原創(chuàng) 胡賽雄華夏基石e洞察 2023-05-22 07:43 發(fā)表于廣東

文 / 胡賽雄，華為公司原后備干部系主任、華為“藍(lán)血十杰”，華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
編自胡賽雄《華為增長法》（中信出版社出版），文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配好比企業(yè)的“任督二脈”，價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)的督脈，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配是企業(yè)的任脈。只有打通任督二脈，企業(yè)各組織單元才能不斷獲得負(fù)熵，企業(yè)才能充滿活力（見圖5-3）。

企業(yè)賴以生存的負(fù)熵可以有多種形式，比如資源、政策、關(guān)系、信息不對(duì)稱等。毫無疑問，這些因素的確可以讓一些企業(yè)獲得暫時(shí)的成功，但企業(yè)長久生存和生長的土壤一定是客戶價(jià)值，企業(yè)必須根植于客戶價(jià)值才能獲得成長的養(yǎng)分。任何企業(yè)如果偏離了為客戶創(chuàng)造價(jià)值這一基本假設(shè)，必將付出沉痛的代價(jià)。

全力創(chuàng)造價(jià)值

華為提出要全力創(chuàng)造價(jià)值，這里的“全力”是指群體奮斗。群體奮斗并不是否定個(gè)體英雄，這要區(qū)分具體的情形。

1，群體奮斗是管理的主旋律

當(dāng)企業(yè)處在機(jī)會(huì)或挑戰(zhàn)的重要關(guān)口，企業(yè)必須呼喚英雄。沒有英雄的帶動(dòng)作用，企業(yè)就沒有活力和戰(zhàn)斗力。正是英雄身上那種帶著草莽氣息的“狼性”，構(gòu)成了企業(yè)成功不可或缺的活力元素?？梢钥隙ǖ卣f，沒有英雄的企業(yè)一定會(huì)消亡。

但話說回來，遍地英雄的企業(yè)也注定難以持久，因?yàn)楸榈赜⑿郾厝粚?dǎo)致個(gè)人英雄主義泛濫。當(dāng)英雄的個(gè)性不受企業(yè)的共性約束時(shí)，企業(yè)就會(huì)走向崩潰。因此，企業(yè)一旦度過了特殊發(fā)展期，進(jìn)入穩(wěn)健經(jīng)營期后，就需要淡化英雄主義，構(gòu)建正常的發(fā)展秩序。企業(yè)的成長是一個(gè)在活力與秩序、呼喚英雄與打掉英雄之間不斷交替和螺旋上升的過程。總體而言，群體奮斗永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的主旋律。即便在呼喚英雄的特定時(shí)期，企業(yè)也只是傾向于認(rèn)為英雄在創(chuàng)造價(jià)值方面發(fā)揮的作用更大一些，以期通過這種偶然性去觸發(fā)企業(yè)的必然性。

2，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵四要素

華為把群體奮斗寫入了《華為基本法》，其中有句話非常精辟：“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值。”其精辟之處在于，它厘清了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的要素，并試圖更深、更廣地挖掘企業(yè)內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造的源泉。

一些企業(yè)事業(yè)停滯不前，組織活力不足，這與它們?cè)谶@方面的認(rèn)識(shí)水平有很大關(guān)系。它們對(duì)企業(yè)價(jià)值是如何被創(chuàng)造出來的，以及不同價(jià)值創(chuàng)造要素在創(chuàng)造價(jià)值方面的表現(xiàn)差異沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)和判斷，以至找不到價(jià)值創(chuàng)造的著力點(diǎn)，更不要說如何用價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的杠桿進(jìn)一步撬動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造了。而勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本，既厘清了創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的要素，也對(duì)企業(yè)奮斗群體進(jìn)行了總體概括。

首先，我們來看勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。

這里的勞動(dòng)指的是狹義的勞動(dòng)，廣義的勞動(dòng)包括了知識(shí)和企業(yè)家?！度A為基本法》的獨(dú)到之處在于，它把知識(shí)和企業(yè)家從廣義的勞動(dòng)中分離出來，讓價(jià)值創(chuàng)造的要素變得更清晰。狹義的勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值是有限的，原因是勞動(dòng)產(chǎn)出與勞動(dòng)時(shí)間正相關(guān)。如果一個(gè)人的勞動(dòng)產(chǎn)出與勞動(dòng)時(shí)間呈線性函數(shù)，可以肯定地說，這個(gè)人一生就不太可能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，除非這個(gè)人單位時(shí)間的產(chǎn)出足夠大。

其次，我們看知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值。

這里必須要澄清，知識(shí)本身不是價(jià)值，知識(shí)只有附著于實(shí)踐，并成功地指導(dǎo)了實(shí)踐才有價(jià)值，因?yàn)閷?shí)踐才是一切社會(huì)成果（包括知識(shí)）的來源。尤其是當(dāng)我們面對(duì)未來的不確定性時(shí)，往往先要經(jīng)歷實(shí)踐，在試錯(cuò)中總結(jié)教訓(xùn)，在試對(duì)中積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而形成知識(shí)。神農(nóng)嘗百草，為天下黎民尋找五谷和草藥，就是先有實(shí)踐、后有知識(shí)的例證。知識(shí)到底如何與實(shí)踐相結(jié)合，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值呢？我們不妨通過案例做一個(gè)假設(shè)：

一位華為的工程師通過技術(shù)降低成本的手段讓一款手機(jī)成本下降了50 元，試問這位工程師的貢獻(xiàn)大不大？從狹義的勞動(dòng)來看，這位工程師可能只是做了一個(gè)小小的改進(jìn)，其一次性勞動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值其實(shí)不大。但問題是他的勞動(dòng)經(jīng)過知識(shí)的結(jié)晶被嵌入企業(yè)的業(yè)務(wù)流中，經(jīng)過業(yè)務(wù)流放大，他所創(chuàng)造的價(jià)值理論上可以無限大，其產(chǎn)出基本脫離了個(gè)體勞動(dòng)時(shí)間的束縛。

假如這部手機(jī)售出了1 000 萬部，那么就意味著這位工程師做出的一個(gè)小小的改進(jìn)為公司帶來5 億元的價(jià)值。

可見，不是勞動(dòng)本身創(chuàng)造的價(jià)值大，而是勞動(dòng)成果被業(yè)務(wù)流不斷復(fù)制后創(chuàng)造的價(jià)值大。其中，知識(shí)的結(jié)晶有兩個(gè)部分：第一個(gè)是把創(chuàng)造或創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)；第二個(gè)是把標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)務(wù)流，直至形成實(shí)踐應(yīng)用。第一部分的目標(biāo)是讓內(nèi)容簡單，第二部分的目標(biāo)是讓過程可復(fù)制。歸納起來，知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值的特點(diǎn)就是“簡單+ 復(fù)制”。

由此可知，真正能有效指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)，大多不是原理性知識(shí)，而是程序性知識(shí)。知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值雖然遵從“簡單+復(fù)制”的基本原理，但并沒有我們想象的那么容易，它需要從實(shí)踐中抽象和模式化，然后再回到實(shí)踐，每個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)艱苦卓絕的價(jià)值創(chuàng)造過程。

再次，企業(yè)家也可以創(chuàng)造價(jià)值。

如果說勞動(dòng)和知識(shí)在創(chuàng)造價(jià)值過程中面對(duì)的多是確定性風(fēng)險(xiǎn)，那么企業(yè)家創(chuàng)造價(jià)值時(shí)面對(duì)的就是不確定性風(fēng)險(xiǎn)。不確定風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)是無法預(yù)見和提前進(jìn)行規(guī)避的，一旦風(fēng)險(xiǎn)來臨，企業(yè)就別無選擇，只好承擔(dān)。

因此，真正意義上的企業(yè)家都是一群賭性堅(jiān)強(qiáng)的人。賭對(duì)了，就可能賺得盆滿缽滿；賭錯(cuò)了，有可能血本無歸。為什么不確定性風(fēng)險(xiǎn)可以給企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤呢？因?yàn)槔麧櫷晒┣箨P(guān)系決定。確定性的東西完全是買方市場，價(jià)格接近價(jià)值，企業(yè)幾乎無利潤可賺；不確定性的東西，開始往往只有極少數(shù)賭性堅(jiān)強(qiáng)的企業(yè)家進(jìn)入，容易形成賣方市場和創(chuàng)造性壟斷，價(jià)格遠(yuǎn)高于價(jià)值，企業(yè)可以淘到第一桶金，相當(dāng)于進(jìn)入了無人區(qū)。

可見，利潤的本質(zhì)其實(shí)是企業(yè)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)家的努力和企業(yè)追求利潤的目標(biāo)是一致的。

最后，我們來看看資本如何創(chuàng)造價(jià)值。

資本和企業(yè)家一樣，通過承擔(dān)企業(yè)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。華為在創(chuàng)業(yè)初期，注冊(cè)資本才幾萬元。很多人可能好奇，華為市場開拓要投入，產(chǎn)品研發(fā)要投入，員工激勵(lì)也要投入，華為當(dāng)初是如何解決現(xiàn)金流問題的？要知道即便是現(xiàn)在，民營企業(yè)獲得銀行的信貸支持也不是一件容易的事情，可想而知華為創(chuàng)業(yè)的艱難程度。

華為當(dāng)初的確如《國際歌》中所唱的那樣：“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造人類的幸福全靠我們自己?！比A為解決現(xiàn)金流問題，首先依靠的是原始積累。20 世紀(jì)90年代初，通信行業(yè)是個(gè)不折不扣的暴利行業(yè)。由于中國通信工業(yè)落后，西方公司的通信設(shè)備進(jìn)入中國后，價(jià)格貴得離譜，家庭初裝一部電話，初裝費(fèi)動(dòng)輒幾千元，而且還要排隊(duì)。也就是說，由于通信設(shè)備太貴，運(yùn)營商不得不轉(zhuǎn)嫁一部分成本給終端消費(fèi)者。華為當(dāng)時(shí)通過代理香港一家公司的程控交換機(jī)，淘到了第一桶金。

其次，華為依靠開發(fā)拳頭產(chǎn)品來保證現(xiàn)金流。1991 年到1992年，華為有錢之后便開始自主研發(fā)HJD48 用戶交換機(jī)和JK1000 交換機(jī)?？傻搅?993 年，JK1000 全面退網(wǎng)，HJD48也日漸難以為繼。為了活下去，華為不得不投入大量的資金研發(fā)C&C08 程控交換機(jī)。其中，C&C08 的兩個(gè)“C”分別代表計(jì)算機(jī)和通信，符號(hào)“&”代表融合，整體意思是20 世紀(jì)90 年代出現(xiàn)的先進(jìn)計(jì)算機(jī)技術(shù)，帶動(dòng)傳統(tǒng)的通信技術(shù)形成質(zhì)的飛躍。C&C08 程控交換機(jī)獲得巨大的市場成功以后，華為又在此基礎(chǔ)上導(dǎo)入先進(jìn)的光通信技術(shù)，形成功能更加強(qiáng)大的C&C08 B 型交換機(jī)，可容納數(shù)十萬人同時(shí)打電話。C&C08 B 型交換機(jī)很快成為華為的拳頭產(chǎn)品，幫助華為迅速打開了國內(nèi)通信市場。

即便如此，華為早期偶爾也會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流困難的情況，原因是各方面的投入實(shí)在太大，一旦客戶不能及時(shí)回款，公司現(xiàn)金流就會(huì)隨之緊張。老員工有時(shí)開玩笑地說，看到公司發(fā)工資的時(shí)間延遲了，就想準(zhǔn)備離職走人，而人力資源部門的一個(gè)重要工作就是安慰他們別走。雖然是玩笑，卻能一窺華為早期創(chuàng)業(yè)之不易。

如何確保企業(yè)發(fā)展所需的現(xiàn)金流？華為的股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該是在當(dāng)時(shí)的大環(huán)境下逼出來的一個(gè)政策。這種方式大致相當(dāng)于我們現(xiàn)在的有限合伙公司，工會(huì)好比是普通合伙人（GP），員工好比是有限合伙人（LP）。員工分得的股權(quán)叫虛擬受限股。虛擬的意思是它并非公司章程意義上的真股票；受限的意思是它不具有表決權(quán)，只有分配權(quán)，且需按比例分擔(dān)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。早期的股權(quán)激勵(lì)沒有后來規(guī)范，員工一般要把自己年收入的大部分拿出來購買公司的股票，當(dāng)然這完全是自愿行為，員工可以不買。但由于分紅非?？捎^，不買股票的員工看到別人分紅那么多，自然會(huì)眼紅，漸漸大家膽子就大了起來。到了后來，員工普遍覺得有資格買公司的股票是公司對(duì)自己的一種激勵(lì)和肯定。

華為的股權(quán)激勵(lì)帶來的積極效應(yīng)是多方面的：一是在很大程度上緩解了企業(yè)的現(xiàn)金流；二是給員工尤其是骨干員工帶上了“金手銬”；三是消滅了員工手上的現(xiàn)金流，員工的思想會(huì)更加聚焦在工作上。但話說回來，資本既然要承擔(dān)不確定性風(fēng)險(xiǎn)，其回報(bào)一定不能低，因?yàn)橘Y本總是尋找水草肥美的地方棲息。在華為的歷史上，除了極個(gè)別年份，華為員工的資本回報(bào)率都大于40%。

通過股權(quán)激勵(lì)，華為把勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本的貢獻(xiàn)累積起來，像滾雪球一樣，盡可能將它們轉(zhuǎn)化為風(fēng)險(xiǎn)資本，保證企業(yè)長期運(yùn)作，共擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，有利于全體員工“利出一孔，力出一孔”。企業(yè)只有把勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家、資本這些價(jià)值創(chuàng)造的要素全部調(diào)動(dòng)起來，企業(yè)的蛋糕才能越做越大。

正確評(píng)價(jià)價(jià)值

行為、結(jié)果、勞動(dòng)態(tài)度、知識(shí)、技術(shù)、技能、工齡……什么才是華為認(rèn)可的價(jià)值？按照華為的說法，“茶壺里的餃子，我們是不認(rèn)的”。也就是說，華為認(rèn)可的價(jià)值是結(jié)果產(chǎn)出。而正確的價(jià)值評(píng)價(jià)就是衡量到底產(chǎn)出了多少價(jià)值。

評(píng)價(jià)價(jià)值以結(jié)果產(chǎn)出為決定性標(biāo)準(zhǔn)每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的總目標(biāo)，都應(yīng)該是企業(yè)價(jià)值的增長、利潤的增長和企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的增長。企業(yè)所有活動(dòng)的展開、進(jìn)行和評(píng)價(jià)，也都是為了達(dá)到這個(gè)總目標(biāo)。

這就像甲、乙兩個(gè)人爬山，兩個(gè)人同時(shí)到達(dá)了山頂，從價(jià)值評(píng)價(jià)的角度看，他們的結(jié)果是完全一樣的。

這個(gè)結(jié)果有沒有偶然因素？可能有，但沒關(guān)系，華為承認(rèn)這種偶然性。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)生活中，偶然性無處不在，一旦消滅了偶然性，也就沒有了必然性。另外，偶然性不可能總是降臨到同一個(gè)人身上，即使有一次誤差也沒關(guān)系。

有了結(jié)果產(chǎn)出這第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，華為的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是看關(guān)鍵行為。甲從南坡上山比較平坦容易，乙從北坡上山比較陡峭艱難，兩人同時(shí)到達(dá)山頂，說明乙的能力可能更強(qiáng)一些，該關(guān)鍵行為在干部考察時(shí)可作為重點(diǎn)考察項(xiàng)。但行為考察必須以結(jié)果為基礎(chǔ)，沒有結(jié)果，也就沒有關(guān)鍵行為。結(jié)果是業(yè)績項(xiàng)，是價(jià)值分配的依據(jù)；關(guān)鍵行為是能力項(xiàng)，是機(jī)會(huì)分配的依據(jù)。

勞動(dòng)態(tài)度能否作為價(jià)值評(píng)價(jià)的依據(jù)？不可以。一個(gè)人勞動(dòng)態(tài)度好，天天加班，如果沒有結(jié)果產(chǎn)出，那么這種加班就是無效加班，甚至還增加了公司的成本。

知識(shí)也不是價(jià)值，學(xué)歷、文憑、考試成績等，只能證明一個(gè)人做了相應(yīng)的勞動(dòng)準(zhǔn)備，但不能依據(jù)勞動(dòng)準(zhǔn)備來評(píng)價(jià)價(jià)值。

華為甚至認(rèn)為，技術(shù)本身也不是價(jià)值。例如把煤洗白是技術(shù)，但市場并不需要把煤洗白。工齡就更不是價(jià)值了，工齡長未必能力強(qiáng)，很多人到一定年齡后，學(xué)習(xí)能力和精力都在下降，創(chuàng)造價(jià)值的能力也可能隨之下降，華為為此甚至推出了鼓勵(lì)員工到了一定工作年限退休的制度。

總而言之，評(píng)價(jià)價(jià)值只以結(jié)果產(chǎn)出為最終的決定性標(biāo)準(zhǔn)，其他標(biāo)準(zhǔn)只能作為參考，不具有決定性意義。

1.考核指標(biāo)設(shè)定要分清結(jié)果和過程

華為內(nèi)部堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度，對(duì)達(dá)不到考核目標(biāo)的員工，往往要實(shí)行降職、免職處理，嚴(yán)重者甚至?xí)晦o退。

有人可能會(huì)說：“員工沒有功勞也有苦勞啊，怎么能說降就降、說辭就辭呢？”其實(shí)很容易理解，現(xiàn)在市場競爭如此激烈，任何一個(gè)企業(yè)都不會(huì)是常勝將軍。在這種人人自危的情況下，企業(yè)哪里還會(huì)去袒護(hù)內(nèi)部某個(gè)臃腫的組織或不稱職的員工呢？

所以，企業(yè)在考核時(shí)，評(píng)價(jià)價(jià)值一定要分清結(jié)果和過程。有績效、有結(jié)果，才算是為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值；否則，即使你在過程中很努力，沒有結(jié)果產(chǎn)出，仍然不能作為考核的目標(biāo)。

我經(jīng)常出差某省會(huì)城市，發(fā)現(xiàn)該市有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，外面下著傾盆大雨，灑水車卻仍然在給路旁的花草樹木澆水。我想這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，一定是業(yè)績管理出了偏差。

再比如，企業(yè)一般設(shè)有受理客戶咨詢投訴的客戶服務(wù)中心，而實(shí)際上企業(yè)給這些部門設(shè)置的考核指標(biāo)基本都是受理客戶問題的數(shù)量、客戶問題及時(shí)閉環(huán)率、客戶滿意度之類的過程指標(biāo)。本質(zhì)上講，客戶服務(wù)中心的獨(dú)特價(jià)值定位在于客戶保留，按照這一價(jià)值定位，其考核指標(biāo)應(yīng)該是客戶回頭率或回購率、增值服務(wù)收入等價(jià)值增值指標(biāo)。

綜上所述，業(yè)績管理應(yīng)從部門或崗位的獨(dú)特價(jià)值定位出發(fā)，考核成果產(chǎn)出而非業(yè)務(wù)過程，考核價(jià)值增值而非價(jià)值消耗。一切過程都是價(jià)值消耗，過程是用來糾偏的，而不是用來考核的，過程的規(guī)律性應(yīng)由被考核者在實(shí)踐中去探索。

2，不能體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，不能反映可分配價(jià)值的指標(biāo)，都不是結(jié)果性指標(biāo)

評(píng)價(jià)價(jià)值一定要搞清楚評(píng)價(jià)的目標(biāo)，既能引領(lǐng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，又能為企業(yè)的價(jià)值分配提供依據(jù)?；谶@樣的目標(biāo)，我們?cè)谠O(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的時(shí)候就有了方向，不能體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，不能反映可分配價(jià)值的指標(biāo)，都不是結(jié)果性指標(biāo)。

比如，一家上市公司長期用訂貨額作為區(qū)域的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，但這家公司與客戶簽訂的合同交付周期往往要四五年，絕大部分收入是在未來幾年分時(shí)段發(fā)生的。顯而易見，訂貨額不是區(qū)域的當(dāng)期業(yè)績，它不過是未來可能的收入而已，訂貨只有轉(zhuǎn)化為營業(yè)收入才能算當(dāng)期業(yè)績。

創(chuàng)造價(jià)值在先，評(píng)價(jià)價(jià)值在后，這是基本的管理常識(shí)。該公司把還沒有發(fā)生的價(jià)值納入了評(píng)價(jià)，顯然違背了常識(shí)，其帶來的后遺癥就是：區(qū)域馬上就可以分到很多獎(jiǎng)金；區(qū)域可能不再關(guān)注合同執(zhí)行，因?yàn)楹贤瑘?zhí)行與個(gè)人收益關(guān)系不大；客戶若中途終止合同，意味著公司將給區(qū)域多支出獎(jiǎng)金。

那么該公司為什么這么做？他們給出的理由是：區(qū)域總經(jīng)理都有公司股份，如果公司業(yè)績不好，股價(jià)就上不去，他們的損失就會(huì)更大，所以公司認(rèn)為如此的價(jià)值評(píng)價(jià)不會(huì)導(dǎo)致區(qū)域不關(guān)注合同執(zhí)行。

實(shí)際上這個(gè)邏輯并不成立，因?yàn)楫?dāng)討論到要把訂貨額這一評(píng)價(jià)指標(biāo)更改為營業(yè)收入時(shí)，各區(qū)域均表示激烈反對(duì)，說明他們心里更看重現(xiàn)實(shí)獲利，而不是什么股權(quán)收益，畢竟公司股價(jià)連年下跌，他們?cè)缫岩姽植还至恕?/span>

但話說回來，難道成功簽訂一份合同，真的就不能作為評(píng)價(jià)價(jià)值的依據(jù)嗎？當(dāng)然不是，關(guān)鍵看它是否給公司創(chuàng)造了價(jià)值。只有創(chuàng)造了價(jià)值，才有評(píng)價(jià)價(jià)值的前提。假如我們把拿到首付款作為成功簽訂一份合同的標(biāo)志，據(jù)此評(píng)價(jià)價(jià)值就沒什么問題了，因?yàn)槭赘犊罹褪且环N可分配的價(jià)值。

3，防止出現(xiàn)目標(biāo)博弈現(xiàn)象

價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候，用目標(biāo)完成率之類的相對(duì)值指標(biāo)時(shí)要特別注意，企業(yè)應(yīng)盡可能使用絕對(duì)值指標(biāo)，這樣就可以防止一些人鉆空子，比如經(jīng)常出現(xiàn)的目標(biāo)博弈現(xiàn)象。

目標(biāo)博弈在企業(yè)里可以說是普遍現(xiàn)象。一些管理者在面對(duì)經(jīng)營挑戰(zhàn)時(shí)，為了給部門或個(gè)人減壓，不惜以各種理由和困難向管理層提出調(diào)低經(jīng)營目標(biāo)的要求。目標(biāo)一減，壓力似乎是輕了，可企業(yè)的負(fù)擔(dān)有增無減，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減。所以這種目標(biāo)博弈就好比鴕鳥把頭埋在沙子里，對(duì)企業(yè)經(jīng)營有害無益。

放任目標(biāo)博弈的結(jié)果，是企業(yè)為此要付出成長的代價(jià)。一些人不敢挑戰(zhàn)較高的目標(biāo)和要求，一個(gè)重要原因是他們把眼光停留在資源、能力、條件、風(fēng)險(xiǎn)等障礙因素上，缺乏對(duì)機(jī)會(huì)的洞察和把握。所以，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)根據(jù)外部的市場和機(jī)會(huì)來定，把業(yè)務(wù)放到商業(yè)大環(huán)境中看，而不是根據(jù)內(nèi)部的資源、能力和條件來定。

一些企業(yè)采用目標(biāo)完成率之類的指標(biāo)，無形中就給人提供了鉆空子的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹灰涯繕?biāo)博弈下來了，目標(biāo)完成率自然就高了。這樣的業(yè)績來得太簡單，它拼的不再是努力，而是博弈水平。殊不知目標(biāo)是不能博弈的，可以博弈的只有資源。

所以，企業(yè)要嚴(yán)防出現(xiàn)壞的制度設(shè)計(jì)，最好用業(yè)績的完成值而不是完成率作為部門或個(gè)人的業(yè)績衡量指標(biāo)，以壓縮博弈空間。

合理分配價(jià)值

價(jià)值分配絕不是分錢那么簡單，這里有兩個(gè)概念非常重要：一個(gè)是分配方案，一個(gè)是分配兌現(xiàn)。

分配方案是分配未來，即在價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)，就未來可能創(chuàng)造的價(jià)值以及分配辦法，與各價(jià)值創(chuàng)造主體達(dá)成一致。分配兌現(xiàn)是分配現(xiàn)在，即價(jià)值創(chuàng)造完成后，企業(yè)按照事先約定的分配方案，向各價(jià)值創(chuàng)造主體兌現(xiàn)分配承諾。

1，分配方案要打破平衡，拉開差距

企業(yè)通過分配方案和分配兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配的閉環(huán)管理。但現(xiàn)實(shí)情況卻是，很多企業(yè)往往缺失了前面的分配方案部分，只保留了事后的分配兌現(xiàn)。或者說，它們認(rèn)為的分配方案其實(shí)就是事后的分配兌現(xiàn)方案，很多負(fù)面結(jié)果都因此而起。

第一，這樣不利于導(dǎo)向沖鋒。員工是基于個(gè)人利益的計(jì)算來決定自己行為的，他們事先如果不清楚自己要做什么貢獻(xiàn)，以及貢獻(xiàn)和回報(bào)之間是什么關(guān)系，那么他們努力的意愿和動(dòng)機(jī)自然會(huì)打折扣。

第二，這樣容易導(dǎo)致大鍋飯現(xiàn)象。一般來說，價(jià)值產(chǎn)生以后，每個(gè)人都希望多分一部分利益，這是人之常情。如果沒有事先約定好分配方案，矛盾沖突就比較大，管理層最后不得不打著公平的旗號(hào)做出一些平衡措施，其結(jié)果就是大家趨于平均，價(jià)值分配最后變成了大鍋飯。平衡次數(shù)多了，就會(huì)平衡出一堆懶人，企業(yè)也就沒有了活力。

在這個(gè)問題上，華為提出了“打破平衡，拉開差距”的激勵(lì)理念。其實(shí)這不是人為地拉開差距，而是真實(shí)還原各價(jià)值創(chuàng)造主體的貢獻(xiàn)差距。當(dāng)企業(yè)事先約定好分配方案后，大家都會(huì)積極地去掙獎(jiǎng)金，自然也就拉開了差距。

因此歸結(jié)起來，合理分配價(jià)值真正的導(dǎo)向只有一個(gè)，就是價(jià)值分配以后，各價(jià)值創(chuàng)造主體都能保持沖鋒的隊(duì)形，努力實(shí)現(xiàn)下一輪更大的價(jià)值創(chuàng)造，所有的激勵(lì)設(shè)計(jì)必須圍繞這一點(diǎn)來進(jìn)行。員工的責(zé)任貢獻(xiàn)是有層次的，所以分配方案要區(qū)分層次，同時(shí)匹配相應(yīng)的激勵(lì)手段（見圖5-4）。

第一個(gè)層次：價(jià)值交換。

不同崗位有不同的責(zé)任貢獻(xiàn)要求，工資作為最基本的激勵(lì)手段，是與之相對(duì)應(yīng)的。責(zé)任基本相同，貢獻(xiàn)有一定差異，可以通過工資帶寬來對(duì)應(yīng)；責(zé)任明顯不同，可以通過職級(jí)工資分段對(duì)應(yīng)。工資如果與責(zé)任貢獻(xiàn)脫鉤，工資就成了保健因素；工資與責(zé)任貢獻(xiàn)聯(lián)動(dòng)，動(dòng)態(tài)調(diào)整，工資才算是激勵(lì)因素。華為在這方面實(shí)施的是“以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪”的政策，努力讓工資成為能上能下的激勵(lì)因素。

第二個(gè)層次：價(jià)值共享。

員工如果完成了定額，就可以獲得工資；如果超出了定額，就可以獲得獎(jiǎng)金。所以，獎(jiǎng)金一般是用來獎(jiǎng)勵(lì)驚喜的，沒有驚喜，理論上不應(yīng)該有獎(jiǎng)金。

華為的項(xiàng)目獎(jiǎng)就是例子。在預(yù)算之內(nèi)，如果按照進(jìn)度和質(zhì)量要求完成了一個(gè)交付項(xiàng)目，項(xiàng)目組可以領(lǐng)工資；如果節(jié)省了預(yù)算，項(xiàng)目組可以按比例從節(jié)省的部分中提取獎(jiǎng)金。這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)就充分體現(xiàn)了掙錢的理念，這就是一種價(jià)值共享。

第三個(gè)層次：利益共同體。

員工在工作中做出的貢獻(xiàn)，如果能給公司帶來長期收益，員工和企業(yè)就成了利益共同體，這就應(yīng)該讓員工在一定時(shí)間窗口內(nèi)享有長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)在研發(fā)領(lǐng)域和新市場拓展領(lǐng)域應(yīng)用比較多。

有一家上市企業(yè)，采用的是傳統(tǒng)的“工資+ 獎(jiǎng)金”的激勵(lì)手段，但這些手段對(duì)一些研發(fā)人員效果不大，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研發(fā)的部門長期沒有成果產(chǎn)出，該怎么激勵(lì)呢？錢給多了，企業(yè)覺得虧；錢給少了，人又留不住。

針對(duì)這種情況，該企業(yè)采用了長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，比較好地解決了這個(gè)問題。方案要點(diǎn)大致如下：

研發(fā)項(xiàng)目組必須對(duì)賭自己申報(bào)的項(xiàng)目，對(duì)賭的比例在10%~20% 預(yù)算范圍內(nèi)可選。
在產(chǎn)品試制成功、產(chǎn)品商用成功和產(chǎn)品小批量上市成功這三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，分別設(shè)置一定額度的獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)項(xiàng)目組研發(fā)和快速取得進(jìn)展。
產(chǎn)品規(guī)模上市后，按比例分享三年紅利，并在第三年返還對(duì)賭金。
若產(chǎn)品研發(fā)不成功，則對(duì)賭金全部計(jì)入產(chǎn)品研發(fā)沉沒成本。

這個(gè)方案的獨(dú)特之處就在于激勵(lì)機(jī)制中加入了對(duì)賭，抬高了研發(fā)人員在項(xiàng)目不成功情況下的個(gè)人成本壁壘，并增加了研發(fā)人員在項(xiàng)目成功后的收益預(yù)期，從而讓員工和企業(yè)在一定程度上形成了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享的利益共同體，員工的職業(yè)心態(tài)和使命必達(dá)的意愿也得到了強(qiáng)化。

第四個(gè)層次：事業(yè)共同體。

一些骨干員工是在用使命感工作，他們把個(gè)人的成長和企業(yè)的成長聯(lián)系在一起。對(duì)于這些人，企業(yè)應(yīng)該用股權(quán)激勵(lì)把他們團(tuán)結(jié)起來，以激發(fā)他們的企業(yè)家精神，鼓勵(lì)他們長期艱苦奮斗。

華為就是把有使命感的員工全部納入企業(yè)家的分配范疇，每年根據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)和使命感識(shí)別這樣的員工，賦予他們更多的股權(quán)激勵(lì)，與他們共享公司成長的收益，共擔(dān)公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。員工的責(zé)任層次基本上決定了其貢獻(xiàn)的層次。其中，高層聚焦公司的是長期利益、戰(zhàn)略性思考及創(chuàng)造股東價(jià)值，因此他們的股權(quán)激勵(lì)收益大于工資、獎(jiǎng)金的收益；中高層聚焦的是短期績效和長期目標(biāo)的平衡，因此他們的工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收益相對(duì)比較均衡；中基層聚焦的是年度工作任務(wù)和最終實(shí)現(xiàn)運(yùn)營結(jié)果，因此他們以工資、獎(jiǎng)金收益為主，同時(shí)輔以一定的股權(quán)激勵(lì)收益，以保留新生代人才；基層作業(yè)人員聚焦的是做好本職工作和持續(xù)改進(jìn)，因此他們理論上只能獲得工資和獎(jiǎng)金收益。

2，價(jià)值分配向企業(yè)需要的方向傾斜

價(jià)值分配不光承擔(dān)了還原價(jià)值貢獻(xiàn)的目的，關(guān)鍵還要導(dǎo)向沖鋒，因此價(jià)值分配必須形成一定的價(jià)值坡度，向企業(yè)需要的方向傾斜。在華為，由于崗位職級(jí)承載了很多價(jià)值分配差異化的功能，通過崗位職級(jí)稱重，可以達(dá)到一部分傾斜的目的。第一，崗位職級(jí)向作戰(zhàn)單元傾斜。同一業(yè)務(wù)單元內(nèi)，支撐平臺(tái)崗位的職位職級(jí)應(yīng)低于主要作戰(zhàn)崗位的職位職級(jí)。第二，崗位職級(jí)向一線和海外崗位傾斜。同等條件下，國內(nèi)崗位的職位職級(jí)低于海外崗位的職位職級(jí)，機(jī)關(guān)崗位的職位職級(jí)低于一線崗位的職位職級(jí)。第三，降低機(jī)關(guān)崗位的吸引力，適度拉大機(jī)關(guān)崗位垂直級(jí)差，適度縮小一線崗位垂直級(jí)差。

華為還把一些福利政策也盡可能地設(shè)計(jì)成了達(dá)成傾斜的激勵(lì)手段，比如愿意派駐海外的，享受駐外補(bǔ)貼；愿意去艱苦地區(qū)的，享受艱苦補(bǔ)貼；等等。這些傾斜措施，說白了就是利益牽引，讓員工自覺自愿地流向公司需要沖鋒的崗位。

但是，如果我們認(rèn)為做好了以上這些價(jià)值分配就萬事大吉，那就錯(cuò)了。價(jià)值分配導(dǎo)向沖鋒，其實(shí)既不體現(xiàn)在員工得到多少，也不體現(xiàn)在員工失去多少，而體現(xiàn)在員工一直抱有一種“怕失去”的心理狀態(tài)。這就好比談戀愛，對(duì)方如果答應(yīng)你的追求，你可能就放松了心情；對(duì)方如果回絕了你的請(qǐng)求，你也就放棄了念想。最讓人處于高度激活的狀態(tài)是：人家既沒有答應(yīng)你也沒有回絕你，所以你就得小心翼翼、處心積慮，思考下一步如何表現(xiàn)。抱有這種“怕失去”的心理狀態(tài)，好處是有利于員工自覺克服消極的自我暗示，持續(xù)保持積極的心態(tài)。這就是價(jià)值分配過程中的人性考量。

華為價(jià)值分配的靈魂就準(zhǔn)確地詮釋了“怕失去”這三個(gè)字：每個(gè)人前面都懸著很多誘惑，只要好好干，就有機(jī)會(huì)升職、加薪、分配股權(quán)、享有分紅等；如果掉隊(duì)了，等著你的就可能是降職降薪、不勝任淘汰、獎(jiǎng)金減少等。對(duì)不努力的人來說，每天聽到的都是周邊人的好消息，在這種文化氛圍下，員工哪怕還剩一點(diǎn)點(diǎn)上進(jìn)心也都會(huì)不甘示弱，愿意舍命一搏。華為永遠(yuǎn)不給人駐足停留的時(shí)間。

特別強(qiáng)調(diào)的是，價(jià)值分配絕對(duì)不是少數(shù)人的盛宴，價(jià)值分配必須激活各價(jià)值創(chuàng)造主體，實(shí)現(xiàn)群體奮斗。

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原創(chuàng) 胡賽雄 華夏基石e洞察 2023-05-22 07:43 發(fā)表于廣東

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