阿里巴巴為什么跑到線下買(mǎi)超市？如何才能實(shí)現(xiàn)線上線下全渠道的營(yíng)銷(xiāo)？新零售到底是什么？在思考這些問(wèn)題前，我們應(yīng)該回到商業(yè)的本質(zhì)看一看，不管時(shí)代如何變化，唯一不變的就是對(duì)用戶需求的洞察及挖掘，以打造出超級(jí)產(chǎn)品為目的。
超級(jí)產(chǎn)品：洞察
做到極致的單品，成就超級(jí)產(chǎn)品
當(dāng)企業(yè)把產(chǎn)品做到極致時(shí)，每一個(gè)產(chǎn)品都將成為超級(jí)產(chǎn)品，讓每一個(gè)坪效產(chǎn)生效應(yīng)，這就是7-11便利店為全球最大的連鎖便利店。
7-11便利店和傳統(tǒng)便利店的最大差異是它們以“一切以用戶為中心，善于洞察用戶需求”。
洞察用戶需求的結(jié)果就形成了一個(gè)個(gè)極致滿足用戶需求的商品、無(wú)論是管理方式還是政策、把單品做到極致就能成就超級(jí)產(chǎn)品，這就是提高坪效的思維方式。
這是我們過(guò)去傳統(tǒng)企業(yè)幾乎無(wú)法做到的事情。
首先線下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的空間和時(shí)間有限，而7-11憑借著100平米，可容納2900至3000的SKU。任何一個(gè)SKU如果賣(mài)得不夠好，就是對(duì)7-11坪效的消耗。
其次當(dāng)7-11便利店逆勢(shì)而上推出高品質(zhì)飯團(tuán)時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品就受到了許多年輕人的追捧。那么老年群體該怎么辦呢？怎么樣才能滿足老年群體的需求呢？健康食品就很重要了，7-11專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)健康即食食品蕎麥面由此誕生。
不僅如此7-11便利店的口罩還分大人和小孩，男女口罩的貼合度也不一樣，但是去一趟7-11便利店只買(mǎi)一個(gè)口罩是不可能的，怎么著也會(huì)買(mǎi)別的單品的。
超級(jí)產(chǎn)品：7-11咖啡
這是因?yàn)?-11便利店每一個(gè)單品的擺放位置都很有講究，極致的單品管理來(lái)自于用戶洞察。單品管理根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境不斷地發(fā)生改變。而想要做到超級(jí)產(chǎn)品一樣的存在，不僅僅需要極致的單品管理、用戶洞察，還需要低成本創(chuàng)新，能夠有效的復(fù)制也是一種創(chuàng)新。
例如，7-11便利店中很火的咖啡，在過(guò)去誰(shuí)能想到在便利店還能賣(mài)即飲咖啡？而7-11也是因?yàn)榭吹搅他湲?dāng)勞早餐賣(mài)咖啡得到的啟發(fā)，雖然中午和晚上的人流量都比早餐人流量來(lái)的高，但7-11便利店推出咖啡這項(xiàng)服務(wù)后，還是極大地增加了早餐的人流量。
7-11便利店還有一個(gè)很重要的選品工作，就是觀察各大企業(yè)的狀況并找到它們經(jīng)營(yíng)成功的超級(jí)產(chǎn)品，再進(jìn)行復(fù)制，于是它們鎖定了咖啡。
那么如何才能讓7-11的咖啡賣(mài)得比麥當(dāng)勞的好呢？
首先是價(jià)格優(yōu)勢(shì)，7-11便利店的咖啡價(jià)格并不貴，僅收六塊錢(qián)人民幣至九元之間。
其次是品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)，咖啡是復(fù)購(gòu)率極高的產(chǎn)品，只要你的產(chǎn)品做到價(jià)格便宜且好喝，用戶就會(huì)定期來(lái)進(jìn)行消費(fèi)。
不僅如此7-11便利店在吸引大量客流外，同時(shí)也招攬了許多女性用戶，最重要的是，咖啡是回頭客很多的產(chǎn)品。
7-11便利店通過(guò)麥當(dāng)勞已驗(yàn)證的產(chǎn)品在2011年至2014年期間就賣(mài)出了5億杯咖啡。
咖啡不僅能給它帶來(lái)客流量的增加，還能順帶著帶動(dòng)其它產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)，這真是“一箭雙雕”的戰(zhàn)略。
看到這里我們?cè)撁靼祝?strong>只有已驗(yàn)證的產(chǎn)品才能做到極致。極致的產(chǎn)品才能幫助企業(yè)自增長(zhǎng)，幫助企業(yè)自增長(zhǎng)的產(chǎn)品才能稱之為超級(jí)產(chǎn)品。
超級(jí)產(chǎn)品：7-11便利店
7-11便利店有一個(gè)150人的產(chǎn)品研究團(tuán)隊(duì)，他們每天要做的事情就是研究產(chǎn)品，什么樣的產(chǎn)品是超級(jí)產(chǎn)品，同時(shí)每天看企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析。
1）什么樣的產(chǎn)品銷(xiāo)量高且利潤(rùn)高（加大部署）
2）什么樣的產(chǎn)品銷(xiāo)量不高，但利潤(rùn)高
3）什么樣的產(chǎn)品銷(xiāo)量不高，利潤(rùn)又不高的（淘汰）
4）什么樣的產(chǎn)品利潤(rùn)不高，但銷(xiāo)量高（導(dǎo)流型產(chǎn)品）
每一款產(chǎn)品都有極大的功能，用這種方式把每一個(gè)產(chǎn)品做到極致。
7-11線下團(tuán)隊(duì)還極大降低了拓展風(fēng)向，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，無(wú)論時(shí)代怎么改變，唯有用戶的需求永遠(yuǎn)都不會(huì)被徹底滿足，只有緊跟用戶的步伐順著他們的需求進(jìn)行決策，那將會(huì)打造出許多超級(jí)產(chǎn)品使公司永遠(yuǎn)富有生命力。
當(dāng)然，一款超級(jí)產(chǎn)品不僅僅來(lái)自于用戶洞察，也不僅僅來(lái)自于我們所看到的市場(chǎng)趨勢(shì)，同時(shí)也來(lái)自于大量的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，這就是傳統(tǒng)的線下企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的區(qū)別。
超級(jí)產(chǎn)品：本質(zhì)
經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)
傳統(tǒng)的線下企業(yè)覺(jué)得只有互聯(lián)網(wǎng)公司才能擁有大數(shù)據(jù)，對(duì)于他們而言，做的都是一錘子買(mǎi)賣(mài)而已。
難道線下企業(yè)就沒(méi)有大數(shù)據(jù)嗎？當(dāng)然是有的，只要你想做就沒(méi)有什么做不到的。
在企業(yè)的認(rèn)知中數(shù)據(jù)都是很炫酷的技術(shù)，卻忘了經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是什么。
無(wú)論多么厲害的技術(shù)或方式，是否先進(jìn)，對(duì)企業(yè)而言都不是最重要的，重要的是我們的產(chǎn)品是幫助用戶解決問(wèn)題。
任正非說(shuō)過(guò)這樣一句話：“我們不要只炫耀鋤頭，卻忘記了自己是要鋤地的，鋤地的效率高才是最重要的，而鋤頭只是一個(gè)工具。
互聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)工具，各種技術(shù)也是工具，沒(méi)有任何技術(shù)也能當(dāng)工具，連簡(jiǎn)單的Excel表格都能成為企業(yè)的工具，前提是企業(yè)要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)思維。
7-11把數(shù)據(jù)的收集做到淋漓盡致，例如它對(duì)店鋪所在位置的所有數(shù)據(jù)，不管它是不是黃金地段，第一步就是先觀察人流量多不多。
第二步就是店鋪的位置，是在酒店附近還是公司附近或是住宅附近，附近的核心用戶是年輕群體較多還是老年群體較多。
收據(jù)這些數(shù)據(jù)的最終目的就是為了決定7-11便利店里面放什么產(chǎn)品和不放什么產(chǎn)品。
超級(jí)產(chǎn)品：便利
例如，7-11便利店設(shè)在商務(wù)酒店近的地段就說(shuō)明該附近出差的人較多，那么對(duì)于他們來(lái)說(shuō)什么最便利呢？
也許是出差的人來(lái)不及吃晚餐，那么7-11便利店里面就會(huì)出現(xiàn)飲料、飯團(tuán)、罐頭等充饑食物。
也許是牙刷和牙膏等生活用品的缺失，那你會(huì)這家7-11店內(nèi)產(chǎn)品布局都是為了迎合商務(wù)酒店用戶的需求。
如果7-11便利店附近的老年群體較多且人口相對(duì)較為稀缺，那么店里食物的份額就要少一些，因?yàn)槔夏耆后w吃得都不多，甚至有一些老年人行動(dòng)不便，那么7-11便利店還會(huì)對(duì)此提供送貨到家服務(wù)。
如果我們留心觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，7-11雖然是連鎖店，但在我們過(guò)去的認(rèn)知中連鎖店都是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，不管是產(chǎn)品的擺放還是品牌形象或標(biāo)識(shí)，就連經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)和理念都要統(tǒng)一。但7-11卻沒(méi)有按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行，而是根據(jù)店鋪的數(shù)據(jù)最大程度上滿足周?chē)巳旱男枨蟆?/p>
這就是我們所強(qiáng)調(diào)的互聯(lián)網(wǎng)思維，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維并不多是只靠互聯(lián)網(wǎng)才能進(jìn)行，而是你用心去收集準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向就一定是有效的，無(wú)論你是做線上或線下都是同理。
在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還未普及的時(shí)候，7-11就已經(jīng)在進(jìn)行用戶細(xì)分了，當(dāng)用戶在結(jié)賬的時(shí)候，收銀員就會(huì)輸入用戶的年齡性別的信息，通過(guò)輸入的數(shù)據(jù)來(lái)分析周邊用戶群的情況，分析不同年齡段和性別的群體購(gòu)物喜好，這個(gè)數(shù)據(jù)也一直輔助著7-11便利店的未來(lái)決策。
當(dāng)然，我們經(jīng)常會(huì)把人工技術(shù)想的出神入化，只要大數(shù)據(jù)輸入進(jìn)去，就會(huì)得出一個(gè)結(jié)論，但這個(gè)結(jié)論只是一部分，只能代表過(guò)去的市場(chǎng)趨勢(shì)，并不能代表未來(lái)的市場(chǎng)趨勢(shì)。
那么未來(lái)的趨勢(shì)該從何得知呢？
還是要從各個(gè)方面及各個(gè)維度的決策當(dāng)中得出結(jié)果。
盡管7-11便利店已經(jīng)擁有了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)，但在下單的時(shí)候，還要求店長(zhǎng)手工輸入每一款產(chǎn)品的數(shù)量和品類(lèi)。
這是希望每家店鋪的店長(zhǎng)不要安于現(xiàn)狀，一定要不斷迭代數(shù)據(jù)看看未來(lái)的趨勢(shì)，所以它稱為人工智能，人工+智能。
超級(jí)產(chǎn)品：迭代
為什么要進(jìn)行數(shù)據(jù)迭代呢？
這是因?yàn)?-11便利店只有100平米，在這100平米的地方不允許出現(xiàn)壓貨，壓貨就是無(wú)法產(chǎn)生利潤(rùn)的產(chǎn)品。
7-11便利店的原則：首先要有利潤(rùn)的保障，高于利潤(rùn)的話就五五分成。
7-11便利店通過(guò)不斷地完善數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)，但最終的決定權(quán)還是在店長(zhǎng)手中，如果出現(xiàn)壓貨，那店長(zhǎng)將承擔(dān)85%的損失，7-11便利店總部承擔(dān)15%的損失，只有如此才能完善數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又能讓店長(zhǎng)做好每一個(gè)決策。
每一個(gè)店長(zhǎng)都要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)——如何進(jìn)行下單和選貨，各種各樣的條件，用什么方式可以避免壓貨的產(chǎn)生，并對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅速的反應(yīng)。
到了冬天該擺什么產(chǎn)品，到了夏天又該擺什么產(chǎn)品，不同的季節(jié)擺放不同的產(chǎn)品，就連不同時(shí)間段和日期都不放過(guò)，通過(guò)不斷地調(diào)整，在細(xì)節(jié)上都無(wú)懈可擊，使整個(gè)店鋪的產(chǎn)品數(shù)量和品類(lèi)都不一樣，每一款都能成為超級(jí)產(chǎn)品。
那么7-11便利店在做這些的時(shí)候，它的成績(jī)?yōu)閲?guó)內(nèi)同行的十倍。是因?yàn)樗鼡碛懈叩募夹g(shù)嗎？
并沒(méi)有，它只是把每個(gè)細(xì)節(jié)都做到極致，只有做到極致才能讓產(chǎn)品成超級(jí)產(chǎn)品，這就是7-11便利店給我們帶來(lái)的啟示。
7-11便利店對(duì)于自我的定義：我不是一家零售公司，而是一家培訓(xùn)咨詢公司，通過(guò)不斷地培訓(xùn)、咨詢和輔導(dǎo)讓每家店鋪的產(chǎn)品都能成為超級(jí)產(chǎn)品。
而且7-11便利店還有2500個(gè)OFC奮斗在一線，一個(gè)人可以管7至八家店鋪，所以要提高這些人的賦能，那么該怎么提高呢？那就是每星期一次OFC大會(huì)，7-11就是要把這件事做到極致，無(wú)論付出多大的代價(jià)，2500個(gè)OFC每星期都要回到7-11總部進(jìn)行探討。
上午進(jìn)行新產(chǎn)品的知識(shí)，如何打造出超級(jí)產(chǎn)品的分享。下午再讓每一個(gè)OFC進(jìn)行分享，自己那些地方做到好，那些地方做的不好，該如何改進(jìn)，什么地方值得大家借鑒的。
超級(jí)產(chǎn)品：企業(yè)生命
四十六年來(lái)每年如一日，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每周進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，造成企業(yè)的指數(shù)性增長(zhǎng)，所以今天7-11之所以能生存到現(xiàn)在，就是因?yàn)樗汛_立了方向后就把每件事做到極致。
每周迭代一點(diǎn)點(diǎn)，不斷的走在進(jìn)步的道路上，積少成多才能讓公司的生命周期延長(zhǎng)，才能讓公司變得更年輕富有活力。
以終為始，打造每個(gè)環(huán)節(jié)的每一家企業(yè)
7-11表面上是一家零售公司，但它現(xiàn)在已經(jīng)是以終為始，用新零售再造了各個(gè)行業(yè)，打造每一個(gè)環(huán)節(jié)的每一家企業(yè)。7-11在這個(gè)過(guò)程中做到，共享研發(fā)、共享采購(gòu)、共享IT及共享金融。
過(guò)去的零售是企業(yè)將產(chǎn)品放在貨架上賣(mài)，就稱之為零售，而現(xiàn)在是以用戶為中心，以終為始的進(jìn)行整合，用戶需要什么樣的產(chǎn)品，該用什么樣的物流，什么樣的價(jià)格，以及如何擺放產(chǎn)品。
7-11便利店在日本的團(tuán)隊(duì)共有1.8萬(wàn)家門(mén)店，175個(gè)工廠及140個(gè)配送中心和2300個(gè)ATM機(jī)。
與其說(shuō)它是新零售，倒不如認(rèn)為7-11是制造型零售業(yè)的服務(wù)升級(jí)，通過(guò)共享制造，反向制造，符合用戶需求的制造，零庫(kù)存的制造造就了更高效的產(chǎn)業(yè)鏈。
7-11便利店的高效率的也體現(xiàn)在物流方面。在7-11便利店在產(chǎn)品分類(lèi)上有常溫車(chē)、有需要冷凍車(chē)的和冷藏車(chē)的。不同品類(lèi)用不同的車(chē)，根據(jù)不同的時(shí)間段送不同的東西，而且一天只送三次。
為什么只能送三次呢，這是因?yàn)樨浖苡邢?，要讓有限的貨架擺上最高效的產(chǎn)品。通過(guò)貨物都在車(chē)上的方式彌補(bǔ)庫(kù)存不足的缺點(diǎn)，用這個(gè)方式降低店面的庫(kù)存。
超級(jí)產(chǎn)品：最終結(jié)果
7-11在每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中只確立了一個(gè)目標(biāo)——提高效率，降低成本。
這就是我們所知道的7-11超級(jí)產(chǎn)品背后的原因，而超級(jí)產(chǎn)品又能推動(dòng)者企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
從7-11的案例中我們得知，想要打造超級(jí)產(chǎn)品，只有把用戶需求作為第一位，通過(guò)不斷地迭代，將已驗(yàn)證的事情做到極致，就能獲得成功。
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