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從華為不養(yǎng)“親兒子”,看成功的奧秘--主要就在這兩個字!



論壇主席,是中國加入世貿(mào)組織首席談判代表、原外經(jīng)貿(mào)部龍永圖副部長。

 


龍部長在致辭中表達了他的觀點:


1、數(shù)字化的中心,應該放在工業(yè)化和城鎮(zhèn)化上。我們應該為中國成為“世界工廠”而感到自豪,皮之不存,毛將焉附?數(shù)字化也要服務于消費升級和中國企業(yè)全球化。


2、華為,是“中國制造最偉大的企業(yè)”。


3、中國的經(jīng)濟正在全球高速發(fā)展,工業(yè)化正在向自己的高峰前進,相信我們一定能夠出現(xiàn)一批偉大的企業(yè)、偉大的管理學者,從而在管理學的領域,貢獻中國智慧、提出中國方案。


能夠再次見到智慧、豪爽的龍部長,筆者也很開心。


 


華為輪值CEO徐總的分享


在論壇上,華為輪值CEO徐直軍作了題為“應對快速變化的世界”的主題演講。



在演講中,他特別提到:“我們不做什么?華為云當時講過‘兩不’,即不碰數(shù)據(jù)、不碰應用,今天再增加一個‘不’,即不做股權(quán)投資,這就是我們的‘三不’。在云這個領域上,華為不投資集成商或應用開發(fā)商,不去培養(yǎng)一幫‘親兒子’,不讓親兒子跟合作伙伴競爭。”


培養(yǎng)“親兒子”的好處,是顯而易見的:更多的利潤,更強的影響力,更大的話語權(quán)…...


放棄這些明顯的好處,抵擋住這些誘惑,而去強調(diào)自己“不做什么”,這讓我不由得想起了兩個字—“克制”。



克制的華為


首先,需要說明一下。筆者個人認為,“克制”比“聚焦”更有可操作性,更好落地。聚焦往往指的是開始的態(tài)度,或者最終的結(jié)果,而在過程中,通常會面臨這樣或那樣的誘惑,因此需要“克制”,抵住誘惑,才能真正實現(xiàn)“聚焦”。


1、機會上,克制對多元化、機會主義的沖動,30年基本上只做一件事


1)克制,不炒股


上個世紀90年代的深圳,幾乎整個城市都為股票躁動甚至發(fā)狂。



1992年,華為的銷售額首次突破億元大關,利潤也突破千萬,算是“先富起來”了。如果想炒股,也算是有些資本了。


但華為忍住誘惑,不為股票市場所動。


華為老板沒躁,員工也沒怎么躁。


對比前幾年股票市場一路飄紅,連街頭巷尾、菜市場里的老大媽都開戶炒股、熱烈議論今天又漲了一個月收入的場景,越發(fā)覺得華為抵住誘惑的不易。


2)克制,不開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)


其實,不少省、市、自治區(qū),也期待品牌形象好、手中現(xiàn)金多的華為來當?shù)亻_發(fā)地產(chǎn)。



說華為沒有沖動,是假的,那些年房地產(chǎn)的錢是在太好賺了,是個人都會眼紅。在這真正考驗企業(yè)境界的時候,華為克制住了。而中國大部分知名企業(yè),甚至包括聯(lián)想、海爾、格力等行業(yè)翹楚,都進入了地產(chǎn)行業(yè)。


早在1997年,任正非就清楚地意識到“克制”的重要性。他在《抓住機遇,調(diào)整機制,迎接挑戰(zhàn)》中說:“華為公司的成功首先在戰(zhàn)略上,緊緊圍繞資源共享展開,不為其他的誘惑所動,高技術企業(yè)如果都去搞房地產(chǎn)、炒股票,最后只會把自己搞亂,搞垮?!?/p>


3)克制,不盲目多元化、鋪攤子


十多年前,“多元化”理論風靡商業(yè)界。特別是通用電氣的韋爾奇,借助多元化戰(zhàn)略,將集團打造成“超級商業(yè)帝國”,更是成為眾多中國企業(yè)家的榜樣。不少有些實力的企業(yè),都把“多元化”作為企業(yè)發(fā)展的“圣經(jīng)”。就連受人尊敬的海爾集團張瑞敏、聯(lián)想集團柳傳志,也都很欽佩韋爾奇。不管是什么原因,比如,原有業(yè)務利潤超薄,但他們最終結(jié)果都是:帶領各自企業(yè)走上了多元化的道路。



任正非很執(zhí)著,也很警惕。他2012年在《聚焦戰(zhàn)略,簡化管理》中說:“在世界動蕩不安的這個時代,我們一定要清晰自己的戰(zhàn)略,不要盲目地做大,更不要盲目地鋪攤子。收窄我們的戰(zhàn)略面,是為了提高我們?nèi)蚧母偁幠芰?。我們不可能什么都做得很好,華為過去的成功,也許是我們未來的失敗之母,我們一定要高度警惕?!?/p>


對于多元化,任正非不但警惕,而且有系統(tǒng)的分析和對策。2013年,他在《要培養(yǎng)一支能打仗、打勝仗的隊伍》中說:“我們不能讓誘惑把公司從主航道上拖開,走上橫向發(fā)展的模式,這個多元化模式,不可能使公司在戰(zhàn)略機遇期中搶占戰(zhàn)略高地。我們的經(jīng)營,也要從過往的盲目追求規(guī)模,轉(zhuǎn)向注重效益、效率和質(zhì)量上來,真正實現(xiàn)有效增長。我們對非主航道上的產(chǎn)品及經(jīng)營單元,要課以“重稅”,抑制它的成長,避免它分散了我們的人力?!?/p>


世上賺錢的機會千千萬,但“弱水三千,只取一瓢”。左顧右盼、東搞搞西搞搞,但花拳繡腿、沒有一樣精,最終一事無成,這樣的例子,不勝枚舉。


取、舍事關大智慧,舍,尤其難。貪是人性中的弱點,是一種“自然力量”,克服起來很不容易。任正非做到了,華為在他領導下,30年來確實主要只做了這一件 事 — 通信設備制造。


2、利益上,克制對利潤和短期利益的沖動


1)克制對利潤的貪欲,賺小錢不賺大錢


創(chuàng)業(yè),誰都想多賺些錢。任正非雖然口口聲聲說“企業(yè)是一個功利集團”,“商業(yè)成功才是成功”,但實際上,在巨大的潛在利潤面前,他也很克制。


在2009年的《深淘灘,低作堰》中,他精彩地闡述道:“‘深淘灘,低作堰’,是李冰父子2000多年前留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園和羅馬水渠、澡堂,已蕩然無存,而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么?李冰留下‘深淘灘,低作堰’的治水準則,是都江堰長生不衰的主要‘訣竅’。其中蘊含的智慧和道理,遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存,這些準則也是適用于我們的?!?/p>



接著,在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話中,他對“低作堰”進行了分析:“低作堰,就是節(jié)制對利潤的貪欲,不要因短期目標而犧牲長期目標,自己留存的利潤少一些,多一些讓利給客戶,以及善待上游供應商?!?/p>


當然,任正非這樣克制的目的,不是純粹為了犧牲自己的利益,而是為了實現(xiàn)和客戶的長久共贏。2010年,在《以客戶為中心,加大平臺投入,開放合作,實現(xiàn)共贏》中,他說:“我們一切出發(fā)點都是為了客戶,其實最后得益的還是我們自己。有人說,我們對客戶那么好,客戶把屬于我們的錢拿走了。我們一定要理解‘深淘灘,低作堰’中還有個低作堰。我們不要太多錢,只留著必要的利潤,要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去,讓給客戶,讓給合作伙伴,讓給競爭對手,這樣我們才會越來越強大,這就是‘深淘灘,低作堰’?!?/p>


在2012年,任正非繼續(xù)談到,他一貫主張賺小錢不賺大錢的部分原因,還在于比較安全,容易活下去:


“因為電信網(wǎng)絡不太掙錢了,有些設備供應商減少了有些方面的投資,才讓我們趕上來了。如果當我們在這個行業(yè)稱霸時,我們繼續(xù)賺小錢,誰想進這個行業(yè)賺大錢是不可能的。要賺小錢,他能不能耐得住這個寂寞?耐不住寂寞他就不干了,還是我們占著這個位置。如果我們長期保持饑餓狀態(tài),不謀求賺大錢,最終我們能持久賺錢。賺小錢,如果分配不是很差,還過得去,大家不散掉就行了?!?/p>


“剛才那個同事說我們做芯片不掙錢,人家做半導體的掙大錢,但是掙大錢的死得快,因為大家眼紅,拼命進入。我們掙小錢怎么死呢?我們這么努力,比不上一個房地產(chǎn)公司,上帝先讓我們死,就有點不公平。我和歐盟副主席聊天,他問我:全世界的經(jīng)濟都這么困難,你怎么敢大發(fā)展?我說第一點,我們的消費是小額消費,經(jīng)濟危機和小額消費沒關系,比如你欠我的錢,我還是要打電話找你要錢,打電話就是小額消費。第二點,我們的盈利能力還不如餐館的毛利率高,也不如房地產(chǎn)公司高,還能讓我們垮到哪兒去,我們垮不了。所以當全世界都在搖擺,都人心惶惶的時候,華為公司除了下面的人瞎惶惶以外,我們沒有慌,我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資,而且有的人可能漲得很厲害。我們?yōu)槭裁茨芊€(wěn)定?就是我們長期掙小錢?!?/p>


任正非也坦承:“華為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優(yōu)勢特長持續(xù)去做?!保瑥闹幸部梢钥闯鏊穆收婧蛨猿值牟灰?!


2)克制獲取短期利益的沖動,注重長期利益


看到短期利益幾乎是一種本能反應,對于長期利益,不但看見它就比較難,更不用說為長期利益而犧牲短期利益了,那是非??简灨窬趾椭腔鄣?。


在1996發(fā)表的《華為發(fā)展的幾個特點》中,任正非就說:“我們使員工充分認識到長遠利益與短期利益的關系,認識到了長遠投入的重大意義,避免殺雞取蛋的短期行為。公司成立之初,選擇了通信產(chǎn)品,是十分幼稚的,當時沒有想到我們面對的競爭對手是世界著名公司。在這種危機感的驅(qū)使下,公司在95%的員工沒有房子住的情況下,每年不惜投巨資用于研究開發(fā)、市場拓展和人才培養(yǎng)。也正是由于這種巨大的壓力,形成了內(nèi)部的高度團結(jié)、高度統(tǒng)一?!?/p>


3)克制,不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路


價格低,但成本和質(zhì)量也低,曾經(jīng)是很多中國企業(yè)的“發(fā)家之路”,但也是中國企業(yè)較少出現(xiàn)真正精品的重要原因。這是一個惡性循環(huán)。單純拼價格,將是一條不歸路。


華為堅決不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路。盡管在短期內(nèi),華為也有一些產(chǎn)品不能形成技術優(yōu)勢,但也在標準化、簡單化、免維護化上下了功夫。也在商業(yè)模式、管理模式上,在人的奮斗精神、能力與責任心上,構(gòu)建了合理的差異化優(yōu)勢,也有明顯的收獲。如果走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路,無疑將會損害這家企業(yè)后面多年的戰(zhàn)略競爭力,對于華為亦然。


3、研發(fā)上,克制對技術的孤芳自賞,和對知識產(chǎn)權(quán)的過分強調(diào)


在2001年時,任正非就強調(diào),要真正理解客戶需求,要積極地服務市場,特別要反對“孤芳自賞”。他認為,當時華為研發(fā)系統(tǒng)里,就有相當多的是“孤芳自賞”,自己對自己欣賞得不得了,實際上到市場上并不是如此,因此要積極地跟住市場,技術本身不轉(zhuǎn)換為客戶需求就不是金錢。



任正非也非常反對盲目創(chuàng)新。在2006年,他發(fā)表講話:“由于沖動,以及沒有嚴格的認證、試驗,會使破壞性的創(chuàng)新納入使用,造成體系運行的遲滯。不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,為了表明自己能干就改一下,一改就是流程運行的高成本。這一點至少在管理體系上要落實下來,成熟的體系為什么不引進使用?為什么要盲目創(chuàng)新?英國人習慣漸進式的變革,有350年穩(wěn)定的歷史,形成了穩(wěn)定而優(yōu)良的發(fā)展體系。要是英國人老創(chuàng)新,老革命,就把軌道創(chuàng)到地獄里面去了。一個穩(wěn)定的體系,才能保證良好的運作和低成本,所以,我們在管理體系上堅決反對盲目創(chuàng)新。更要反對‘自主創(chuàng)新’,好的東西都要引進來使用,要最小量地開發(fā),獲得好的管理方法。”


有一個寓言,說的是魔鬼做了一雙紅舞鞋,而經(jīng)不住誘惑的跳舞者,穿上后舞姿越發(fā)曼妙,引得眾人喝彩,但是紅舞鞋一旦穿上后就脫不下來了,必須不停地跳下去,直到跳死為止。


關于知識產(chǎn)權(quán),任正非就用“紅舞鞋”這個比喻,告訴員工,不要過分地強調(diào)自主知識產(chǎn)權(quán),也不要過分地追求自我品牌,否則也是穿上了“紅舞鞋”,停不下來。


4、管理上,克制變革沖動


國內(nèi)外很多企業(yè),喜歡動不動就搞“管理變革”。華為雖然也非常重視管理進步,但對于管理變革慎之又慎,更喜歡“改良”。


2013年,任正非曾參加座談會,主題是“嚴格、有序、簡化的認真管理是實現(xiàn)超越的關鍵”。在會上,他認為:存在就是相對合理,千萬不要在自認為最優(yōu)的盲目沖動下,亂推行變革。不管是否可能產(chǎn)生最優(yōu)方案,即使真正能產(chǎn)生,也不能停止正在進行的逐步優(yōu)化的活動。這些胡指揮的人,都是沒有實踐經(jīng)驗的,拿公司生命開玩笑。



其實,早在在2001年的“管理工作要點”中,他就指出:各級干部要有崇高的使命感和責任意識,要熱烈而鎮(zhèn)定,緊張而有秩序。治大國如烹小鮮,千萬不要有浮躁的情緒。戒驕戒躁,收斂自我,少一些沖動,多一些理智。


5、繼承上,在移動互聯(lián)時代一如既往地克制


移動互聯(lián)時代的到來,確實讓很多人懷疑華為這頭大象還能不能跳舞,不少人不看好華為的前景。在華為內(nèi)部,涌動著焦慮和對互聯(lián)網(wǎng)的沖動。


喜歡洞察事物本質(zhì)的任正非,在2013年,明確地告訴華為員工:


“不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功沖動,我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司,是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少,做信息傳送管道的公司還會有千百家,做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風光,別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工,應該踏踏實實地用互聯(lián)網(wǎng)的方式,優(yōu)化內(nèi)部供應交易的電子化,提高效率,及時、準確地運行。年度結(jié)算單據(jù)的發(fā)展速度很快會超過五萬億的流量。深刻地分析合同場景,提高合同準確性,降低損耗,這也是貢獻,為什么不做好內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)”呢?!我們要數(shù)十年地堅持聚焦在信息管道的能力提升上,別把我們的巨輪拖出主航道”;


“我堅決支持用互聯(lián)網(wǎng)的方式把公司內(nèi)部流程打通?,F(xiàn)在我們的內(nèi)部電子交易系統(tǒng)極為不暢,在執(zhí)行合同中,還有那么多損失,說明流程系統(tǒng)根本沒有打通到最基層。我們每年報廢、退貨、匯率損失將近100億元,為什么不在這100億元里找自己存在的問題(如供應鏈交易),非要去外面掙兩毛錢?不能看到別人碗里的肉(互聯(lián)網(wǎng))炒得很厲害,我們不要那么互聯(lián)網(wǎng)沖動?;ヂ?lián)網(wǎng)拼命想把我們的航船拉進小河溝,但是17萬噸GPS(全球定位系統(tǒng))無人駕駛的巨輪,如何進入小河溝?我們要先把內(nèi)聯(lián)網(wǎng)做好?!?/p>



任正非告訴員工,既要算大賬,又不能互聯(lián)網(wǎng)沖動,每個公司、每個人都應該做自己擅長做、能發(fā)揮自己價值的事。


華為資源豐富,尚且如此克制。廣大中小企業(yè),又有什么理由心猿意馬、動不動就想多元化呢?


能沖動的,只能說是動物;會克制的,才能算是人!


克制,少即是多!



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