項目經(jīng)理是項目的負責人，他要進行項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)以及實施工作，以確保項目的成功完成。項目經(jīng)理在項目管理中起著關(guān)鍵的作用，可以說是項目的靈魂人物。
然而現(xiàn)實中，很多項目團隊的工作不理想。導致這種情況的原因很多，其中一項重要的原因出在項目經(jīng)理身上。不稱職的項目經(jīng)理是項目的殺手，而且是職業(yè)殺手。
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對于大多數(shù)項目經(jīng)理來說
他們曾經(jīng)是技術(shù)專家
有相當多(絕大部分)的人成為項目經(jīng)理一個重要原因是因為他們具備完成項目任務所需的某項技術(shù)，且技術(shù)水平較高。由技術(shù)專家來對項目團隊進行管理有明顯的優(yōu)勢：
然而，這些技術(shù)專家型項目經(jīng)理所擁有的優(yōu)勢中也隱藏殺機：懂得項目所需要的某種專業(yè)技術(shù)性工作并不一定是他們最大的優(yōu)點，相反有可能會是他們最大的弱點。
原先他們還懂得怎樣把全部分內(nèi)的事做得出色，但是現(xiàn)在突然間他們只懂得分內(nèi)事的某一部分，而常常不懂得怎樣去做其余十幾個、幾十個部分的分內(nèi)事。更為嚴重的是，他們常常會以技術(shù)人員的心態(tài)去處理團隊管理問題，而不明白完成技術(shù)工作與管理項目團隊之間存在很多本質(zhì)的區(qū)別。
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技術(shù)專家要成為職業(yè)項目經(jīng)理
需要做好以下方面調(diào)整
由專注技術(shù)轉(zhuǎn)向關(guān)注擁有技術(shù)的人。
然而，如果只會通過別人的勞動獲得成果，久而久之會引起下屬們的不滿，帶來很多的麻煩。所以作為項目經(jīng)理，他還應該知道如何通過別人的成功而使自己獲得成功。
項目經(jīng)理要讓項目團隊成員有成就感，才算是好的經(jīng)理。項目經(jīng)理要幫助項目團隊成員尋找項目工作的意義。
他必須將注意力從關(guān)注項目團隊成員的技術(shù)能力轉(zhuǎn)移到調(diào)動團隊成員的工作激情方面來，尋求與他們相兼容的價值觀，形成團隊的共同愿景。只有這樣，才能將他們的潛能激發(fā)出來。
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由理性轉(zhuǎn)向感性和理性相結(jié)合
對技術(shù)而言，成果的價值和水平是可以客觀評價的，數(shù)學模型是技術(shù)工作者的有力武器。對持有強烈的技術(shù)心態(tài)的管理者來說，不能衡量或者不能量化的東西其價值值得懷疑，無法量化就無法管理。
就像在森林中倒下一棵大樹，如果沒有人聽到它倒下的聲音，并不能說明它沒有倒下；項目團隊成員大多在從事創(chuàng)造性的勞動，我們很難事先將我們所期望的東西定義清楚，更不必說對其進行量化管理了。
量化管理基于邏輯思維方式，這與技術(shù)專家所受的教育與訓練背景相關(guān)，縝密的系統(tǒng)分析、邏輯推理和理性決策是他們走上管理崗位后依然孜孜以求的。
顯而易見，項目團隊所面對的創(chuàng)造性任務很難符合這些要求。在管理項目團隊時，項目經(jīng)理只能是有限理性的。技術(shù)專家必須將行為方式從完全理性調(diào)整到有限理性上來。
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由追求完美轉(zhuǎn)向追求滿意
在技術(shù)領(lǐng)域，技術(shù)水平高低有較明確的衡量標準，因為技術(shù)能夠做到“釘是釘，鉚是鉚”，對技術(shù)而言，一項結(jié)論有對錯之分。
技術(shù)專家型項目經(jīng)理要想擺脫在管理中追求標準答案的陷阱，有效的途徑是靈活使用20/80原則，即80%的結(jié)果產(chǎn)生于20%的原因。
對于團隊管理工作，20/80原則可以變形為：在制定激勵政策時，如果不能做到面面俱到，就要盡量使團隊中的關(guān)鍵成員，即那些認同團隊價值觀又很有能力的員工滿意。同樣，質(zhì)量的含義也是“滿足項目相關(guān)方需要的特征與特性”。
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由做自己感興趣的事
轉(zhuǎn)向做自己該做的
拿破侖·波拿巴有句名言“如果你想把事情做得很好，就自己做”，這句話被很多技術(shù)專家型項目經(jīng)理自覺或不自覺地作為指導自己工作的原則。
“告訴你怎么干，還不如我自己干更容易”是他們常常說的一句話，尤其是他們看到項目成員中有人的工作令人不滿，而這項工作又恰恰是自己的老本行時更是如此。這種做法不能使人們從自己的錯誤中吸取教訓，結(jié)果是錯誤不斷重復。
這種錯誤的重復又堅定了技術(shù)專家型項目經(jīng)理事必躬親的信心，從而陷入了惡性循環(huán)。事必躬親的另一個危害是“費力不討好”。不讓下屬自己干，下屬就得不到完成任務的滿足感，而這種成就感恰恰是對他們的最大激勵。
技術(shù)專家型項目經(jīng)理必須努力學會授權(quán)，特別是要將自己所熟悉的、所熱愛的技術(shù)性工作讓團隊的其他成員來負責，自己將精力轉(zhuǎn)移到概念思考、獲取資源和人際協(xié)調(diào)等工作上來。
許多技術(shù)人員在項目工作中會逆向授權(quán)，即將應該享有的權(quán)利返還給項目經(jīng)理。最常見的是人們怕承擔責任。這只是表面現(xiàn)象，在其背后隱藏著如下幾種原因：第一種原因是沒有規(guī)定與責任相對等的利益，第二種原因是任務、責任定義不明，第三種原因是技術(shù)人員未必喜歡權(quán)力。
要想有效運作，一個項目團隊需要三種不同技能的人：
在項目管理過程中，項目經(jīng)理主要應充當后兩種人。然而，相當多的技術(shù)專家型項目經(jīng)理的心理舒適區(qū)卻落在第一種人身上。授權(quán)的真正手段是要能夠給人以重任、賦予權(quán)力，并且要讓他們負起責任，以及要保證有一個良好的報告和反饋系統(tǒng)。只有有效的組織系統(tǒng)才能把項目團隊成員的專有知識和技能轉(zhuǎn)化為團隊績效。
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由著眼于項目工作轉(zhuǎn)向
著眼于項目的商業(yè)價值
每一個項目的啟動都是為了達到一定的商業(yè)目的。即使項目是為了解決某個技術(shù)問題而發(fā)起的，項目經(jīng)理也不能忽視為達到項目目標所需要的成本和究竟解決技術(shù)問題能給企業(yè)、客戶及其他相關(guān)方帶來何種價值等問題。
技術(shù)專家會根據(jù)自己對技術(shù)假設(shè)的理解和愛好來推斷客戶同樣有此愛好，同樣認可技術(shù)的價值，他們所管理的項目團隊容易推出沒有必要的特色產(chǎn)品或過于追求質(zhì)量而缺乏財務控制。
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由技術(shù)權(quán)威轉(zhuǎn)向管理能手
在項目團隊中，技術(shù)水平的高低對能否贏得其他成員的尊重和信任有重要的影響，技術(shù)人員一般不崇尚權(quán)力而認可權(quán)威，因此，技術(shù)權(quán)威是技術(shù)專家型項目經(jīng)理最看中和賴以自豪的資本。
但是，如果要永遠保持這種技術(shù)權(quán)威，或在團隊管理過程中以此為主要、甚至為唯一的手段，則會給團隊帶來極大的負面影響，也給其本人帶來痛苦。
各類組織的管理者都會不可避免地遇到一個問題：他們必須能夠管理在某些專業(yè)知識方面超過自己的下屬。要管理好這些下屬，只能尋求新的能夠?qū)F隊成員產(chǎn)生影響力的方式?！巴庑蓄I(lǐng)導內(nèi)行”在過去曾受到批評，但在未來卻是不可避免的現(xiàn)實，我們所要做的除了盡力去成為內(nèi)行外，更重要的是要改變我們的管理方式，使“外行能夠管理內(nèi)行”。
項目經(jīng)理扮演的團隊角色應該是談判者、資源分配者、混亂處理者和評估者，而不是，或不僅僅是工作完成者。
在項目管理過程中，雇用、工作指派、績效評估、利益分配等職能仍然掌握在企業(yè)管理者手中，有效的項目經(jīng)理需要常常問自己四個問題：
通過提出正確的問題，管理的思想發(fā)生了根本的變革：不是“管理”人，而是“領(lǐng)導”人。
技術(shù)工作對項目團隊來說是必要的，但是，要想使項目團隊運作有效，除了要有具有技術(shù)專長的人以外，還需要有能夠解決問題和決策的人以及善于聆聽、反饋和具有其他人際關(guān)系能力的人。
當成為項目經(jīng)理后，技術(shù)專家必須從心態(tài)和行動上調(diào)整到管理角色上來，變成真正的管理者、真正的團隊領(lǐng)袖，而不是從事管理工作的技術(shù)專家。只有這樣，項目成功才有基本的保障。
來源：項目管理評論（pmreview）
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