擁有自己的合伙人團隊是很多老板夢寐以求的。建立合伙人團隊，通?？梢圆捎玫姆绞接泄蓹嗉詈蛢?nèi)部股權眾籌，那么到底該選擇哪一種方式更好呢？ 合伙人與合伙人團隊 合伙人的概念很簡單，通俗一點說就是又出錢又出力的人。只出錢不出力的人，叫投資人，只出力不出錢的人，我們稱其為員工，這是一個很大的群體。而合伙人團隊則是一群既在企業(yè)里出力又給企業(yè)出了錢的人，他們既是員工又是股東。
隨著社會的發(fā)展，隨著老板們對責權利的領悟，對人性的認知，越來越多的老板意識到建立一個同甘苦共患難的團隊有多么重要，正所謂一個好漢三個幫。通常情況下，企業(yè)里員工雖多，卻只能一起分錢，不能一起承擔責任，企業(yè)的興衰與否與他們關系不大，責任心和動力可想而知，不乏有人渾水摸魚、和尚撞鐘。所以越來越多的老板希望把員工變成合伙人，建立合伙人團隊，激發(fā)他們的積極性、責任心、主動性和創(chuàng)造力，作為回報，有錢時大伙兒一塊兒分；作為責任，沒錢、有難處時大伙兒一起來扛，共渡難關，真正做到同甘苦共患難。
利用股權激勵建立合伙人團隊的特點
股權激勵是通過一定規(guī)則的設計，讓老板和管理團隊一起創(chuàng)造增量，分享預期貢獻，而不是分存量、分老板的股份，本質(zhì)還是對員工的激勵，通過這種方式讓員工變成合伙人身份是需要一個過程的。
通過股權激勵的方式把員工變成合伙人，有以下幾個特點：
股權激勵的對象是員工，即使獲授股權激勵，也還是員工身份，需要經(jīng)過一定的時間，完成一定的績效，達到一定的標準，才可以由員工的身份轉變?yōu)楣蓶|的身份，這是一個逐步實現(xiàn)的過程，歷時比較長，過程稍微慢一些。
股權激勵以后，員工還是員工，和老板還是一種利益的博弈關系，比如：老板總想給低工資、拿高利潤，員工總想拿高工資，利潤高低與他無關，他們是矛盾的統(tǒng)一體。直到員工用績效換來股份，身份轉變了，他才有可能和老板真正成為利益共同體，開始真正共同關注企業(yè)的利潤高低和未來發(fā)展。
股權激勵是一個比較龐大的系統(tǒng)項目，需要有復雜的方案支撐，操作過程中還要面臨等待期、行權期、禁售期、約束期、解鎖期、授予條件、行權條件、績效考核等制約，對企業(yè)的規(guī)范化要求比較高，操作起來比較復雜。
幾種股權眾籌模式的比較
眾籌最典型的是面向陌生人的眾籌，這段時間被屢爆騙局的P2P就是這種類型的眾籌，還有面向熟人圈子的眾籌和面向員工的內(nèi)部眾籌等。在所有這些眾籌里面，最好用、最有效果的就是面向員工的內(nèi)部股權眾籌 。
眾籌表面上看是融資，實質(zhì)上卻是通過融資去融人、融智、融資源。過去通常是缺什么找什么，現(xiàn)在通過眾籌可以變成缺什么找有什么的人，讓有能力、有財力、有資源、有智慧的人成為股東，讓身邊的人成為股東，把個人事變成大家事，共創(chuàng)、共享、共擔。
眾籌的本質(zhì)其實是為了融人，從而實現(xiàn)讓這些人幫助自己開拓業(yè)務、開拓市場、發(fā)展和建設團隊的目地。很顯然，P2P是實現(xiàn)不了這個目地的，最后就只是一個融資平臺和手段，甚至成了騙子們行騙的平臺。其實稍微想想就會明白，P2P模式對企業(yè)的發(fā)展除了資金以外再沒有其他裨益，比如你為開個飯店全國眾籌，其實是沒有意義的。 面向熟人的眾籌，因為知根知底，可能會達到自己實現(xiàn)銷售的目地，但是因為他們可能各自還有自己的工作，參與眾籌并不是他們的主業(yè)，還是實現(xiàn)不了和老板同甘苦共患難，他們可能也只是拿了幾萬塊錢，眾籌的公司真的死掉和他們沒有什么太大的利害關系，最多就是損失幾萬塊錢的事情；而如果是向內(nèi)部員工眾籌，你讓你的員工拿了幾萬塊錢入股，如果公司死掉，對他來說，風險就太大了，一是工作沒了，二是家里的錢沒了，所以員工會很珍惜這樣的機會和身份，會和老板一起去認真參與經(jīng)營。
通過這樣的分析不難發(fā)現(xiàn)，只有面向員工的內(nèi)部眾籌才能夠實現(xiàn)讓員工和老板同甘苦共患難，讓老板徹底擁有自己的合伙人團隊。從另一個角度來看，作為老板，與其把錢分給外人，還不如把錢分給和他一起打拼的這些弟兄更有意義，對企業(yè)的影響更深遠長久。
內(nèi)部股權眾籌建立合伙人團隊的特點
內(nèi)部股權眾籌的最終目地是建立合伙人團隊，和利用股權激勵方式建立合伙人團隊相比，有什么不同呢？
內(nèi)部股權眾籌是通過內(nèi)部員工有錢認購就能形成的，員工一旦認購了股份就和老板一樣變成了股東。所以從眾籌開始的那一刻起他就是股東的身份，一開始就會把自己當作是一個合伙人，而股權激勵則需要經(jīng)歷一個比較長的時間才能擁有股東的身份，需要一個過程。二者本質(zhì)的不同帶來的結果不同，帶來的身份感也不同。
通過股權眾籌變成合伙人的員工和老板在利益上是一致的，從認購那一刻起他們就成為了一個利益共同體，他們都關注利潤，關注企業(yè)的長遠發(fā)展。
內(nèi)部股權眾籌只需要設定一個認購標準就可以了，通常是先給公司估值再確定股數(shù)，如果是新成立的公司則更簡單，只需要把注冊資本作為估值就可以，然后根據(jù)不同的崗位設定不同的認購標準，比如總經(jīng)理50萬股，副總經(jīng)理20萬股，其它人10萬股等，員工根據(jù)自己的崗位不同，直接認購就可以了，操作比較簡單，或者結合競爭上崗設定標準，誰組織的團隊認購多，誰當總經(jīng)理等。這種方式建立合伙人團隊更直接、更有效，而股權激勵就比較復雜，需要一整套的系統(tǒng)方案，二者因為標準不同，所以產(chǎn)生的效果也不同。
通過上述分析，如果老板想要建立屬于自己的合伙人團隊，那么最值得考慮的方式就是通過內(nèi)部股權眾籌。內(nèi)部股權眾籌能更好的兼顧各方利益并激發(fā)人性中積極向上、負責任的一面，這對打造一個陽光、積極的團隊很有意義。
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