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在最近的一次客戶交流過程中董事長問起企業(yè)設(shè)置雙CEO的利弊，當(dāng)時憑著自己對公司治理的理解大致提了些看法。帶著這個問題，我做了一番研究與琢磨，有點(diǎn)心得拿出來與大家探討探討。
一、頭銜五花八門
現(xiàn)代企業(yè)基本實行委托代理制，法人治理結(jié)構(gòu)一般由三層機(jī)構(gòu)依次委托構(gòu)成，股東會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，股東會委托董事會作為核心決策機(jī)構(gòu)（有的國家股東會還委托監(jiān)事會作為監(jiān)督機(jī)構(gòu)，比如中國、日本等國家），董事會委托經(jīng)營層作為日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)——也就是我們通常所說的高管團(tuán)隊。
企業(yè)高管團(tuán)隊職務(wù)怎么設(shè)立，以及如何界定他們的職責(zé)權(quán)限，在法律上沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，在現(xiàn)實中更是八仙過海各顯神通。
中國公司法：“高級管理人員，是指公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員”，美國絕大多數(shù)州只是規(guī)定上市企業(yè)至少要有三名行政官員：總裁（President），董事會秘書（Secretary）和財務(wù)主管（Treasure）。除此之外，可以根據(jù)公司章程任命任何其他行政官員。
現(xiàn)實中企業(yè)高管（不考慮副職）的稱謂大概羅列一下有這么幾大類：創(chuàng)始人，聯(lián)合創(chuàng)始人；執(zhí)行董事（擔(dān)任執(zhí)行董事的我們一般可以把他歸為高管團(tuán)隊成員，比如復(fù)星董事長郭廣昌，阿里集團(tuán)董事長（阿里喜歡翻譯成董事局主席）馬云；非執(zhí)行董事一般不視作高管團(tuán)隊成員），董事總經(jīng)理；總裁，聯(lián)席總裁，執(zhí)行總裁，行政總裁；CEO，聯(lián)席CEO；總經(jīng)理，執(zhí)行總經(jīng)理；社長（日本企業(yè)）；……
高管團(tuán)隊頭銜稱謂沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，職權(quán)配置也沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，可能都是CEO，在不同企業(yè)權(quán)力差別或許非常大，比如GE的杰克韋爾奇擔(dān)任的CEO權(quán)力很大（真正的GE老大），阿里集團(tuán)的現(xiàn)任CEO張勇就沒這么大權(quán)力了（還有馬云這個董事會執(zhí)行主席與蔡崇信這個執(zhí)行副主席存在）。
二、頭銜的兩大作用
歸納下來，我認(rèn)為高管頭銜設(shè)置至少有兩個作用，一個是它的基本作用，明確該崗位在企業(yè)內(nèi)的角色定位（所謂科學(xué)規(guī)范的公司治理體系要求），便于經(jīng)營管理活動的開展。就好比任命了軍隊司令，士兵們就知道誰是部隊最高軍事長官了。
另一個作用是榮譽(yù)感（這也是凝聚力的重要由來），頭銜也反映這個人的企業(yè)地位是否尊崇（虛榮心是人的天性），比如早期劉家四兄弟共同創(chuàng)立希望集團(tuán)，老大劉永言頭銜是股東會主席（實際管研發(fā)），老二劉永行頭銜是董事長（實際抓內(nèi)部管理），老三陳育新頭銜是總經(jīng)理（實際抓經(jīng)營），老四劉永好頭銜是總裁（實際抓市場與投資）；還好沒有老五，否則CEO得用上了。雖然很不規(guī)范，但確實解決了當(dāng)時企業(yè)的問題，尤其是聯(lián)合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，基本上都給核心人員安排了體面的頭銜，比如聯(lián)合創(chuàng)始人這個頭銜現(xiàn)在在創(chuàng)業(yè)企業(yè)用得比較多；上市大公司也有辦法，比如復(fù)星集團(tuán)郭廣昌擔(dān)任董事長（事實上的高管團(tuán)隊一把手，真正的CEO），梁信軍擔(dān)任CEO，汪群斌擔(dān)任總裁，都是正職，聽起來都很舒服。企業(yè)并購的時候尤其要考慮到相關(guān)人士的面子（當(dāng)然也有便于整合的目的），于是聯(lián)席董事長，聯(lián)席CEO這種頭銜就出現(xiàn)了；比如58同城與趕集網(wǎng)合并，姚勁波與楊浩勇都擔(dān)任聯(lián)席董事長及聯(lián)席CEO（楊浩涌后來保留了58趕集的聯(lián)席董事長一職，但卸任CEO）。
三、高管團(tuán)隊需要幾個一把手
德魯克在論高層管理任務(wù)的特點(diǎn)一文中寫道：
高層管理的任務(wù)至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“能與人相處的人”、“代表型的人”。但這四種氣質(zhì)幾乎絕不可能在同一個人身上發(fā)現(xiàn)?！邔庸芾淼墓ぷ鲬?yīng)由一個班子而不是由一個人來擔(dān)當(dāng)?！瓕Ω邔庸芾淼娜蝿?wù)進(jìn)行的分析表明，其工作量也不是一個人所能完成的?！伞藫?dān)當(dāng)高層管理常常搞不好，還有一個原因，即其接班常常形成一種“危機(jī)”，成為孤注一擲的賭博。在企業(yè)中，除了原來的最高人物以外，沒有其他真正做過高層管理的工作并從而證明他是適于擔(dān)當(dāng)這項工作的人。……較大而較復(fù)雜的企業(yè)則需要一個結(jié)構(gòu)明確的高層管理班子?！@種班子可能象一般流行的做法那樣組成為一個“總經(jīng)理辦公室”，其中包括幾位處于平等地位的人物，每一人有一個分工負(fù)責(zé)、具有最后決定權(quán)的領(lǐng)域?！?/span>.但也可能只有總經(jīng)理或董事長一個人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，然后有一些執(zhí)行副總經(jīng)理之類的人協(xié)助他。其中每一個人沒有其它的職務(wù)而只是承擔(dān)明確分配給他的一部分高層管理任務(wù)。…... 另外還有一種相當(dāng)普遍的結(jié)構(gòu)形式是，雖然有一個人明確地作為第一把手，但有三、四個高層人物，每人承擔(dān)明確分工的高層管理的職責(zé)?！?，正由于組織圖上有一個高層管理班子不一定就的確存在著這么一個班子，所以有必要采取措施防止在高層管理的偽裝下實行獨(dú)裁。
大師總結(jié)得很好，高管應(yīng)該由團(tuán)隊擔(dān)任，最好分工把關(guān)（幾個一把手），即使有一個主要負(fù)責(zé)人（其他人也要責(zé)權(quán)明確，避免獨(dú)裁）。然而企業(yè)實踐中確實經(jīng)常出現(xiàn)所謂開明的專治（尤其在創(chuàng)業(yè)早期）獲得了成功，我們常常歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)力。典型案例就是哇哈哈的宗慶后。
法人治理層層委托本身也帶有制衡機(jī)制，在高管團(tuán)隊里面設(shè)立同級制衡機(jī)制其實意義不大，更大的價值在于互補(bǔ)合作，比如SAP公司一段時期采用的雙CEO制，2010年2月8日，美國人孟鼎銘(Bill McDermott)和德國人 (Jim Hagemann Snabe)正式被任命為聯(lián)席CEO，分擔(dān)CEO的責(zé)任，孟鼎銘負(fù)責(zé)客戶和業(yè)務(wù)拓展，施杰翰具體負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新方面。孟鼎銘在美國，施杰翰在德國本部。雖然最后施杰翰進(jìn)入監(jiān)事會不再擔(dān)任CEO終結(jié)了雙CEO制，但聯(lián)合執(zhí)政期間效果還是不錯。孟鼎銘(Bill McDermott)曾撰文寫道：“自去年上任之后，我和Jim有過一些爭論和沖突，但有一個不變的核心點(diǎn)，就是公司的最大利益。Jim是一個非常善于解決問題的人，辦事非常沉穩(wěn)，有條理，善于縝密思考。我是一個喜歡贏的人，希望周圍的人和我一樣，有爭強(qiáng)好勝的斗志，有團(tuán)隊精神。我和Jim做事情、解決問題的方式各有側(cè)重點(diǎn)，這也是公司設(shè)置聯(lián)席CEO的初衷，就是1+1大于2。我們在許多問題上都有激烈的爭論，但大家認(rèn)為爭論的過程非常好，爭論不是為了誰能贏，而是有助于尋找另一種全新的視角和方法。聯(lián)席CEO的制度，更像是左腦與右腦的配合。事實證明，這是一種以長補(bǔ)短的好方式，兩個人的力量要超過我們?nèi)魏我粋€人單打獨(dú)斗的效果?！?/span>
如果企業(yè)董事長或者創(chuàng)始人還是事實上的一把手，名義上多設(shè)幾個一把手更加沒問題，既能起到互補(bǔ)作用還能培養(yǎng)未來接班人，大家都有面子干勁更大。比如華為實行輪值CEO制（誰當(dāng)CEO老大還是任正非），阿里集團(tuán)也曾經(jīng)實行過雙CEO（陸兆禧與彭蕾，都不是真正的CEO）制，但老大無疑還是馬云。
管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，最終落實于實踐。企業(yè)高管執(zhí)行團(tuán)隊到底設(shè)一個還是多個一把手不重要，只要切實對企業(yè)發(fā)展有價值，那就有意義。
四、權(quán)力的基礎(chǔ)是責(zé)任
無論是CEO還是總裁，職位的設(shè)立都代表著一種責(zé)任與權(quán)力，行使權(quán)力是為了更好履行責(zé)任。責(zé)任是什么，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)造企業(yè)價值。因而誰事實上給企業(yè)創(chuàng)造了價值誰的權(quán)力就自然更大（甚至不需要光鮮的頭銜），這才是權(quán)力的基礎(chǔ)。
如果實行雙CEO制能激勵企業(yè)需要的高端人才創(chuàng)造價值，多給幾個好聽的頭銜算什么?不用拘泥于是否科學(xué)規(guī)范，只要公司章程沒有明確不能干的我們都可以創(chuàng)新；話又說回來，給了你光鮮的頭銜你就一定擁有實際的權(quán)力嗎？在委托代理制下面是不可能有不受限制的權(quán)力的，你只要真正創(chuàng)造了價值，獲得了信任，你才擁有真正的長期的影響力（權(quán)力），那是因為你盡責(zé)好，不是頭銜亮。
雙CEO制用不用都不重要，可以因人設(shè)崗，履責(zé)是關(guān)鍵！
（文：周國來，北大縱橫管理咨詢集團(tuán)高級合伙人，本文發(fā)表于2016年3月14日）
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