作為企業(yè)的高級業(yè)務(wù)管理人員，CIO是企業(yè)管理與IT技術(shù)的全才，至少應(yīng)該包括下列四個方面。
1.管理者的基本素質(zhì)
包括普通管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行和控制能力，擁有項目經(jīng)理的能力，能夠從質(zhì)量、成本、風(fēng)險、時間、流程等方面管理項目；還必須具備領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)、才能和大局觀，從發(fā)展、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及行業(yè)的角度去思考和解決企業(yè)的問題。
2.精通企業(yè)以及相關(guān)行業(yè)的知識
包括企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、計劃、營銷、市場、物流等核心業(yè)務(wù)流程，熟悉企業(yè)的人力資源管理、財務(wù)管理、組織結(jié)構(gòu)、行政程序等基礎(chǔ)資源，以及企業(yè)的愿景、發(fā)展目標(biāo)、價值觀等企業(yè)的文化范疇。
3.掌握并應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)
包括IT基礎(chǔ)設(shè)施方面的計算機(jī)通信與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、存儲與備份系統(tǒng)等，了解當(dāng)前企業(yè)管理軟件的思想、原理、產(chǎn)品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供應(yīng)商，具備現(xiàn)代軟件開發(fā)與管理的技術(shù)，掌握計算機(jī)服務(wù)與運(yùn)行管理（如ITSM），能夠熟練地運(yùn)用信息技術(shù)解決企業(yè)的實(shí)際問題。
4.全面、均衡的個人品質(zhì)
優(yōu)秀的個人品質(zhì)是成功的管理人員的基本素質(zhì)，但是在目前國有企業(yè)從事信息化工作之艱辛和痛苦還要求CIO具備超常的個人品質(zhì)，包括堅忍不拔的毅力、頑強(qiáng)的工作作風(fēng)、吃苦耐勞的精神、謙遜和藹的態(tài)度以及耐得住寂寞、體貼下屬、不斷學(xué)習(xí)、溝通和交流的技巧等。
誠然，要求達(dá)到上述近乎理想的廣博知識、豐富經(jīng)驗、特殊才能和優(yōu)秀品質(zhì)，對任何一名員工都顯得十分苛刻，難以具備。尤其是對成長階段的IT技術(shù)或普通管理人員，這樣的要求實(shí)際上就是追求的目標(biāo)、努力的方向、前進(jìn)的指南。有些品質(zhì)，比如領(lǐng)導(dǎo)的親和與影響力，需要在長期的工作中不斷磨練、逐漸形成。由于沒有達(dá)到勝利的彼岸，筆者沒有做CIO的體會，也難以刻畫出成功CIO的其他特性。
成為CIO的主要障礙
技術(shù)和管理的不同點(diǎn)有許多，比如： 管理是針對人的，技術(shù)是針對事的； 管理似水，技術(shù)如鋼； 管理重感情，技術(shù)重理性； 管理貴在均衡，技術(shù)追求完美； 管理是宏觀的，技術(shù)是微觀的。IT技術(shù)人員，即使可以做好研發(fā)管理、項目管理，甚至IT部門經(jīng)理，要想成為企業(yè)的高級管理人員，必須改變思維和言行舉止，摒棄個性，隱藏鋒芒，提高情商，甚至經(jīng)歷地獄般的摧殘磨練。
下面筆者根據(jù)自身的經(jīng)歷，講述IT專家、IT經(jīng)理、部門IT技術(shù)主管等在向高層管理的成長過程中四個主要的、必須逾越的障礙。
障礙1：全面的溝通藝術(shù)
交流與溝通對技術(shù)人員本不是件困難的事，做學(xué)術(shù)報告、參加研討會、撰寫文章等是技術(shù)專家的看家本領(lǐng)。但是，作為CIO的溝通與交流就不能僅僅是這么乏味、簡潔、單純。從方向上講，CIO的溝通是全方位的上中下： 企業(yè)高管、中層主管以及基層員工； 從內(nèi)容上講，CIO要溝通的包括戰(zhàn)略、管理、技術(shù)和理念。
需要注意的是，企業(yè)高管不僅僅是CEO，還有CFO、CTO、董事會成員、監(jiān)視會成員等。中層主管包括企業(yè)主要職能部門，如戰(zhàn)略發(fā)展、投資管理、財務(wù)管理、人力資源、研發(fā)管理等，業(yè)務(wù)領(lǐng)域如采購部門、銷售部門、生產(chǎn)計劃部門以及子公司或產(chǎn)品事業(yè)部的主管。基層員工除了從事IT的技術(shù)人員，還有各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一線經(jīng)理、關(guān)鍵骨干。
與他們溝通什么？CIO要學(xué)會說話，要學(xué)會根據(jù)不同的場合、時間、對象和問題，說不同的話。比如，在與企業(yè)高管溝通時，CIO要了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)最關(guān)心的問題、高管對IT技術(shù)與應(yīng)用的認(rèn)識和期望，要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略層次的企業(yè)管理。同時CIO還要用大白話宣傳企業(yè)信息化的基本知識和當(dāng)前最新的技術(shù)進(jìn)展，忌諱穿插英文三字經(jīng)，消除高管人員對IT的神秘感： 實(shí)實(shí)在在地解釋IT可以干什么，不能干什么。
這看起來簡單的與誰溝通、溝通什么、如何溝通，對于技術(shù)人員可能就是難于逾越的山峰。
障礙2：對企業(yè)的膚淺認(rèn)識
具有悠久歷史的國企可謂高深莫測，即使在向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)的知名國企依然成為許多精英志士的滑鐵盧： 如TCL、清華同方。企業(yè)的組織構(gòu)架、經(jīng)營方式、管理水平、人員素質(zhì)、開放程度、變革愿望、執(zhí)行力度、價值觀念等等企業(yè)文化的范疇，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了技術(shù)的深度和廣度。盤根錯節(jié)的人員關(guān)系更是錯綜復(fù)雜，非技術(shù)人員短期內(nèi)可以把握。要想進(jìn)身CIO，IT技術(shù)人員必須精通對包括上述范圍的企業(yè)文化，掌握精髓。公司的前CEO曾對我講過至理名言： 要想改造企業(yè)，你必須首先融入企業(yè)、成為其中的一員，但是又不能染上它的不良習(xí)氣。
參加企業(yè)的經(jīng)營和管理活動、與企業(yè)的各類人員進(jìn)行充分的溝通——上至決策者、中到部門主管、下到普通員工，這是了解企業(yè)的一條最佳途徑。這些人員實(shí)際上就是企業(yè)信息化的最終用戶，與他們的溝通就是與最終客戶在溝通，就可以從各個側(cè)面了解企業(yè)的歷史、發(fā)展、當(dāng)前的問題、未來的愿景，了解企業(yè)的組織和各種關(guān)系，了解企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理模式以及核心業(yè)務(wù)流程。表面上看，這些都與IT技術(shù)無關(guān)，但是，這些都與IT應(yīng)用息息相關(guān)，是IT人員成為CIO必須渡過的難關(guān)。
障礙3：蘭博式的個人英雄主義
在中層、基層做管理工作，管理者應(yīng)該是領(lǐng)隊、教練、運(yùn)動員和隊醫(yī)，是策劃者、組織者、鼓吹者和實(shí)踐者。但是，如果要做高層管理，更需要的是領(lǐng)隊和隊醫(yī)，是策劃者和鼓吹者。CIO要引領(lǐng)企業(yè)的IT方向、制定戰(zhàn)略和規(guī)劃，要揚(yáng)鞭吶喊、鼓舞士氣，而不僅僅事事親躬、埋頭沖鋒；CIO應(yīng)該利用組織的力量，而不僅僅是個人的才華，這是科學(xué)家與經(jīng)理人的重大區(qū)別。技術(shù)出身的人要培養(yǎng)一個管理者的寬廣視野，要善于協(xié)調(diào)、組織和利用他人，特別是技術(shù)能力比你低的人。技術(shù)一般都是比較強(qiáng)調(diào)個人的作用（盡管要求合作的態(tài)度和能力），但是當(dāng)你期望進(jìn)入決策層的時候，要管一個大型項目、一個戰(zhàn)略甚至一個領(lǐng)域的時候，你就要對整個企業(yè)、整個組織、整個戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。這個時候CIO決不能只表現(xiàn)個人的力量，而要建立一個組織，并且依靠這個組織，而這正是從技術(shù)到管理必須跨越的臺階。
在企業(yè)信息化建設(shè)的工作當(dāng)中，CIO自己不能成為、也不應(yīng)該使用蘭博式的個體，而應(yīng)該充分、合理地運(yùn)用組織的力量。公司的前CEO曾告誡過我：企業(yè)的發(fā)展迅猛異常、各種關(guān)系錯綜復(fù)雜，就是有十個你這樣的專家也難以完成這么大企業(yè)的信息化建設(shè)。我信服。
障礙4：技術(shù)精英的清高與孤傲
要想成為合格的CIO，你一定努力成為企業(yè)需要的技術(shù)專家、管理專家。做專家的事，一絲不茍、踏踏實(shí)實(shí)、精益求精，但決不要自認(rèn)為是專家，更不能有意無意地表現(xiàn)出技勝一籌。IT技術(shù)人員要將中國的傳統(tǒng)美德——謙虛銘刻在心。不要以為應(yīng)用了歐美的先進(jìn)技術(shù)與管理，就把爭強(qiáng)好勝、坦蕩直爽的文化也引入到中國，特別是帶入到歷史悠久的國企中.
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