【摘要】2020年4月瑞幸咖啡事件引發(fā)了市場(chǎng)廣泛的關(guān)注和學(xué)者們不同角度的解讀。以瑞幸咖啡盈利造假作為切入點(diǎn)，從盈利對(duì)象、盈利點(diǎn)、盈利來源、盈利屏障和盈利杠桿五個(gè)方面分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式，找出瑞幸咖啡在盈利邏輯方面存在的問題，在此基礎(chǔ)上得出瑞幸咖啡事件對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利邏輯的幾點(diǎn)啟示。
【關(guān)鍵詞】瑞幸咖啡；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；盈利模式；盈利邏輯
【中圖分類號(hào)】F274
【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A
【文章編號(hào)】1004-0994（2020）09-0008-5
2019年5月，僅成立18個(gè)月的瑞幸咖啡敲響了納斯達(dá)克IPO的鐘聲，刷新了企業(yè)最快上市的世界紀(jì)錄；2020年1月，美國(guó)知名做空機(jī)構(gòu)渾水公司公布關(guān)于瑞幸咖啡的做空?qǐng)?bào)告，再次把瑞幸推到了輿論的浪尖；2020年4月2日，瑞幸咖啡承認(rèn)在2019年第二至第四季度虛增銷售收入22億元（人民幣，下同），導(dǎo)致其當(dāng)日股價(jià)呈斷崖式下跌，市值蒸發(fā)300多億元，并引發(fā)中概股的整體信任危機(jī)。4月5日，韓洪靈等[1] 以瑞幸咖啡被做空為案例，對(duì)美國(guó)資本市場(chǎng)做空產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了深入分析，并呼吁中概股提升自身信息披露質(zhì)量，防范被做空事件重演。此后，陳漢文[2] 、孫茂竹[3] 等多位學(xué)者通過網(wǎng)課平臺(tái)對(duì)瑞幸咖啡進(jìn)行了深度解析，引發(fā)了公眾對(duì)該事件更多的關(guān)注。 事實(shí)上，早在做空風(fēng)波之前，就一直有人質(zhì)疑瑞幸咖啡的盈利模式。上市之初曾宣布“三至五年不盈利”的瑞幸咖啡，卻為虛構(gòu)盈利數(shù)據(jù)鋌而走險(xiǎn)，導(dǎo)演了資本市場(chǎng)的一出鬧劇。這個(gè)標(biāo)榜要向中國(guó)消費(fèi)者灌輸咖啡文化、致力于讓咖啡成為中國(guó)人日常生活一部分的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，由于盈利模式的缺陷，尚未迎來盈利的春天就因財(cái)務(wù)造假而遭受重創(chuàng)。瑞幸咖啡的鬧劇引發(fā)了筆者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利邏輯的思考。 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個(gè)“盈利魔咒”——只燒錢不賺錢，所燒的錢并不是通過企業(yè)業(yè)務(wù)賺來的，而是通過資本市場(chǎng)套來的。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奉行這樣一個(gè)“盈利邏輯”：更大規(guī)?！吖乐怠筇潛p→更多融資，從而陷入一個(gè)長(zhǎng)期無法盈利的怪圈。所以，連年虧損幾乎成了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的共性，如愛奇藝、拼多多、美圖秀秀、美團(tuán)等公司已經(jīng)多年虧損，難以進(jìn)入盈利關(guān)口（見表1），瑞幸咖啡也不例外。這個(gè)“盈利魔咒”也是互聯(lián)網(wǎng)公司真正的“魔力”，成了受資本市場(chǎng)追捧、卻讓越來越多人看不懂的盈利邏輯。 本文從盈利對(duì)象、盈利點(diǎn)、盈利來源、盈利屏障和盈利杠桿五個(gè)方面分析瑞幸咖啡在盈利邏輯上存在的問題，探尋并分析其財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)造假背后的驅(qū)動(dòng)因素。 流量一直是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。流量的本質(zhì)就是客戶，即企業(yè)的盈利對(duì)象。被譽(yù)為“電商界黑馬”的拼多多，就是通過拼團(tuán)折扣的模式，利用微信熟人社交鏈實(shí)現(xiàn)野蠻生長(zhǎng)，從而將流量?jī)?yōu)勢(shì)放到最大。瑞幸咖啡的流量來源也是客戶，但在客戶定位上存在以下幾個(gè)問題： 1. 定位狹隘，客戶群體少。被瑞幸咖啡豎為“假想敵”的星巴克，早就得出了中國(guó)消費(fèi)者更愿意以優(yōu)質(zhì)咖啡體驗(yàn)為主導(dǎo)、為優(yōu)質(zhì)服務(wù)和時(shí)尚場(chǎng)所買單這一經(jīng)驗(yàn)。瑞幸咖啡也將目標(biāo)客戶群定位于年輕的職場(chǎng)白領(lǐng)，并提出要滿足中國(guó)消費(fèi)者的咖啡因需求量，將“咖啡功能性需求”作為發(fā)展核心的主張。但是，中國(guó)是一個(gè)擁有幾千年茶文化的大國(guó)，長(zhǎng)期以來中國(guó)人的咖啡因攝入量絕大部分來自于茶葉，愿意為單純以功能性為主的咖啡買單的中國(guó)人占比并不高。也就是說，茶葉留給咖啡的中國(guó)市場(chǎng)容量已然不大。瑞幸咖啡一開始能分得的目標(biāo)客戶群體不僅人數(shù)少，而且集中度非常高：年齡在25歲及以下的客戶占46.6%，26 ~ 36歲的客戶占45.3%，而36歲及以上的客戶僅為8.1%。白領(lǐng)、寫字樓、年輕人等一系列限定詞，使得瑞幸咖啡的客戶群體囿于較為狹隘的圈子。 2. 客戶價(jià)格敏感度高，留存率低。瑞幸咖啡最具特色的裂變營(yíng)銷理念來源于《道德經(jīng)》中的“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，這是一種低成本的獲客方式。瑞幸咖啡通過拉新機(jī)制（首杯免費(fèi)）和精準(zhǔn)化廣告投放（發(fā)放優(yōu)惠券），把廣告費(fèi)用變成用戶福利，這種營(yíng)銷方式獲客成本非常低，與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人均獲客成本300元左右相比，其人均獲客成本不到80元。這種低成本方式能夠快速帶來大量客戶，但由于該方式主要是通過優(yōu)惠券和免費(fèi)券與顧客互動(dòng)，而不是通過企業(yè)的產(chǎn)品、管理風(fēng)格和服務(wù)特征向顧客灌輸企業(yè)文化，因而培養(yǎng)出的顧客主要是價(jià)格敏感人群，他們喝慣了打折咖啡后很難接受“正?！钡目Х仁蹆r(jià)。根據(jù)瑞幸咖啡2019年第二季度的報(bào)表數(shù)據(jù)可知，咖啡平均售價(jià)即商品全價(jià)扣除折扣額后的有效價(jià)格僅為10.5元，按這樣的價(jià)位平均每家門店的日銷售量也不過區(qū)區(qū)345件。而且，一旦其折扣力度下降，用戶量還會(huì)減少，導(dǎo)致客戶群留存率很低，因此很難達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)[3] 。 3. 實(shí)行價(jià)格歧視，忠誠(chéng)客戶減少。瑞幸咖啡對(duì)一周以上時(shí)間沒有進(jìn)行消費(fèi)的客戶定向發(fā)放大量的優(yōu)惠券來刺激消費(fèi)，最大折扣力度甚至高達(dá)82%（即1.8折優(yōu)惠券），卻對(duì)活躍用戶只提供力度較小的折扣（如5.8折優(yōu)惠券）。也就是說，瑞幸咖啡的忠誠(chéng)客戶不僅不能因更多消費(fèi)得到任何激勵(lì)，反而還會(huì)遭受明顯的價(jià)格歧視。隨著門店數(shù)越來越多，瑞幸咖啡還用超高的折扣來重新激活邊緣消費(fèi)者，吸引新客戶，培養(yǎng)他們的咖啡消費(fèi)習(xí)慣。但是，很多新客戶會(huì)在喝完第一杯免費(fèi)咖啡后就不再光顧店鋪，而真正高質(zhì)量的核心客戶卻因遭受價(jià)格歧視而逐漸流失。2018年第一季度瑞幸咖啡的客戶留存率為30% ~ 35%，第二至第四季度降至25% ~ 30%甚至是20% ~ 25%，2019年更低。因此，瑞幸咖啡的核心客戶增長(zhǎng)速度明顯減緩，而新客留存率和忠誠(chéng)度也越來越低，客戶群粘性下降。 很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一開始都會(huì)通過補(bǔ)貼來培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，但這種方式已被證實(shí)難以為繼，原因是盈利點(diǎn)的缺位。相比于星巴克的多元化經(jīng)營(yíng)，瑞幸咖啡主要是通過新鮮飲品和從第三方供應(yīng)商購(gòu)買的餐飲類產(chǎn)品來吸引消費(fèi)者。其中：飲品類分為咖啡產(chǎn)品和以小鹿茶為代表的非咖啡產(chǎn)品；自第三方購(gòu)買的餐飲類產(chǎn)品包括5種NFC果汁、3種午餐套餐（如沙拉、面條）、21種輕食（如面包、甜點(diǎn)、三明治等）和20種零食。從瑞幸咖啡各類產(chǎn)品收入及占比（見表2）來看，2018年第一季度至2019年第一季度各類產(chǎn)品中以咖啡為主的鮮飲占收入的絕大多數(shù)。瑞幸咖啡選擇了一個(gè)在中國(guó)需求尚待培養(yǎng)、普適性不高且以低價(jià)補(bǔ)貼為主、盈利遙遙無望的咖啡作為主要收入來源，缺乏其他高利潤(rùn)增長(zhǎng)區(qū)或者盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，所以很難產(chǎn)生不同產(chǎn)品盈利的協(xié)同效應(yīng)。隨著資本市場(chǎng)的變故和新冠疫情的影響，全品類產(chǎn)品整體盈利對(duì)于瑞幸咖啡來說越來越遙不可及。
