務的特點。在這種背景下，組織上往往都是扁平化結構、小團隊作戰(zhàn)，以達到快速決策、快速執(zhí)行、快速轉向的目的。
在人力資源體系上，二級組織盡量少受一級組織約束、甚至不受約束，或者表面框架寬松統(tǒng)一，各團隊在框架內(nèi)自主決定制度和流程細節(jié)，成為相當一部分互聯(lián)網(wǎng)公司的狀況。在這種狀況下，招聘運營有兩個主要價值：
a) 首先，招聘運營是公司對內(nèi)對外的代表，體現(xiàn)各團隊達成“框架統(tǒng)一”的價值，而框架或寬松或嚴謹就要看不同公司情況。一些招聘規(guī)則和流程要貫徹國家法律及公司的原則要求，比如最低年齡要求（禁止使用童工的法律）、近親屬錄用是否回避（公司的用人原則）；而有些是各團隊達成的統(tǒng)一認識，比如統(tǒng)一的獵頭傭金費率、支付方式等等；
b) 其次，招聘運營在面對規(guī)則未明確、以及各團隊自主決定的范疇發(fā)生的爭議，體現(xiàn)裁判的作用，需要不斷的找到問題的深層原因，優(yōu)化規(guī)則&流程。比如，不同團隊在招聘過程中爭搶同一個候選人，同一家公司不同部門的內(nèi)部推薦獎勵標準不同等等。
該統(tǒng)一的規(guī)則、流程做的越完善，需要臨時爭議判罰的就越少；而每次臨時爭議判罰，又是對規(guī)則進一步完善的積累。
網(wǎng)絡渠道、內(nèi)部推薦、獵頭這三個渠道往往都有不菲的資金投入，所以他們的使用效果和管理尤為被重視；除此之外，部門自主招聘、HR自有資源招聘等也是非常值得積累和挖掘的渠道。
（1） 網(wǎng)絡招聘幾巨頭多年的合縱攻伐劇情也極其精彩：曾經(jīng)的老大中華英才網(wǎng)輝煌不再，幾經(jīng)易手之后棲身在58同城體系下。前程無憂和智聯(lián)的頭名之爭還沒有結束。獵聘網(wǎng)和58同城（合并英才網(wǎng)、趕集網(wǎng)）主攻人群不同，差不多可以分列三、四位。拉勾、內(nèi)推等等，定位互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)垂直渠道。近2年還有不斷的新勢力涌入這個戰(zhàn)場。
對于網(wǎng)絡渠道，HR最看中的是發(fā)布職位后的簡歷量，這個人群適用于基礎崗位招聘；而網(wǎng)絡后臺搜索簡歷，接觸被動求職者適用于中層以下職位。針對于此，網(wǎng)絡渠道管理要做的工作大體包括：
a) 展示——企業(yè)形象、職位信息。
定制化企業(yè)個性化的招聘官網(wǎng)是上上之選，退而其次是把招聘網(wǎng)站提供的模塊化的展示內(nèi)容做漂亮，最末次也得把職位名稱、描述等做規(guī)范；這是公司正規(guī)性、HR專業(yè)度的重要體現(xiàn)之一。當然，不同的做法還有成本的問題需要權衡。
也許有人會質(zhì)疑：好多人都是海投職位，根本不看這些東西，做這些有什么用呢？不過，相信大家對海投簡歷的人選適合崗位的可能性也是懷疑的。
b) 維護——頁面、內(nèi)容、活動、后臺等。
根據(jù)需要借助幾大網(wǎng)絡招聘渠道平臺，把企業(yè)的信息傳遞出去，有點像精準廣告。比如校招，擴散的人群大部分是應屆生，他們在找工作那幾個月里會格外關注大的招聘網(wǎng)站。
而純粹后臺的維護，包括職位的發(fā)布、刷新、下線等等，根據(jù)不同招聘網(wǎng)站的產(chǎn)品邏輯，有一些技巧可以相對增加職位曝光度和簡歷投遞量。甚至有人研究過產(chǎn)品和工程師一般幾點投簡歷，而銷售和文職人員又愛幾點投簡歷，然后在那個時段去刷職位。
c) 評估——招聘渠道有效性、費用投入產(chǎn)出比、其他價值。
招聘是結果導向工作，那么衡量招聘渠道有效性的重要維度就是簡歷和結果的轉化比，其中“結果”有的HR用offer衡量、有的用入職衡量、也有的用轉正量衡量。不同渠道的費用成本不同，把費用成本核算到結果上，衡量渠道價值更有參考性。
而所謂的其他價值，往往伴隨著企業(yè)品牌曝光、業(yè)務信息收集等等，在此不多述。
（2） 內(nèi)部推薦渠道隨著現(xiàn)代社會人才的流動性越來越強，凸顯出越來越大的價值。以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，一些標桿企業(yè)入職的近一半員工來源于內(nèi)部推薦。而一些特殊行業(yè)，從業(yè)者稀少而且很少公開求職信息，內(nèi)部推薦幾乎滿足公司80%以上的崗位空缺。內(nèi)部推薦是否能見效，有三個主要影響因素：
a) 員工能不能看到內(nèi)推職位信息——入眼，入心。
入眼的方法有很多，顯著位置海報、群郵件、內(nèi)網(wǎng)論壇、微信公眾號推送等等；而入心，其實不是有什么特殊的方法，而是所有入眼的方法盡量向員工傳遞統(tǒng)一的信號。比如統(tǒng)一的內(nèi)推LOGO、宣傳口號、投遞方式、投遞渠道、獎勵政策等等。員工心里會逐漸固化印象，在有人可推的時候才能想到這個途徑；否則入眼的內(nèi)容哪兒哪兒都不一樣，員工都無所適從蒙圈兒了。
b) 員工愿不愿意推薦人選——為情、為名、為利，爽不爽。
員工內(nèi)部推薦大部分是把過往的同學、同事、朋友推薦到了公司，“為情”最根本的前提是員工本人覺得公司好，把熟人推薦到公司有更好的發(fā)展，這也是員工內(nèi)部推薦最大的動力來源。
員工怎么才能覺得公司好，這是一個非常龐大的話題，此處不多述；對于內(nèi)部推薦工作來說，處于蜜月期的入司新員工、在職時間長的老員工和晉升發(fā)展順利的員工大部分屬于此類。
“為名為利”進行內(nèi)部推薦，繞不開前面的“為情”，是為公司引進人才做出貢獻的副產(chǎn)品，無可厚非。恰當?shù)臉s譽認可、有分量的物質(zhì)回報，甚至順暢的獎勵兌現(xiàn)流程，都能很好的提高員工內(nèi)部推薦的積極性。
c) 員工內(nèi)部推薦之后最不爽的是，然后就沒有然后了。最爽的是推薦到每個環(huán)節(jié)都有個進展了解，最后有個行不行的結果。沒反饋會極大的挫傷員工推薦積極性，但反饋面試進展，對沒有系統(tǒng)支撐，靠手工處理工作的HR來說是極大的挑戰(zhàn)。不過，一封言辭懇切的感謝信還是起碼要做的。
（3） 獵頭渠道多年以前是個高大上的領域，而近幾年越來越“接地氣”。國內(nèi)獵頭基本經(jīng)歷了在快消、IT、地產(chǎn)、金融、互聯(lián)網(wǎng)等熱門行業(yè)扎堆，慘烈競爭盤活了大量人才，伴隨著某個行業(yè)發(fā)展成熟，人才需求下降，又會有新的領域吸引獵頭投入熱情。
這是一個獵頭扎堆量跟隨業(yè)務招聘需求量的曲線變化，前者略遲鈍與后者。據(jù)說北京一地就有兩千多家獵頭公司，這變化和競爭中的冷暖，只有他們體會最深了。不同時期不同發(fā)展階段的企業(yè)，對獵頭渠道管理有兩件事可以做：
a) 獵頭資源過剩的時候——
如上所說，這個時候也是招聘需求旺盛的時候。大量的職位放給大量的獵頭操作，行業(yè)內(nèi)瘋狂的搶人，這正是過去兩年來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的常態(tài)。從結果看，人搶到了，HC滿足了，業(yè)務發(fā)展了；而從渠道管理的角度評估時會發(fā)現(xiàn)：很難區(qū)分出哪些獵頭真的對企業(yè)有價值。偶然運氣成單和專業(yè)服務成單，從成單量看差不多，太分散了。如果沒有基礎數(shù)據(jù)積累，恐怕連最基本的推薦轉化率都很難算出來。
獵頭渠道分層和平臺化管理，也許是解決上述問題的方法之一。
幾乎所有的公司人員都可以大致分成高管、核心骨干、一般員工三層，而獵頭其實也有優(yōu)良中差之分，但兩者之間不是一一對應的。有些知名獵頭不見得能幫企業(yè)招到人，不是能力的問題，還有投入意愿，配合是否默契等等很多因素，反之亦然。
所以，獵頭渠道分層的關鍵不是按知名度、注冊資本、獵頭顧問人數(shù)以及行業(yè)口碑等等把獵頭分層，而是根據(jù)其對企業(yè)自身高管、骨干、員工的招聘能力進行分層。那么獵頭推薦的數(shù)據(jù)作為相對客觀的評價標準之一必不可少。如果推薦量還不算夸張，excel也能搞定；否則，獵頭管理平臺就得考慮了。通過系統(tǒng)平臺數(shù)據(jù)辨識獵頭的響應速度、推薦轉化率、合規(guī)操作、專業(yè)度、擅長職位、能力層次等等。經(jīng)過一定量的積累，就能夠繪制出獵頭渠道MAP，什么業(yè)務領域什么職位方向什么層次有哪幾家獵頭可用，哪些需要淘汰，哪些又是空白領域需要引入新的獵頭……
b) 獵頭資源匱乏的時候——如果職位多，而獵頭不夠支撐，那就多引入一些獵頭再按上文分層篩選。而職位本身不多的時候，盡量交給那些在上述分層體系中重要的獵頭伙伴，雙方保持持續(xù)合作，有利于獵頭顧問對業(yè)務的持續(xù)深入理解，一旦有硬骨頭要啃，HR才能有給力的伙伴幫忙。
招聘系統(tǒng)在很多傳統(tǒng)大型公司被普遍應用，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一些公司近幾年也基于不同的需要，紛紛引入了招聘系統(tǒng)。從使用效果來看，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)公司還有差距，不過招聘系統(tǒng)的主要價值具有一定共識，主要是以下四方面：
（1） 對接前后端：定制化的招聘官網(wǎng)頁面作為一個展示窗口，能夠極大的提升企業(yè)雇主形象，而招聘系統(tǒng)對接招聘官網(wǎng)，可以實現(xiàn)把關注人群轉化為潛在候選人的巨大作用。尤其是對于一些知名度高、美譽度高的公司，這個渠道幾乎可以完成全部的中低端崗位招聘。而后端可以與入職系統(tǒng)對接，簡歷中的大量個人信息可以被提取到入職人事系統(tǒng)中，減少了人工輸入環(huán)節(jié)的工作量和錯誤率。
（2） 執(zhí)行招聘規(guī)則和流程：口頭說的規(guī)則，不如成文的規(guī)則，成文的規(guī)則不如機器的規(guī)則。在無法保證絕對公平的環(huán)境中，守規(guī)矩往往會“吃虧”，開會說說、發(fā)個郵件公示，甚至成文的規(guī)則，總是容易被“選擇性遺忘（規(guī)則有利于己方，就舉起規(guī)則大旗；不利于己方，就對規(guī)則視若無睹）”或“偏己性解讀（以對己方的利益，用文字解讀游戲撕B）”。而把規(guī)則貫徹在系統(tǒng)部署的操作邏輯中，這些問題引刃而解。
（3） 數(shù)據(jù)分析：數(shù)據(jù)之間有千絲萬縷的復雜關系，通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，呈現(xiàn)招聘的價值，在本連載的第二篇主題應該是分析報告再詳述。如果只通過excel記錄的話，誰能保證每一個工作承接者都能一絲不茍、365天如一日？更可怕的是，漏記了或者記錯了，根本看不出來。而系統(tǒng)不止可以提供非常完整的基礎數(shù)據(jù)，甚至操作痕跡也能保留。
（4） 人才庫：資源這個詞當今社會相當流行，作為一個做招聘的HR如果有“資源”，那意味著自身的價值、意味著有能力達成結果，這種資源往往以簡歷和互動圈子為載體。而系統(tǒng)人才庫可以把眾多HR過往的資源和企業(yè)本身各個渠道源源不斷的資源都整合起來，多渠道匯總、校重、貼標簽、搜索、推薦、評價、痕跡…..這么運轉幾年，想想那是多么牛x的事。（人才庫簡歷的激活是人才庫的難點，預計第三篇連載闡述）
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所奉行的唯快不破，在招聘工作中體現(xiàn)也相當明顯；在相當長的時間沒有給招聘系統(tǒng)提供生存土壤，一些公司人員規(guī)?？焖賶汛螅岩恍┕芾韱栴}期望通過系統(tǒng)解決本沒有錯；但快速的業(yè)務發(fā)展，無法接受規(guī)范流程所帶來的影響，匆匆忙忙上招聘系統(tǒng)之后，怨聲載道之后潦草收尾。
表面看起來這是由于對系統(tǒng)期望太高，而大部分系統(tǒng)供應商又沒辦法達到這種期望。正所謂理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，這怨不得供應商。深層原因，是對招聘系統(tǒng)的認識定位問題：招聘系統(tǒng)是一個管理平臺？還是一個效率提升工具？
這個貌似簡單的問題，并不好回答。
招聘系統(tǒng)的主要使用者，是真正承擔招聘職責的HR。大家發(fā)職位、找簡歷、約候選人、面試、談offer忙的不亦樂乎，對招聘系統(tǒng)的期待是效率提升工具。說到這里，不難發(fā)現(xiàn)：系統(tǒng)的主要使用者期望與系統(tǒng)本身具有的四大價值并不一致。
在系統(tǒng)推行中，對這個問題的分歧會產(chǎn)生截然相反的態(tài)度。比如，用招聘系統(tǒng)后臺同時實現(xiàn)在主流網(wǎng)絡招聘渠道發(fā)布職位這個功能，是大家迫切需要的功能。但是，當招聘系統(tǒng)提交的步驟可能會比網(wǎng)絡渠道后臺多一些、操作時的運轉速度可能比在網(wǎng)絡渠道后臺慢一些、甚至有時候會發(fā)生一定概率的操作失敗、操作的界面比網(wǎng)絡渠道后臺陌生需要適應…..面對這些問題，有人會覺得工作效率下降而棄用系統(tǒng)，也有人會覺得過程感受是效率下降了，但從結果看效率也是上升的而繼續(xù)使用系統(tǒng)。對于面試安排、評價環(huán)節(jié)，這個分歧就更加明顯了。
因此，對于業(yè)務飛速發(fā)展，“快”壓倒一切的時候，暫緩上招聘系統(tǒng)為佳；而業(yè)務已經(jīng)達到一定的發(fā)展程度，開始關注通過管理提升效益的公司，可以考慮上招聘系統(tǒng)。而這個論斷，大家可以觀察熟悉的公司上沒上系統(tǒng)、在什么時候上的、上的是否成功而體會。
（連載一：結束）
作者：劉琦， 某知名互聯(lián)網(wǎng)公司 招聘運營負責人 ， 05年入行，曾任職于學大教育、神州數(shù)碼、搜狐、去哪兒網(wǎng)等公司
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