作者吳昊，獨(dú)立SaaS顧問，騰訊SaaS加速器導(dǎo)師，紛享銷客前執(zhí)行總裁，新書《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者。
舶來品：SaaS 1.0
中國落地：SaaS 2.0
新SaaS機(jī)會的特點(diǎn)和趨勢
展望：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中的SaaS 2.0
總結(jié)
一、業(yè)內(nèi)一致的困惑
和眾多中國的SaaS創(chuàng)業(yè)者一樣，我也在困惑，為什么美國的SaaS發(fā)展那么快？而中國SaaS企業(yè)從2014年開始就不斷獲得巨額投資，能說得上商業(yè)成功的卻鳳毛麟角？
具體說到CRM，Salesforce以此為中心，畫出幾個大圈兒，在7月12日市值（1792億美元）超過ORACLE成為全球第二大軟件公司。
說到企業(yè)總量、對銷售的重視，中國市場應(yīng)該不輸美國市場。如果頭部CRM公司一年營收做不到100億美元，起碼能做到100億人民幣？
但事實(shí)是，中國CRM市場中的3家頭部公司，加起來也做不到10億人民幣。這直接是數(shù)量級的差異了。
對此我一直都很迷惑，中國號稱有4000萬企業(yè)，活躍經(jīng)營的起碼1000萬家吧？大部分企業(yè)都有銷售代表吧？為什么一年買SaaS CRM的企業(yè)連千分之一都不到呢？
直到今年我才想明白，這是怎么回事兒。
二、國內(nèi)市場商業(yè)不成熟，缺剛需
表面看，CRM是提高銷售管理效率的工具。但實(shí)際上，它隱藏了一個外部合規(guī)的需求。在歐美的銷售公司里，記錄下銷售過程，是一個合規(guī)需求。如果未來有人質(zhì)疑這筆交易中有行賄等違規(guī)行為，有每個環(huán)節(jié)的歷史記錄，對采購者、銷售代表及其公司都是重要的保護(hù)。
這一點(diǎn)在Salesforce的官網(wǎng)上不會講；我問在Salesforce工作的朋友，他們內(nèi)部也沒有直接這么說。但當(dāng)我說出這個“隱藏”的剛需時，他們也覺得有道理。
就像我在法資企業(yè)工作時，上級對下級的禮貌和尊重、男同事對女同事的禮讓、開會要用英文講話（照顧不會法文的與會者）......這些隱藏的規(guī)則是不會寫在公司制度里的。
我判斷，這類商業(yè)成熟的市場上的合規(guī)需求，已經(jīng)潛移默化地隱藏在每個商業(yè)行為的底層邏輯里，表面上沒說、我們從外部也看不出來，但卻對CRM的銷售起到?jīng)Q定性作用。
而在中國，大部分行業(yè)里顯然還沒有這個CRM外部合規(guī)需求。如何證明這一點(diǎn)？
我恰好接觸到一個反例：近3年醫(yī)藥行業(yè)CRM的發(fā)展情況。
由于3年前開始的兩票制、以及醫(yī)藥代表與醫(yī)生間的關(guān)系逐漸放到桌面上，醫(yī)藥行業(yè)對流通環(huán)節(jié)銷售系統(tǒng)的需求逐漸上升。對應(yīng)可以看到這個領(lǐng)域里的SaaS公司業(yè)績高速增長，其代表是我為其咨詢服務(wù)的上海軟素科技。
表面上我們看到公司業(yè)績增速非常快，而從內(nèi)部看，客戶需求增速更加快！甚至仍然是在醫(yī)藥銷售流通領(lǐng)域，還產(chǎn)生了很多新的“在線化”需求，軟素這兩年也為此打造了新的產(chǎn)品滿足新需求。
同時由于軟素作為中國高科技企業(yè)已經(jīng)拿到世界醫(yī)藥500強(qiáng)中的70多個Logo，在這類倒三角市場從上向下發(fā)展的優(yōu)勢也非常巨大，在產(chǎn)品技術(shù)積累上、品牌上都有護(hù)城河效應(yīng)和聚集效應(yīng)。
可以預(yù)見，未來有合規(guī)需求的醫(yī)藥領(lǐng)域SaaS會有大的發(fā)展。
與此同時，2018、2019這兩年中，不分行業(yè)的通用SaaS CRM公司的營收增速則遠(yuǎn)不及醫(yī)藥SaaS CRM的發(fā)展速度。
“外部的合規(guī)要求”體現(xiàn)了商業(yè)的成熟。
從IT采購決策流程、續(xù)費(fèi)付款流程等方面分析，國內(nèi)外SaaS企業(yè)面對的情況確實(shí)差別很大；但我認(rèn)為：根本還是在產(chǎn)品上，客戶側(cè)缺乏對一個品類的剛需，這個品類的SaaS企業(yè)發(fā)展當(dāng)然會遇到障礙。
三、中大客戶需求不一致
國內(nèi)營收過億的SaaS企業(yè)CEO我大多都交流過。其中大部分是服務(wù)中大客戶的?？梢哉f，我們在產(chǎn)品邊界的問題上非常痛苦。
本來打磨了5年的產(chǎn)品在一定數(shù)量的業(yè)務(wù)場景已經(jīng)完成閉環(huán)。但今天Sales帶來大客戶A有幾個新需求、明天大客戶B又有幾個沒想到的新需求......我看好多公司CEO、CTO、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的重點(diǎn)工作就是不斷地調(diào)整待開發(fā)功能的順序。
有時候我（作為非目標(biāo)客戶）聽完產(chǎn)品介紹，真心覺得很完備了。但他們到市場上，還是會面臨新需求的挑戰(zhàn)。
有的時候大量需求是超越了產(chǎn)品邊界的，例如你是一個賣CRM的，客戶就是要一套進(jìn)銷存......
那些做PaaS超過3年的SaaS企業(yè)，產(chǎn)品里自定義的對象、自定義流程的BPM、自定義報表的BI、自定義的頁面......什么都有了，但客戶的多個部門業(yè)務(wù)及流程完全不同，統(tǒng)計報表卻需要一致反映，你還得增加“同時支持多業(yè)務(wù)類型”的復(fù)雜能力。
這些需求是假需求嗎？也不是。我分析其中很多確實(shí)是大客戶需要的。沒這個功能，客戶的業(yè)務(wù)運(yùn)作就會有堵點(diǎn)、或者是操作很費(fèi)力。
原因當(dāng)然還是國內(nèi)的企業(yè)發(fā)展很快、組織和流程快速變化后還沒有成熟，同時各個行業(yè)也缺乏業(yè)務(wù)及管理指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。在戰(zhàn)術(shù)層面如何應(yīng)對，我在系列文章中也都說到過，詳見文末鏈接。
我們今天要探討的更多是戰(zhàn)略層面的話題，這個問題我們帶到下文探討應(yīng)對方法。
四、SaaS與OP部署軟件相比價格優(yōu)勢并不明顯
為了寫這個有紀(jì)念意義的第100篇，我重新讀了一遍Salesforce創(chuàng)始人Marc Benioff于2010年發(fā)表的著作《云攻略(Behind the Cloud)》。
我們看看在1990年代，Salesforce面臨的市場機(jī)會 ——200人的團(tuán)隊購買一套Siebel CRM需要的成本（“低端版本”）：
而購買SF CRM，每人月50美元，200人只需要：$1萬/月，一年$12萬。
首年費(fèi)用有17倍的價格差異！即便不算Siebel的定制費(fèi)用120萬，也有7倍的差別！
回過頭來看看中國市場上，你的SaaS產(chǎn)品面對傳統(tǒng)部署（On Premise）軟件的價格有多大優(yōu)勢？我常見的是SaaS產(chǎn)品一年的服務(wù)費(fèi)是OP軟件買斷價格的1/3。這個價格也真不能少了，否則LTV（客戶生命周期價值總價值）遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于3倍的CAC（獲客成本），SaaS商業(yè)模式難以跑通。
如果面對“小軟件作坊”這樣的競爭對手，對方不僅可以做定制開發(fā)，其報價可能比我們SaaS公司還要更低！
這就是中美軟件市場的巨大差異。OP軟件時代里，市場上的頭部客戶被ORACLE、SAP、微軟等國際廠商拿走，余下的市場里用友、金蝶等本土企業(yè)并不能拿到利潤豐厚的部分，價格也沒有賣起來。
都說后浪強(qiáng)，誰知道沒有前浪的基礎(chǔ)，后浪也翻不起來？
五、SaaS 1.0 —— 舶來品的特點(diǎn)
正在我寫這一段的早晨，打開手機(jī)發(fā)現(xiàn)Salesforce的股價一夜之間漲了26%，原因是2020年Q2季報公布的業(yè)績大漲、入選道瓊斯指數(shù)。從西方看SaaS的趨勢不可阻擋，但在我看來SaaS 1.0作為“舶來品”在中國尚未有明確的爆發(fā)時間點(diǎn)。
我們看看西方SaaS的特點(diǎn)：
◆很大部分是我說的通用工具SaaS：無論是領(lǐng)頭羊Salesforce，還是后面的這些百億市值公司（ServiceNow、Zendesk......）產(chǎn)品以幫助企業(yè)提高管理效率為主，交付輕快（相對OP軟件）、市場復(fù)制能力強(qiáng)。
◆相對傳統(tǒng)OP部署軟件，價格優(yōu)勢明顯（如上文所述）。
◆SaaS產(chǎn)品品類繁多，各自有自己的優(yōu)勢領(lǐng)域，不常見惡性的同質(zhì)化競爭和無底線價格戰(zhàn)。
◆SaaS公司自己的內(nèi)部管理很成熟，從市場到線索、線索到現(xiàn)金、客戶成功的管理都已經(jīng)有完整套路。
◆續(xù)費(fèi)率奇高：Logo續(xù)約率普遍在80~90%以上，金額續(xù)費(fèi)率平均超過105%~110%
◆營收保持高增速增長。
如果我們列一下國內(nèi)的同類“通用工具型”SaaS企業(yè)，從上面第二項到第四項，一個都不符合：
◆價格優(yōu)勢不明顯，傳統(tǒng)軟件本身價格就不高，軟件作坊的報價更是跳樓價；
◆同質(zhì)化競爭：我的感覺是，在美國SaaS公司幫企業(yè)省了10萬美元，客戶愿意付出5萬美元的費(fèi)用。在中國SaaS公司幫企業(yè)省了10萬人民幣，于是報價5萬；這時候會有競品跳出來說報價2萬，最后咱們只能用1萬成交。競爭格局不同，新產(chǎn)品的市場機(jī)會大不相同。
◆我看到大部分SaaS公司在產(chǎn)研、市場產(chǎn)生線索、線索到現(xiàn)金、客戶成功等各個業(yè)務(wù)流程上都還很不成熟，組織能力短板也很明顯。
最體現(xiàn)結(jié)果的是上面第5項（續(xù)費(fèi)率）、第6項（營收增速）則完全不能相比。
我不是講在中國做通用CRM、HRM、客服系統(tǒng)就沒戲。他們作為原生的SaaS 1.0 方式，在可復(fù)制性上有巨大爆發(fā)力；一旦過了臨界點(diǎn)，比我后面要講的本地化SaaS模式增速還要快。
因為東、西方SaaS有一個最大的共性：它在SaaS熱潮降臨中國的前3年還不被重視，但近2年來我接觸過的CEO都100%地接受、其中大部分也在真正踐行這一點(diǎn)：SaaS的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)。
由于重視客戶用好產(chǎn)品、重視續(xù)費(fèi)，甚至有相應(yīng)的服務(wù)部門 —— “客戶成功部”，“按需付費(fèi)”的云軟件從商業(yè)模式上就優(yōu)于買斷式傳統(tǒng)軟件。收取年度/月度軟件服務(wù)費(fèi)，這比部署方式是OP、還是在云上更關(guān)鍵。
但臨界點(diǎn)的到來，尚需時日。也許是2~3年，也許更久。
中國SaaS公司的興起只是時間問題。這有待市場和產(chǎn)品的成熟，產(chǎn)品與市場兩者始終互相影響、呈雙螺旋狀發(fā)展。
但他們需要從SaaS 1.0走向SaaS 2.0！
02
中國落地：SaaS 2.0
一、Copy to China永遠(yuǎn)只是新浪潮的開始，從來都不是結(jié)尾
雅虎來了，留下了新浪、網(wǎng)易；
Google來了，長大的是百度；
eBay來了，輸給了淘寶...
Groupon帶來了團(tuán)購模式，占領(lǐng)中國市場的卻是美團(tuán)；美團(tuán)后來還證明團(tuán)購壓根不靠譜，轉(zhuǎn)型做外賣，意圖成為中國最大的服務(wù)提供商；
后來又跑出來個拼多多，搞得又是完全不同的團(tuán)購......
各種商業(yè)模式v1.0、產(chǎn)品v1.0，到了中國都需要做“本地化”升級。產(chǎn)品需要符合中國人的溝通習(xí)慣、內(nèi)部組織運(yùn)作方式要適應(yīng)中國員工的習(xí)慣、市場宣傳需要按中國套路、銷售方式也要按中國銷售經(jīng)理們的習(xí)慣做調(diào)優(yōu)。
舶來品不是不好，是還不夠好。
二、中國企業(yè)需要什么？愿意為什么付費(fèi)？
研究SaaS的出路，還是要著眼于客戶。
放下產(chǎn)品、放下SaaS的商業(yè)模式，我們回到原點(diǎn)，看看中國企業(yè)有什么需求？換句話說，中國企業(yè)愿意為什么付費(fèi)？
我想來想去：中國企業(yè)最愿意掏錢的，還是增加營收，而不是提高管理效率。
這里我講個大家耳熟能詳，但也許理解還不夠透徹的例子 —— 知識付費(fèi)SaaS品牌小鵝通。我既是小鵝通產(chǎn)品的重度客戶，也是小鵝通團(tuán)隊的管理咨詢顧問。今天就從內(nèi)、外視角合并分析這個在今年爆發(fā)的SaaS產(chǎn)品。
2019年底的時候，小鵝通的創(chuàng)始人老鮑推薦我用小鵝通開在線視頻課。我自己公眾號有2萬多讀者而且每月都持續(xù)增長，經(jīng)常讀我文章的SaaS圈內(nèi)專業(yè)人士有幾千人；有時候我也會受邀在一些線下活動做分享，因為沒有營銷目的只講干貨，每次都反響熱烈。既然有流量、又有非常匹配的內(nèi)容，為什么不考慮為讀者增值、為自己變現(xiàn)呢？
好，我們分析一下我作為一個客戶如何看待這樣一個“新收入通道”產(chǎn)品？
對我這個咨詢公司來說，以往根本沒有這塊收入，現(xiàn)在有機(jī)會增加營收，一年至少10~40萬吧。在這樣的情況下，客戶對4000~8000元/年的價格不敏感，更關(guān)注效果。
曾經(jīng)也有銷售同類產(chǎn)品的同學(xué)找到我，說是價格低很多，但由于我是第一次做線上課程，不敢拿自己的粉絲冒任何風(fēng)險，也不愿意在IT系統(tǒng)上走哪怕一點(diǎn)點(diǎn)彎路，就沒有考慮。因為相對價格來說，我更關(guān)心的是課程營銷的效果。
然后發(fā)生了什么？
首先產(chǎn)品是很容易上手，我的流量也迅速按自然比例導(dǎo)入了線上知識店鋪。
到這時候，我根本不可能替換在線課程工具了！我和助理的操作習(xí)慣還在其次，關(guān)鍵是 —— 所有學(xué)員都收藏了我的知識店鋪鏈接，我的所有用戶都習(xí)慣了小鵝通的操作方式，我自己團(tuán)隊換SaaS產(chǎn)品是小事兒，但讓客戶換平臺，就意味著流失......
所以大部分人看小鵝通、有贊，包括加拿大的Shopify，覺得他們的業(yè)績爆發(fā)是源于疫情，其實(shí)那只是表象；關(guān)鍵還是產(chǎn)品服務(wù)客戶的核心邏輯：包括增加營收的剛需和產(chǎn)品粘性。
我和“兌吧”的創(chuàng)始人陳曉亮也聊過一次這個大商業(yè)邏輯的問題。
可能SaaS圈關(guān)注兌吧的人不多，他們在香港上市，主要產(chǎn)品是積分商城，也有較小比例的SaaS收入。兌吧的客戶包括：中國4大銀行、海底撈、屈臣氏、微博、愛奇藝......2017、2018、2019三年的營收分別是：6.5億、11.4億、16.5億（來自上市公司公開信息）。
我觀察他們最核心的價值是，幫這些大企業(yè)長期運(yùn)營客戶，并做好短期創(chuàng)意營銷活動，直接給客戶帶來收入。
這樣的業(yè)務(wù)設(shè)計，客戶能不買單嗎？
我理解兌吧在不斷尋找那些能幫客戶掙錢的方法和并創(chuàng)建這樣的工具。
離錢更近的產(chǎn)品，在中國更受客戶歡迎。
三、連接，而不是機(jī)械地搬到云上
在SaaS圈內(nèi)，我相信現(xiàn)在大家開始逐步理解：只是把以前OP部署軟件做的功能搬到云上，這對客戶沒有價值。
這里最好的證明就是神策數(shù)據(jù)。
神策數(shù)據(jù)是私有化部署的產(chǎn)品（用戶行為分析平臺），卻滿足了SaaS模式最核心的本質(zhì)——按年收取服務(wù)費(fèi)。業(yè)內(nèi)都知道他們增長很快，和公司高層交流后我判斷他們的核心能力在于：雖是私有部署但產(chǎn)品化程度高、實(shí)施服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化能力強(qiáng)、對客戶該領(lǐng)域的業(yè)務(wù)理解深刻。
OP又如何？能解決客戶問題、按年收取服務(wù)費(fèi)用，就是好SaaS！
相反的，我遺憾地看到大量新老SaaS公司，只是機(jī)械地把以前傳統(tǒng)OP軟件做過的功能，跑到云端用SaaS多租戶架構(gòu)再實(shí)現(xiàn)一遍。對客戶來說，這有什么意義？客戶該用IT系統(tǒng)管理客戶的，還是管理客戶；該管理員工的，還是管理員工，并未得到額外增加的價值。
你說咱們SaaS產(chǎn)品用戶體驗更好、咱們有移動端？這對決策人來說都是次要因素。假設(shè)我是CIO，也不會僅僅因為操作體驗好而冒險更換用了多年的老系統(tǒng)。
四、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)特性 ——C端案例：音樂產(chǎn)業(yè)的變遷
我來舉2個例子，C端和B端的。
先說說C端的音樂行業(yè)。
在中國的音樂行業(yè)，盜版曾經(jīng)是很大問題。不知大家是否還記得崔健拒絕在歌迷遞過來的盜版CD上簽名的故事。最后歌星們沒辦法，只能以開演唱會為主要收入來源。所以大家經(jīng)?？吹侥衬趁餍歉闳珖不匮莩獣?.....
美國的法律體系相對更健全，盜版CD的事情比較少；但互聯(lián)網(wǎng)時代來臨后，出現(xiàn)了更大的“盜版”問題。1999年兩位少年寫了一個叫“Napster”的應(yīng)用，用戶可以做把CD轉(zhuǎn)成MP3后分享給其他用戶。我還記得當(dāng)年此事頗有爭議。
后來5大唱片公司在3年內(nèi)把Napster告到破產(chǎn)，卻沒法阻止互聯(lián)網(wǎng)對音樂業(yè)的沖擊。據(jù)說1999年是全球唱片公司收入最高的一年，之后一路下滑......
之后是MP3的時代，大家也都在2000年代用MP3機(jī)聽過音樂。相比磁帶和CD，這給聽音樂的人帶來巨大便利。人們?nèi)ジ鞣N途徑尋找中意歌曲的MP3文件，然后下載到MP3機(jī)里。
數(shù)字化首先改變了音樂產(chǎn)業(yè)。
當(dāng)時所有人都覺得已經(jīng)非常爽了，但用MP3替代CD機(jī)，這就像我說的“僅僅把線下的應(yīng)用搬到線上”，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
然后出現(xiàn)了顛覆性的“流媒體音樂”App。
這兩年我是“網(wǎng)易云音樂”的付費(fèi)用戶。MP3機(jī)只是聽歌的機(jī)器，而一個流媒體App給你的是整個音樂世界：打開App隨時有海量選擇、歌單推薦解決了我這樣沒時間的“冒牌”發(fā)燒友找新歌的問題。最近網(wǎng)易云音樂還推出了“私人定制歌單”，根據(jù)我的歷史收藏給出精準(zhǔn)推薦，這樣推薦的歌曲中，10個我要收藏4個......
以往花費(fèi)幾個小時整理歌曲然后下載到MP3機(jī)的無聊工作就早已畫上句號，互聯(lián)網(wǎng)方式帶來的是更棒、更智能的體驗。
（本節(jié)部分信息來自“得到”App-邵恒頭條-技術(shù)和音樂的互搏史。）
五、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)特性 ——B端案例：PRM
咱們SaaS產(chǎn)品不也該如此利用好“互聯(lián)網(wǎng)”這個特性嗎？
只把原有的OP部署軟件搬到云端，就如同用MP3機(jī)替代CD和磁帶。如果價格優(yōu)勢明顯，也許在中國還有些機(jī)會。否則給客戶帶來的新價值太少，銷售起來多半是舉步維艱。
還是以CRM為例。如果只提供企業(yè)內(nèi)部銷售管理效率的提升，大部分企業(yè)管理水平并沒有達(dá)到深度使用的水平，他們只會買市場上最便宜的產(chǎn)品。對這些客戶來說，只需要把客戶報備好、把銷售過程簡單記錄一下就夠了。至于銷售預(yù)測、交付過程的管控并不被看重。
那么他會去買一個5千塊錢的產(chǎn)品還是買5萬的產(chǎn)品呢？答案已經(jīng)寫在咱們各個SaaS公司的損益表上。
我最近研究了“紛享銷客”CRM的子產(chǎn)品PRM，這是個咱們軟件和SaaS行業(yè)里都能用得上的廠商-代理商協(xié)同工具。
相對CRM而言，PRM（Partner Relationship Management，合作伙伴/代理商關(guān)系管理）則是更依賴互聯(lián)網(wǎng)連接特性的功能。
出于成本及信息安全的考慮，代理商不可能直接用廠商的CRM，所以一般是各用各的CRM。但兩者之間是有大量連接任務(wù)的，往淺里講：代理商的客戶如何在廠商全局客戶庫里做報備？（否則雙方或多方會經(jīng)常因為撞單發(fā)生矛盾）代理商的價格折扣審批進(jìn)度如何查到？開票信息還要靠微信非結(jié)構(gòu)化傳遞？
更復(fù)雜的業(yè)務(wù)事項還有：廠商的線索如何快速分配給代理商？不同代理商/經(jīng)銷商的不同折扣權(quán)限如何管理？分成返點(diǎn)如何計算？
這種“連接型”功能才是以前傳統(tǒng)OP軟件時代的弱項，是新SaaS產(chǎn)品的甜區(qū)。
以往靠渠道經(jīng)理在中間用微信傳遞以上信息，不但浪費(fèi)三方大量的溝通時間，還不及時、錯漏百出。
當(dāng)然，我這里不是推薦大家一擁而上去做PRM，國內(nèi)已經(jīng)有CRM廠商可以把這些問題解決得很好。我的意思是要考慮SaaS天生在云端、天生善于連接的特性，把新特點(diǎn)發(fā)揮出來，做出產(chǎn)品創(chuàng)新。
六、連接產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)價值 —— 案例：SRM
連接之后呢？除了提高效率，連接還會帶來更多價值。
梅特卡夫定律提出：網(wǎng)絡(luò)的價值與網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方成正比。上面說的PRM如此，SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）也是如此。
在很多垂直的生產(chǎn)制造行業(yè)中（包括家電、電子、快消、汽車等），SRM都是一個常用連接器。上游廠商需要通過SRM尋找供應(yīng)商（尋源）、簽署采購合同、了解生產(chǎn)進(jìn)度、掌握貨物物流狀態(tài)、收獲驗貨。
廠商要與一級供應(yīng)商連接、一級供應(yīng)商要與二級供應(yīng)商連接、二級供應(yīng)商又與三級供應(yīng)商連接，各級之間可能還有交叉關(guān)系......可以想見，這就是一張巨大的網(wǎng)絡(luò)。是B2B的網(wǎng)絡(luò)。
SRM在初期只是作為工具的價值。OP版的SRM也確實(shí)止步于此。
而SaaS SRM終將串起一個平臺。
我曾在華為業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品線擔(dān)任軟件CEG（采購專家團(tuán)）成員。我接到一個陌生產(chǎn)品采購需求后，尋源（Sourcing）是一個非常痛苦的事情。想象一下，如果SRM平臺可以告訴我，這類產(chǎn)品在市場上有哪些供應(yīng)商？他們的型號特點(diǎn)如何？價格和品質(zhì)如何？供貨速度、物流效率如何？合作性如何？—— 那將不僅提高采購效率，更重要的是提高集成后產(chǎn)品的市場競爭力！
這個平臺的價值還遠(yuǎn)不止于此，廠商、供應(yīng)商之間拉起的網(wǎng)絡(luò)作為整體得到賦能，平臺方則可以提供金融、物流以及生產(chǎn)資料的拆借和集中供給。
市場機(jī)制永遠(yuǎn)不能被替代，但基于數(shù)字和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)卻可以讓市場更高效。
至于如何形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？我更看好聚焦垂直行業(yè)的公司。
這個邏輯很簡單，假設(shè)在一個網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)30%的節(jié)點(diǎn)方能達(dá)到閥值、形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；那么在有1萬個節(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)里，需要占領(lǐng)3000個節(jié)點(diǎn)；而在一個100萬節(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)里，則需要占領(lǐng)30萬的節(jié)點(diǎn)。
在企業(yè)服務(wù)市場，只有Dropbox、Slack等少數(shù)產(chǎn)品能跑出SaaS2C2B的快速網(wǎng)絡(luò)營銷模式，取得高速增長。絕大部分產(chǎn)品都還需要一個個簽客戶，速度不可能太快。因此只有聚焦一個垂直行業(yè)或細(xì)分領(lǐng)域，才能早日達(dá)到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的閥值。
七、提供增值服務(wù) ——Shopify與有贊
關(guān)于提供增值服務(wù)，這里有個海外的例子：Shopify。她成立于2004年，為各類零售商搭建獨(dú)立電商網(wǎng)站。Shopify于2015年上市，之后5年股價增加60倍，目前市值1200億美元。
增值服務(wù)包括：針對商戶的業(yè)務(wù)，提供支付、物流、倉儲等服務(wù)。
從上圖可見，隨著GMV迅速提升（2019年達(dá)611億美元），增值服務(wù)部分不斷增加，從2015年的45%擴(kuò)大到2019年的59%.
在SaaS產(chǎn)品方面，Shopify于2014年推出了面向大客戶的“Shopify Plus”（提供更多人工服務(wù)、用腳本自定義價格模型、工作流等），已吸引雀巢、聯(lián)合利華等大品牌購買。關(guān)于提高NDR（Net Dollar Retention，含增購的金額續(xù)費(fèi)率）的必要性，我在《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖(95）東方SaaS之路：小微向左，中大向右》中有更詳盡描述，鏈接見文末。
香港上市公司“中國有贊”的產(chǎn)品及市場格局與Shopify接近。根據(jù)有贊財報，我發(fā)現(xiàn)有贊也在設(shè)法擴(kuò)大“增值業(yè)務(wù)”；同時，為了提高客單價，除了主打產(chǎn)品“有贊微商城”，也針對零售、連鎖等業(yè)態(tài)以及美業(yè)、教育行業(yè)提供解決方案式SaaS產(chǎn)品。
從公開的年報數(shù)據(jù)也能看出，其2019年SaaS訂閱收入增幅（145%）遠(yuǎn)大于客戶數(shù)增幅（40%），平均客單價大幅增加。同時，隨著GMV的高速增長，增值業(yè)務(wù)（包括交易費(fèi)、延伸服務(wù)及其它）也在增加，但占總營收的比例還未超過50%，說明有贊與Shopify所處階段不同。
八、深耕行業(yè)提供增值服務(wù) —— 領(lǐng)健口腔
2019年底與一位老牌海外基金的投資專家交流，他告訴我，由于“通用SaaS賽道”基本投完，他們也在看很多行業(yè)SaaS企業(yè)，近年在海內(nèi)外投資的也主要是這個方向。
那么我們再聊一個行業(yè)SaaS企業(yè)的例子。
這半年我與領(lǐng)健的管理層交流得比較多，經(jīng)他們同意，我聊聊一個行業(yè)SaaS公司在中國的成功模式。
領(lǐng)健總部位于上海，在口腔診所SaaS市場處于絕對領(lǐng)先的地位。據(jù)介紹，中國約有10萬家口腔診所（屬于我說的橄欖型市場），領(lǐng)健已經(jīng)完成30%的市場占有率。其中頭部的100個品牌，已經(jīng)有80家使用了領(lǐng)健的SaaS服務(wù)。
領(lǐng)健SaaS業(yè)務(wù)遇到的挑戰(zhàn)主要是客單價太低：口腔診所利潤不錯但為信息化的支付意愿不強(qiáng)，一個診所一年只支付幾千元。這么低的價格，需要銷售上門推動簽約、還需要上門實(shí)施，因此SaaS毛利不高。
這些真的就是中國SaaS企業(yè)用SaaS 1.0的模式玩不下去的原因。
好在領(lǐng)健找到了發(fā)展路徑 —— 領(lǐng)健商城，為口腔診所提供的上萬種醫(yī)療耗材和設(shè)備。這正滿足大量診所的采購需求：幫助診所在采購時拉平各級供應(yīng)商的信息不透明和層級差價，并根據(jù)物品成交量提供采購補(bǔ)貨周期策略和庫存預(yù)警策略。
我在新書《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》中講到：“有數(shù)據(jù)增值價值的才是商業(yè)SaaS，只靠工具SaaS的客情多賣實(shí)物產(chǎn)品的不是?！?/p>
可以看到，領(lǐng)健提供給診所的商城服務(wù)與SaaS工具本身是緊密相關(guān)的：從庫存預(yù)警、全網(wǎng)價格對比，到訂單物流、安裝到客戶的嘴里、未來提醒到期檢查及更換，都能數(shù)字化跟蹤和管理。
據(jù)了解，領(lǐng)健的SaaS業(yè)務(wù)和商城業(yè)務(wù)近兩年都在高速發(fā)展。
除了診所SaaS，我也與一位家政SaaS創(chuàng)始人交流過。兩年前聊的時候，我還覺得這個行業(yè)客戶支付能力弱、信息化需求低，SaaS企業(yè)無法生存。沒想到今年再聊起來，發(fā)現(xiàn)他們做了很多給家政公司的增值服務(wù)，公司已經(jīng)能盈虧持平了。
九、無論機(jī)器、還是人，服務(wù)端到端才有價值：慧算賬
我再講一個具體例子。在這篇文章《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（60）做商業(yè)SaaS的還算SaaS公司嗎？》中我說到過“慧算賬”的例子。正好上個月我和一位慧算賬的投資人長談過兩次?；鬯阗~通過SaaS 財稅服務(wù)模式，為中小微企業(yè)提供代記賬等服務(wù)，看起來更像一個巨型代記賬公司。
這位投資人的一句話讓我對“Service（服務(wù)）”的理解突然拔高了一個層次。她說，“Software as a Service”，SaaS是提供服務(wù)，這與人工提供的服務(wù)不都是“服務(wù)”嗎？關(guān)鍵是，能否給客戶一個端到端的服務(wù)？
也就是說，軟件或者人工服務(wù)，這都只是形式。形式不重要，關(guān)鍵是目的 —— 給客戶的服務(wù)完整、閉環(huán)、有價值！
回到慧算賬的例子。是的，他們養(yǎng)了大批記賬會計，但隨著OCR、RPA、電子發(fā)票這些技術(shù)和規(guī)范的成熟，機(jī)器會逐漸替代人，這就是慧算賬相對傳統(tǒng)代記賬公司的優(yōu)勢。
十、SaaS 2.0 與SaaS 1.0 的核心區(qū)別
SaaS 1.0 的企業(yè)，例如ServiceNow、Docusign、Workday，他們歷年收入中的訂閱比例都保持、或不斷提高到90%左右。
這里的邏輯是，機(jī)器提供的服務(wù)邊際成本極低?；ㄙM(fèi)1億美元研發(fā)的產(chǎn)品，服務(wù)10萬個客戶分?jǐn)偟某杀?，遠(yuǎn)低于服務(wù)1萬個客戶。相對于幾百、幾千美元/年的SaaS“人·年”服務(wù)費(fèi)，客戶企業(yè)每增加一個人頭，SaaS企業(yè)需要增加的服務(wù)器、帶寬成本可能只有十幾美元。
而人工費(fèi)用則不同。如果一個SaaS產(chǎn)品的咨詢（或?qū)嵤?、定制開發(fā)）費(fèi)用占比1/2，意味著這一半的成本并不會隨著客戶數(shù)量的增加有多少下降空間。相反，由于咨詢顧問、分析師、實(shí)施顧問、CSM（客戶成功經(jīng)理）、項目經(jīng)理的培養(yǎng)需要1~3年的周期，這會成為SaaS公司增速的鐵瓶頸。
所以SaaS 1.0的邏輯，用機(jī)器提供服務(wù)，不斷降低機(jī)器服務(wù)的成本，這是非常合理的。
但這是低競爭格局下的商業(yè)模式，而30年來，中國的IT服務(wù)市場一直是高度同質(zhì)化競爭市場。
具體到一個領(lǐng)域的IT產(chǎn)品提供商，向上面臨國際廠商ORACLE、SAP、微軟巨大品牌勢能的壓力，向下又有小軟件作坊的低價及無限承諾定制開發(fā)的競爭，純機(jī)器服務(wù)的SaaS 1.0模式本身護(hù)城河太低，從2015年以來舉步維艱。
于是我們勇于拼搏的SaaS創(chuàng)業(yè)者闖出了中國的SaaS 2.0，這包括本文提到的所有中國SaaS企業(yè)：軟素、有贊、兌吧、小鵝通、領(lǐng)健、慧算賬、紛享銷客、谷器數(shù)據(jù)、某SRM公司、某家政SaaS企業(yè)......
中國SaaS 2.0是對美國舶來品SaaS 1.0的版本升級。其實(shí)這也是西方成功商業(yè)模式Copy to China常見的情景，并沒多特別。
改革開放40多年來，從來都是如此：先學(xué)習(xí)，再調(diào)適。
03
新SaaS機(jī)會的特點(diǎn)和趨勢
既然能叫做“升級版”，SaaS 2.0的機(jī)會有哪些新特點(diǎn)？她有哪些發(fā)展趨勢？
趨勢1 - 切更剛的需求
其一，“外部合規(guī)要求”
上文提到的醫(yī)藥行業(yè)的改革，帶來的合規(guī)需求，就是醫(yī)藥CRM的剛需。
有一次我與谷器數(shù)據(jù)的CEO交流，他們主打汽車行業(yè)的SaaS MES產(chǎn)品（面向制造企業(yè)車間執(zhí)行層的生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)）。聽起來是一個純內(nèi)部管理工具對吧？
不對，其實(shí)MES的關(guān)鍵也是外部合規(guī)需求。
這個需求來自給其訂單的買方，叫做“追溯”。簡而言之，整車廠給一級供應(yīng)商下訂單；一級供應(yīng)商的部件中也有需要外購的，再給二級供應(yīng)商下訂單；二級再給三級下訂單......環(huán)環(huán)相扣。一旦下游（例如整車廠）發(fā)現(xiàn)有的零件出現(xiàn)質(zhì)量問題，就需要上游供應(yīng)商確定出問題的批次，并可能發(fā)生召回。如果沒有MES、精確追溯和批次追溯無法進(jìn)行，那誰也不敢把訂單給這個供應(yīng)商。
這和CRM的情況類似，如果沒有甲方強(qiáng)制的合規(guī)要求，好多工廠也就用Excel、甚至紙卡代替MES了；就像大部分toB銷售公司還在用電子表格管理客戶和商機(jī)。
其二，幫客戶多掙錢的商業(yè)SaaS
我的新書《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》中提到，2018年初，我和崔牛會的創(chuàng)始人大崔交流，就不謀而合地聊到“商業(yè)SaaS”的概念。
小門店需要獲得新客戶、連鎖門店希望把老客戶的圈子轉(zhuǎn)起來；當(dāng)前階段，中國的大、小公司的急迫需求莫不如此。
客戶就是要更快的馬車，你做了個汽車，人家不要??！道路不允許、交通規(guī)則還是為馬車設(shè)計的......
國內(nèi)在全球主板IPO的SaaS公司僅有三家：有贊、微盟、兌吧（少量SaaS業(yè)務(wù)），都是幫客戶掙錢的。
這都是更剛的需求。
趨勢2 - 擁抱生態(tài)
前面講到小鵝通的產(chǎn)品，我作為在線課程輸出者，用小鵝通遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不止是把它當(dāng)做視頻課、直播課、專欄課、會員課的載體，更重要的是一個微信生態(tài)的營銷工具：新課程宣傳在微信公眾號發(fā)、在微信視頻號下面帶鏈接、在微信群和朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)；小鵝通也擅長支持拼團(tuán)、優(yōu)惠、裂變海報等十多種營銷玩法......
這是從客戶角度看。
而從小鵝通自己的角度，100萬個知識店鋪、1100萬課程......我估計每天都有在微信生態(tài)里億級以上的傳播。這些傳播是宣傳老師們自己的課程，也順便宣傳了小鵝通的產(chǎn)品、教育了微信里的十幾億用戶。
這就是生態(tài)的力量。
除了騰訊生態(tài)（騰訊云、微信及企業(yè)微信），SaaS的另外幾個重要生態(tài)是阿里云 釘釘 釘釘ISV、頭條系飛書 飛書ISV，加上華為Welink的生態(tài)。
很巧這一個月內(nèi)我和這4家平臺都有直接交流。
阿里的toB商業(yè)操作系統(tǒng)最成熟，包括釘釘作為產(chǎn)品也最早出現(xiàn)；
騰訊的微信是所有SaaS-to-B-to-C公司（用SaaS產(chǎn)品的客戶直接服務(wù)消費(fèi)者，例如教育機(jī)構(gòu)）的潛在大殺器，有贊與小鵝通就是例子；
頭條系掌握了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的最強(qiáng)推薦引擎，這是搜索引擎、微信生態(tài)之后的必然王者。我與飛書的高層交流，發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品解決的問題更場景化，果然很有互聯(lián)網(wǎng)思維；
華為Welink背靠的是中國最有底蘊(yùn)的科技公司，其toB的組織能力也最為成熟。我15年前在華為“業(yè)務(wù)與軟件”產(chǎn)品線工作時，就領(lǐng)略到大公司建立生態(tài)的成熟操作框架。
ToB是個碎片化市場，這4家平臺如果堅持投入，都會在自己擅長的領(lǐng)域里占有一片天地。
而SaaS公司也同樣需要結(jié)合自己優(yōu)勢和目標(biāo)市場的特點(diǎn)，與適合自己的平臺合作。
2019年，阿里和騰訊先后推出了“SaaS加速器”。
其中阿里SaaS加速器是阿里云SaaS生態(tài)的商業(yè)和技術(shù)平臺，為阿里云的“被集成”提供工具與售賣通路，是阿里云SaaS生態(tài)戰(zhàn)略的具體落地體現(xiàn)。（來自百度百科）
上圖來自其官網(wǎng)?？磥戆⒗锏募铀倨鞲Ｄ旰途€上的，在技術(shù)和市場上給ISV支持。我也側(cè)面了解到有少量SaaS公司受到邀請參與和AI公司混合的訓(xùn)練營。
作為騰訊SaaS加速器導(dǎo)師，我對騰訊加速器的情況了解多一些。
2019年7月首期加速器做了海選，復(fù)試后有40家SaaS企業(yè)入圍，包括EC、紛享銷客、小滿科技、加推、Udesk、肯耐珂薩、外勤365、易企秀、法大大、趣學(xué)車、超級導(dǎo)購、理財網(wǎng)、明道云、道一云、分貝通、觀麥科技、魔學(xué)院、三體云動等知名SaaS公司。
（目前騰訊SaaS加速器二期的報名已經(jīng)結(jié)束，預(yù)計很快會開始復(fù)試。）
趨勢3 - 保持開放
互聯(lián)網(wǎng)本身就是開放的地方。如果SaaS公司做的產(chǎn)品沒有Open API，就喪失了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品連接的特性。
這方面有兩個案例可以分享。
云計算分為IaaS、PaaS、SaaS三層。三層中，美國的SaaS部分營收最大，而在中國IaaS（阿里云、騰訊云、華為云等）部分的營收比SaaS大得多。
騰訊云在2019年9月建立了“SaaS技術(shù)聯(lián)盟”，邀請SaaS公司一起制定iPaaS標(biāo)準(zhǔn)。他們把iPaaS比喻為各個本不相連的“SaaS池塘”間的統(tǒng)一直徑和顏色的水管，以實(shí)現(xiàn)多方統(tǒng)一。
可以想象，各家SaaS公司之間的對接工作量將會大大減輕。
其實(shí)，我自己對iPaaS還有更高的期望：iPaaS作為“排式電插座”，各家SaaS產(chǎn)品都直接用標(biāo)準(zhǔn)API通過“電插頭”插到iPaaS上即可；這樣SaaS產(chǎn)品之間的對接都可以省去了。
另一個案例是釘釘上的氚云。
我用15個清晨的時光寫出本篇文字。寫到這里的頭一天下午，正好和氚云CTO張華兄交流了一次。
我以前對多家SaaS產(chǎn)品服務(wù)同一個企業(yè)的架構(gòu)是這樣考慮的：
各個SaaS產(chǎn)品之間只需要打開API互相交換數(shù)據(jù)，就可以避免以往傳統(tǒng)OP軟件的“信息孤島”問題，實(shí)現(xiàn)各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的協(xié)同。
但和氚云交流后，我的認(rèn)知改變?yōu)椋浩湟唬鱾€SaaS系統(tǒng)可以對接氚云這樣的業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)“總線”，后者可以進(jìn)行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析、處理和展示；該總線可以從業(yè)務(wù)流程的角度驅(qū)動各個SaaS系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，而不僅僅是數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)；其二，由于氚云具備aPaaS能力，客戶或客戶的系統(tǒng)集成商（SI）可以在氚云上無代碼或低代碼定制自身需要的IT系統(tǒng)。
SaaS中國落地的過程，真是很需要這樣的創(chuàng)新。
艱難的市場，需要SaaS產(chǎn)品更加開放，SaaS企業(yè)之間更多合作。
趨勢4 - 錯位競爭
所謂定位，就是結(jié)合自身具備的優(yōu)勢，找到差異化產(chǎn)品及競爭策略。
這個優(yōu)勢，可能是技術(shù)上的、資源上的，也可能是組織能力上的。
SaaS圈有很多對“冤家”，從誕生開始就一路對抗，結(jié)果往往是兩敗俱傷。
過熱競爭背后有幾個原因：
一是愿景太大，都期望成為自己領(lǐng)域的絕對霸主；
二是SaaS的商業(yè)模式?jīng)Q定了前5年并不急于有利潤，所以在營銷上也不計成本地?fù)屖袌稣加新剩?/p>
三是國內(nèi)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)不足，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重；
四是在2018年之前，國內(nèi)SaaS團(tuán)隊大多沒有意識“SaaS的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)”，對獲客后續(xù)費(fèi)的難度預(yù)計不足，以為賣個多年單就算占住客戶了。
其中有一對某領(lǐng)域內(nèi)的競爭對手在對抗4年后終于開始選擇錯位競爭。雖然是好事兒我也不提名字了，我發(fā)現(xiàn)他們逐漸各自深耕自己有深刻理解的行業(yè)，各做各事，把客戶服務(wù)得爽爽的，不斷到來的增購給公司帶來毛利和信心。
我期待，也認(rèn)為，錯位競爭才是SaaS企業(yè)未來最合理的競爭策略。
多關(guān)注客戶，少看競爭對手。
04
展望- 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中的SaaS 2.0
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的帷幕正在緩緩拉開。
我在商學(xué)院里聽過不少產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐的案例，全都還在萌芽階段艱難摸索。首要難題是傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)據(jù)化程度不足，沒有數(shù)據(jù)何談智能化和網(wǎng)絡(luò)化？
我總結(jié)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級不能逆水行舟，只能順?biāo)浦?、依趨勢而動?/p>
作為管理工具的SaaS 1.0在這個過程中能產(chǎn)生的價值有限，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造需要SaaS 2.0這樣的商業(yè)化工具。
我們再聊一個SaaS企業(yè) —— 趣學(xué)車。趣學(xué)車成立于2015年7月，深耕駕駛培訓(xùn)行業(yè)，3年融資5輪，經(jīng)緯中國、梅花天使基金等頂級VC投資數(shù)億人民幣。除了開發(fā)駕校SaaS產(chǎn)品，趣學(xué)車也躬身入局，開辦多個駕駛培訓(xùn)學(xué)校，參與駕培行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定。
通過與CEO交流，我了解到趣學(xué)車未來還將通過“駕校聯(lián)盟”提高服務(wù)質(zhì)量、提供差異化服務(wù)來提高聯(lián)盟駕校的營收水平，通過其創(chuàng)新的“安全駕駛”理念及實(shí)操培訓(xùn)提升全國現(xiàn)有4億汽車駕駛員的駕駛水平，以期貢獻(xiàn)更大的社會價值。
我們作為SaaS企業(yè)能夠從這個案例看到：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中SaaS是數(shù)據(jù)中心、是連接器、是創(chuàng)新引擎。
在上面這本藍(lán)皮書的序中，我寫到“在可以預(yù)見的未來，或許是3~10年，各個行業(yè)都可能出現(xiàn)這樣的趨勢。我們拭目以待，如能共襄此舉，幸甚至哉。”
05 總結(jié)
“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖”前99篇都沒有長文，這篇頗有紀(jì)念意義，遂寫了一篇長的。不是為長而長，咱們從SaaS元年（2015年）至今已經(jīng)5年，一路磕磕絆絆，確實(shí)需要一個總結(jié)。
作為提升效率管理工具的SaaS 1.0是舶來品。國內(nèi)市場由于商業(yè)不成熟、缺乏合規(guī)及管理的一致剛需、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，再加上與傳統(tǒng)軟件對比沒有價格優(yōu)勢，SaaS 1.0在中國發(fā)展的速度并不樂觀（也許3~5年后會有突變）。
2012~2016年，舶來品SaaS 1.0的到來只是新浪潮的開始，從2017年開始，中國的SaaS創(chuàng)業(yè)進(jìn)入深水區(qū)，一批我說的SaaS 2.0公司涌現(xiàn)——
◆有的為客戶提供賺錢工具、幫客戶增加營收，例如：兌吧、小鵝通；
◆有的提供云端新特性——連接，C端的歷史參考網(wǎng)易云音樂，SaaS的例子是PRM及SRM；
◆最終如能形成在垂直行業(yè)或特定領(lǐng)域內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，SaaS企業(yè)的護(hù)城河就穩(wěn)固了；
◆有的提供增值服務(wù)，Shopify、中國有贊屬于此類；
◆更有很多行業(yè)SaaS企業(yè)，通過深耕行業(yè)提供增值服務(wù)，例如領(lǐng)健口腔和家政SaaS公司；
◆無論用機(jī)器提供服務(wù)，還是人提供，服務(wù)要端到端才有價值，這里的例子是慧算賬；
SaaS 1.0 是低競爭格局下的商業(yè)模式，而30年來，中國的IT服務(wù)市場一貫是高度同質(zhì)化競爭市場。中國SaaS 2.0是對美國舶來品SaaS 1.0的版本升級。
此外，如果我們展望產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中的SaaS 2.0，將會看到：作為管理工具的SaaS 1.0在這個過程中能產(chǎn)生的價值有限，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造需要SaaS 2.0這樣的商業(yè)化工具。在這個方向上，“趣學(xué)車”這類除了SaaS能力，還有行業(yè)資源積累及更多商業(yè)能力（包括：兼具toB與toC的能力、打通軟件與硬件的能力、連接供應(yīng)鏈上下游的能力）的企業(yè)將有更多機(jī)會。
SaaS 2.0不是技術(shù)升級，而是商業(yè)模式的升級和中國本地化落地。
未來3~5年，中國SaaS的更佳機(jī)會在SaaS 2.0；也許在此之后，SaaS 1.0的機(jī)會才會到來。
--- END ---
聯(lián)系客服
