張海濛，任祓，吳春源
為什么有些企業(yè)能做到永續(xù)經(jīng)營基業(yè)長青，而有些看似業(yè)績輝煌的企業(yè)，卻在快速變化的環(huán)境中一擊即潰？麥肯錫10余年來對1500多家企業(yè)持續(xù)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，績效與組織健康密切相關(guān)。事實上，健康組織生成的股東總回報（TSR）是不健康同業(yè)的3倍，平均年TSR高達(dá)26%。健康度能夠直接影響一半以上的部門績效結(jié)果，這使得健康度成為預(yù)測組織在長期實現(xiàn)杰出財務(wù)和運營績效能力的先導(dǎo)指標(biāo)。
整體上，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的評分略高于全球OHI標(biāo)桿企業(yè)，平均值略高于全球中位數(shù)。中國企業(yè)在三個結(jié)果上的表現(xiàn)尤其突出：發(fā)展方向、協(xié)調(diào)與管控以及創(chuàng)新和學(xué)習(xí)（見圖1）。
然而，與亞太鄰國相比，中國企業(yè)的“動力”結(jié)果較為落后，說明領(lǐng)導(dǎo)者可能不太強(qiáng)調(diào)激勵員工和幫助其發(fā)揮自身的全部潛能。我們還發(fā)現(xiàn)“創(chuàng)新和學(xué)習(xí)”結(jié)果也同樣需要引起重視。
激勵員工可以有很多手段。我們通過分析動力背后的管理實踐，并將實行這些做法的健康和不健康公司進(jìn)行了比較（見圖2）。
最健康的中國企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)對動力影響最大的管理實踐，包括運用價值觀吸引員工；培養(yǎng)鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)去鼓勵、引導(dǎo)和認(rèn)可杰出績效；為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會；提供非物質(zhì)獎勵，用非財務(wù)手段獎勵杰出績效；展現(xiàn)咨詢式領(lǐng)導(dǎo)，通過溝通和權(quán)力下放授權(quán)給員工；促進(jìn)個人責(zé)任感，在員工中間營造責(zé)任感和使命感。健康的公司給予員工的獎勵是多方面的，并不限于物質(zhì)獎勵。相反，不健康的公司則過多強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎勵和挑戰(zhàn)式領(lǐng)導(dǎo)，即領(lǐng)導(dǎo)者要求員工接受棘手的挑戰(zhàn)。
與亞洲同業(yè)一樣，中國企業(yè)的“創(chuàng)新和學(xué)習(xí)”結(jié)果優(yōu)于全球標(biāo)桿企業(yè)，并且強(qiáng)調(diào)推動該結(jié)果的四個基本管理實踐。最健康的企業(yè)推動創(chuàng)新的所有方面；支持組織內(nèi)的知識共享和協(xié)作（見圖3）。
然而，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)開發(fā)的創(chuàng)新與效率導(dǎo)向項目相關(guān)，而非開創(chuàng)新領(lǐng)域和新機(jī)會。或許可以說中國企業(yè)比較實際，把重點放在眼前時機(jī)，緊抓能迅速見效的創(chuàng)新機(jī)會。很多中國企業(yè)過度依賴于捕捉外部創(chuàng)意。這與更注重培養(yǎng)內(nèi)部能力的亞太同業(yè)形成鮮明對比。相比之下，亞太企業(yè)更注重內(nèi)部研發(fā)增強(qiáng)實力。
我們還發(fā)現(xiàn)，健康的中國企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品自我更新，從戰(zhàn)略、方向、運作、流程和文化等各個層面都自上而下推動。為了培育創(chuàng)新的競爭力，它們建設(shè)有助于自身利用增值產(chǎn)品和服務(wù)勝出的可持續(xù)性創(chuàng)新能力。相反，不健康的中國企業(yè)不重視創(chuàng)新，不鼓勵共享知識與經(jīng)驗、過于依賴員工隨機(jī)提出的新想法或者改進(jìn)（見圖4）。這些企業(yè)沒有設(shè)定方向、流程和文化，也沒有促進(jìn)建設(shè)創(chuàng)新能力的流程。這種做法是不會帶來長期優(yōu)勢的。
幾乎沒有一家企業(yè)能在全部37種管理實踐上表現(xiàn)卓越，好在這并不是必須的。最健康的公司側(cè)重于我們稱之為制勝原型的做法——一套支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫、有效的管理系統(tǒng)。我們識別出以下四種制勝原型（見圖5）。
原型可以成為一種指南，將創(chuàng)造價值和推動組織成功的核心理念轉(zhuǎn)化為可行的管理實踐，而企業(yè)可以運用這些做法提升自身健康度。然而，選擇正確的原型需要組織對以下問題認(rèn)真思考：當(dāng)前的行業(yè)背景和競爭戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)層運營企業(yè)的偏好、與某種原型的當(dāng)前一致性。
重要的是，這將有助于企業(yè)減少對損害健康的做法的依賴。我們對中國各類企業(yè)的觀察發(fā)現(xiàn)，促進(jìn)啟發(fā)勵志和支持員工的管理實踐通常在健康公司很常見。相反，不健康的公司傾向于過多強(qiáng)調(diào)類似權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)等級制）和挑戰(zhàn)式領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)要求員工接受棘手的挑戰(zhàn)、完成他們認(rèn)為不可能完成的任務(wù)）等管理實踐。盡管這些做法通常會對一些特定的企業(yè)和經(jīng)濟(jì)體有價值，但是過于強(qiáng)調(diào)也說明了對其他更適用于自身情況的管理實踐的重視程度不夠。
長期以來，中國企業(yè)通過以高產(chǎn)高效推動低成本取得成功。因此在業(yè)務(wù)流程和運營中關(guān)注增量式和持續(xù)改善。因此，92%的企業(yè)采用了與我們稱之為執(zhí)行能力的原型——運用組織內(nèi)各個級別的人員和專長，借助卓越執(zhí)行和持續(xù)改善超越競爭對手，但與原型的一致性并不是很高。企業(yè)僅與支撐執(zhí)行能力原型的十大管理實踐中的三種保持高度一致：推動自上而下的創(chuàng)新、側(cè)重于價值觀和在員工之間營造個人責(zé)任感（見圖6）。
一些中國企業(yè)的組織健康度并不亞于全球標(biāo)桿企業(yè)。但需要更積極地尋求更有效的創(chuàng)新做法與方法，不能僅靠外部支援與導(dǎo)向，必須發(fā)展自身實力。對健康度不高的企業(yè)而言，更應(yīng)該上下同心去檢討創(chuàng)新的推動力——從戰(zhàn)略、方向、運作、流程和文化等加強(qiáng)創(chuàng)新能力與實力。企業(yè)還應(yīng)找出和采用正確的原型。最后，很多中國企業(yè)會從改善自身“動力”結(jié)果的協(xié)同努力中獲益，重新將其精力放在創(chuàng)新和學(xué)習(xí)上，確定其與正確的原型是否保持良好的一致性。
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三位作者感謝同事揣姝茵、段麗莉和徐沛對本文所做的貢獻(xiàn)。
張海濛為麥肯錫全球董事，大中華區(qū)組織與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)人，常駐上海分公司；
任祓為麥肯錫項目經(jīng)理，大中華區(qū)運營和組織咨詢業(yè)務(wù)資深顧問，常駐上海分公司；
吳春源為麥肯錫大中華區(qū)組織機(jī)構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)，常駐上海分公司。
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