設(shè)計合理的績效考核措施，一方面會對員工造成壓力，這種壓力來自任務(wù)、時間以及效果，讓他們無時無刻不受此壓力的約束。另一方面，它又會對員工產(chǎn)生一種拉力，會促使員工努力工作，以得到他們渴望的報酬、獎勵和晉升。
績效考核對企業(yè)的積極效應(yīng)如圖1所示。
圖1 績效考核對企業(yè)的積極效應(yīng)
這兩方面的力量，正是推動企業(yè)前進和運營的原動力，是企業(yè)的常態(tài)，務(wù)必長時間堅持下去。
M公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，2014年以前沒有實施過績效管理，薪酬中的績效工資只與公司的經(jīng)營效益掛鉤，而與員工的工作績效無關(guān)。2014年，為了達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)，公司老板希望通過建立績效管理體系將組織和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。為此，公司安排人力資源部用兩個月的時間創(chuàng)建了一個績效管理系統(tǒng)，并自2014年1月開始在公司內(nèi)部實施。
M公司的績效管理體系主要包括：制定工作計劃、開展工作追蹤、實施績效考核、考核結(jié)果反饋、考核結(jié)果運用。每月集中考核一次。
在實施績效管理初期，該公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續(xù)實施，員工的工作績效普遍難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，有些員工績效出現(xiàn)了明顯的下滑，員工怨聲載道，抵觸心理越來越強，從中層管理人員到基層員工對績效管理的負(fù)面反饋不斷增多，多次出現(xiàn)員工對管理人員的投訴。到2014年底，公司的年度經(jīng)營目標(biāo)也未能達(dá)成。
經(jīng)過綜合考量，M公司決定停止這種績效考核制度。實施近一年的績效考核措施，宣告失敗。
企業(yè)績效管理決非一日之功，不可能一蹴而就。實踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績效管理的企業(yè)，要么半途而廢，要么變成走過場。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是企業(yè)從上到下抱怨考評實在不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難；二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。
事實上，基于戰(zhàn)略的績效管理是一項復(fù)雜、細(xì)致的工作，它既與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，又涉及企業(yè)每一位員工的具體工作，同時還與企業(yè)文化、管理水平、人員素質(zhì)等因素密切相關(guān)，操作不當(dāng)極易導(dǎo)致失敗。而M公司在目標(biāo)設(shè)定、資源配置、結(jié)果運用等方面均存在問題，從而直接導(dǎo)致績效管理的中止。
其實，科學(xué)合理的績效管理，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：
● 增強人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；
● 做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；
● 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；
● 幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；
● 有效地進行薪酬和人員變動管理。
可見，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績效考評，關(guān)鍵在于如何做好績效管理，如何不斷完善績效管理機制，將之堅持下去。
1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是績效管理長期實施的保證
很多情況下，企業(yè)績效考核之所以失敗，方法和工具上的短板只是一小部分因素，最根本的還是由于企業(yè)老總的觀念所致。是由于在提出系統(tǒng)化的績效管理思路時，領(lǐng)導(dǎo)者并沒有做好充分的準(zhǔn)備，管理習(xí)慣和行為方式并沒有隨之發(fā)生改變，并沒有按照績效管理的觀念去操作，在執(zhí)行企業(yè)的績效政策當(dāng)中只是被動應(yīng)付，只做最簡單的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導(dǎo)致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形，最后流于形式。
因此，績效管理的第一要務(wù)是轉(zhuǎn)變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，首先做好思想上的解放與轉(zhuǎn)變。
績效管理的關(guān)鍵點如圖2所示。
圖2 績效管理的關(guān)鍵點
2、確定合理的績效考核周期
所謂考核周期，就是指多長時間進行一次考核。這與考核的目的和被考核者職位有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了獎懲，那么自然就應(yīng)該使考核的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考核是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考核周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致。
另外，績效考核周期還與考核指標(biāo)類型有關(guān)，比如，對于任務(wù)績效考核指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月；對于周邊績效考核指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如一個季度、半年或一年。
3、不斷修正績效管理方案
企業(yè)制定的績效管理方案，不可能一步到位。因此，需要在實施績效管理的過程中，不斷征詢各個層面員工的意見，對考評方案加以修正。企業(yè)績效管理的實施是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，不可能畢其功于一役。
小貼士：在績效管理中，企業(yè)者應(yīng)演好五個角色：合作伙伴，輔導(dǎo)員，記錄員，公證員，診斷專家。充分發(fā)揮個人作用，使績效管理真正成為企業(yè)高效管理的一個工具，而不是淪為形式抑或負(fù)擔(dān)。
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